商务模式与企业战略差异问题研究，本文主要内容关键词为：企业战略论文,差异论文,模式论文,商务论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
20世纪末，网络经济潮起潮落，互联网泡沫的破裂使得商务模式屡受诟病，但却没能掩盖Intel & Dell 公司、西南航空公司(Southwest Airlines)、雅虎(yahoo)、eBay、Amazon.com和辛巴克咖啡(Starbucks)等企业依靠独特的商务模式进行创业并获得巨大成功的事实。在新经济时代的今天，商务模式仿佛是一个神奇的魔杖，具有点石成金的功能。因此，企业界和学术界对商务模式的关注越来越多，对商务模式创新的研究也越来越多。从某种意义上说，近代商业史中一些著名成功案例都说明了一个问题：这就是企业跳跃式地发展中都进行了商务模式的创新。这些企业创新用传统战略管理理论的观点来看，实际上也是进行了经营战略的变革。但与战略相比，商务模式包含了传统战略理论框架在内的更为系统的经营构架，属于德鲁克所描述的“经营理论”范畴，①更加强调了实现性和实践性。琼·玛格丽塔等(Magretta，Stone，2002)在《管理是什么？》一书中指出，“商务模式”和“战略”已经成为今日企业里被滥用的术语，尽管有许多人将这两个术语交替使用，但商务模式与战略不同。[1]
对于如何正确认识与运用商务模式和战略理论以及清楚地区别两者之间的关系，国内外理论界一直存在一些分歧，且其观点只散见于少量的文献之中，而专门研究商务模式与战略两者之间关系的学者仍很鲜见。有鉴于此，本文主要从理论视野、环境认知、价值创造、价值分享和价值获取等层面深入剖析商务模式与战略两者之间的差异，以期人们进一步澄清两者之间的关系，进而指导企业如何进行商务模式创新等方面能有一定的启发性。
二、理论视野差异分析
任何一种管理理论都是建立在一定的研究假设或出发点之上的，商务模式理论与战略理论也不例外。研究假设或出发点是否合理和科学，直接关系到以此为基础建立的理论是否具有科学性和可行性。换句话说，理论与实践出现严重偏差，往往源于理论的基本假设或出发点对现实的偏离。为此，我们首先需要回溯到现有战略管理体系的理论视野。
图1 传统战略理论视野
资料来源：Arth.A.Thompson,Jr.,and A.J.Strickland Ⅲ,Strategic Management:Concepts and Cases[M].12th Edition,McGraw-Hill,2001.
1.战略理论视野
如图1所示，传统的战略理论认为，企业面临的环境分为外围环境、直接的产业竞争环境与内部环境。外围环境包括那些在广泛的社会环境中影响各行各业的要素，如经济、技术、社会价值和生活方式、法律法规以及人口资源生态环境等；直接的产业竞争环境包括：供应商、买家、新进入者的威胁、替代品生产商，以及竞争对手之间的竞争程度；内部环境组成要素包括企业拥有的资源、能力和核心竞争力等。对外围环境、直接的产业竞争环境、内部环境的分析，共同影响到企业的战略意图、战略使命、战略行动的制定。总体环境的分析着眼于未来，产业环境的分析重点在于了解影响企业利润能力的条件和要素，而企业内部环境分析可以决定它能做什么，即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。
在企业的内外环境中，产业组织范式理论强调，直接的产业竞争环境对竞争优势和超额利润的影响更直接(Van Neumann & Morganstern,1953; Schelling,1960; Porter,1980; Brush,Bromiley & Hendrickx,1999等)；[1]基于资源的观点和核心能力理论则认为，内部环境对企业绩效的影响相对外部更为突出(Wernerfelt,1984; Stalk,1992; Prahalad & Hamel,1990; Berney,1991; McEvily & Zaheer,1999等)。[2]
通过研究，我们不难发现：(1)上述产业组织范式理论、基于资源的观点与核心能力理论能够彼此一致的是，整个经济、技术、社会价值和生活方式、法律法规以及人口资源生态环境等重要影响因素被视为对企业现实经营比较间接和遥远的外围环境。因此，从某种程度上说，传统战略理论对经营环境的认知是静态和平面的，各个子环境只有近远之分，彼此之间缺乏有机的联系，更没有动态互动的关联关系；(2)直接产业竞争环境或内部环境对企业的业绩起支配作用导致了战略选择呈现单向、简单和静态的取向。其结果是企业已有的竞争优势不能适应快速多变的市场需求，并造成竞争的同质化，超额利润将难以维持。
然而现实生活中，如彩电和手机行业，经济的全球化、爆炸性的技术、社会价值观的更迭、顾客需求的快速多变等，都在发生着直接、频繁的变化，它们直接影响着企业经营绩效，给企业正常经营带来高度不确定性和巨大的不可预测风险，而且各个子环境再也没有远近之分，彼此之间紧密地联系在一起。如：企业与竞争对手之间由原来单纯的竞争关系在某些场合可能变成了合作关系，既有竞争又有合作，即“竞合关系”；企业上游供应商可能变成企业的竞争对手等。因此，战略理论研究已经走到了每一个学科都要经历的思维上的尴尬时期，部分原因在于理论视野过于狭隘和呆板，致使其对企业管理实践中遇到的难题的解释力有所降低。
2.商务模式理论视野
从源头上看，商务模式作为一个专用术语最早出现在管理领域的文献中大约在20世纪70年代中期。20世纪80年代，商务模式的概念开始出现在反映IT行业动态的文献中，而直到互联网在20世纪90年代中期形成并成为企业的电子商务平台之后，商务模式才作为企业界的时髦术语开始流行并逐步引起理论界的关注。现在，人们对商务模式的认识开始超越电子商务企业而转向一般企业，研究的问题更具一般性，即从信息管理领域扩展到了企业管理领域更广阔的空间；[2]研究视野方面，相对于传统的战略理论而言，更加强调环境的动态性和有机性。本文引入翁君奕(2004)用以界定“介观商务模式”的全面环境互动模型(见图2)作为新的环境分析框架很好地顺应了商务模式理论研究和企业管理实践发展的需要。[3]
图2 全面环境互动模型
在全面环境互动模型中，原来的外围环境变成了企业赖于安身立命的平台环境，直接的产业竞争环境被分成了三个子环境，即买家和供应商分别构成了企业开展经营所需的下游客户环境和上游伙伴环境，而对手企业、新进入者和替代品生产商构成了顶板环境。区别于图1的传统认知，在图2的立体式模型里，各个子环境之间是相互影响的，具体包括各个子环境之间一一对应的相互影响和各环境之间连锁或多向关联的相互影响。前者如客户环境与顶板环境之间的关联互动，后者如客户环境的变化引起平台环境的改变，而平台环境的改变又导致顶板环境的变化等。平台环境的变化不仅可以直接改变客户环境或伙伴环境，而且还会导致顶板环境的变化。[4]
与传统战略管理理论不同，全面环境互动模型的一个最重要进展，是它把经济、技术等外围间接环境直接纳入研究视野，是既生动又严谨地刻画了企业在制定经营战略和日常管理中必须日益密切地留意自己脚下平台环境变化的现实趋势，而且在此基础上企业可以根据平台环境的具体状态来观察市场结构的变化，从而摆脱了战略管理研究中出现的尴尬局面，大大地提高了理论对企业实践中遇到的管理难题的解释力。
三、环境认知差异分析
1.战略理论对环境的认知
战略理论的基本框架是由环境、战略模式和组织三者构成的。此处本文主要讨论战略理论对环境的认知问题。
当今快速变化及不确定的动态环境已经是企业普遍面临的事实。企业无时无刻不在与外部环境进行着信息、资金、人才、物质资源等方面的交流。当环境发生变化时，这些交流必然影响企业的资源及能力配置，进而促进战略的变化。环境变化导致战略变化，如：战略范围、资源使用、竞争优势和协同作用的变化；[4]组织结构发生变化；战略执行过程中的变化等。企业战略变化又导致形成新的环境，对环境变化和战略变化关系的处理，经常使企业陷入危机。认识不到环境变化的企业，往往盯着企业内部的合理化，而对环境变化默然置之，当然就不会采取相应措施，以至陷入环境变化引起的危机之中。寻求在变化了的环境下的竞争优势已成为当前企业战略研究的首要问题，而对企业战略环境的认识及其分析就显得异常重要了。
早在将战略思想引入企业管理之初，巴纳德(1938)就指出，管理者必须审视环境，然后调整组织以保证与环境的平衡状态，成功取决于与员工和组织与之打交道的外部机构的良好关系。[5]后来的学者们对企业战略环境的研究多少受到其思想启发。安索夫(1965)认为，企业战略主要是关心企业外部胜于企业内部，特别是企业生产的产品构成和市场，决定企业干什么事业，以及是否要干。安索夫把战略管理过程看作开放的系统，要使系统得到最大成效就必须保证外在及内在的配合。所谓外在配合，是环境的变化程度和组织战略动力之间的配合；内在配合，是战略动力和战略能力(如：组织文化、管理能力等)的配合。如果外在、内在配合得好，战略就起指导作用，组织活动成效就高；反之战略就会流于形式，组织成效就低。[6]安德鲁斯(1967)将影响企业战略的内部因素与外部因素放在同等重要的位置，提出了著名的SWOT分析框架，其中S、W是指企业所具有的强势和弱势，O、T是指企业环境中存在的机会和威胁。[7]这一框架的基本出发点是能够给企业带来竞争优势的战略都应该以己之长，攻敌之短，利用机会，避免威胁。
安德鲁斯的分析框架明确指出了企业从外部环境和内部状况两个方面相结合作为企业战略的出发点。科利斯和蒙哥马利(1990)在哈佛商业评论上评价说：“企业竞争战略的理论框架在很大程度上是由安德鲁斯所构想的”。②其后的学者们分别从两个方面进行了大量研究工作，其中以强调从内部寻求竞争优势的资源(能力)学派的学者们指出，环境的变化会减少企业资源和能力在当前使用中的价值。因此，面对复杂多变的环境，企业首先要找出环境变化和趋势的早期信号，然后持续观察环境变化和趋势并预测其结果，其次要对未来的投入与产出进行深入剖析，最后在认知、学习、借鉴和吸收等一系列的行为过程中减少企业面临动态环境下的不确定性和复杂性。
2.商务模式理论对环境的认知
相对于传统战略理论而言，学术界关于商务模式理论对环境的认知却有着不同的看法。
翁君奕(2004)在分析了传统的企业管理理论的研究方法后认为，对于企业经营系统的研究一般有两种方法，即“黑箱”和“拆箱”方法。所谓“拆箱”方法将企业整体分解成各种具体的部分或职能活动加以分析，了解这些部分可能的功能和发挥作用的方式。这种方法主要应用于营销管理、组织管理、运作管理、财务管理和人力资源管理等具体职能领域的研究。而“黑箱”方法是不具体或不着重分析企业内部的经营活动，而是根据企业外部投入或产出环境来确定企业内部应具有的特征或者分析已有的特征是否适应外部的环境变化，该方法适用战略管理领域。如果根据特定的总体环境格局来进行企业的经营决策，就沿袭了战略管理课程里的战略计划制定及其过程。但现实中企业经营的各个相关环境之间总是通过各种经营活动进行着复杂和密切的物质、资金和信息等各种资源的互换和交流。因此，很有必要把关注的视线深入到推动上述互换和交流过程的各种经营活动，特别是直接在各个环境之间起沟通和媒介作用的各种活动方式的组合，并进一步了解它们的不同组合对环境的利用效率是否存在重要影响。换句话说，各种经营活动有意义的组合，即商务模式创新是其充分利用企业外部环境的结果。[3]赖国伟(2004)指出，所谓商务模式创新就是在以客户为中心和以企业为中心的价值分析基础上，对价值分析体系要素重新进行发现和定义，并对企业活动进行相应的配置、组合和协调，保证企业所有的活动与价值分析体系的一致性和适应性，从而捕获技术创新、市场需求等外部环境要素变革引起的机遇，挖掘机遇带来的客户价值和企业价值。[8]罗珉，曾涛，周思伟等(2005)在探索商务模式的经济学解释中强调，从根本上讲，社会分工的演进进一步导致了信息的分散化和信息的不对称，商业模式的创新实质上是一种基于信息不对称下的企业家的机会主义行为，它可以使每一个市场参与者都能够有机会来打破现有优势企业的竞争优势，获取和创造出一种新的经济租金。企业组织的环境越是处于变化中，市场信息越不对称，也就越有可能产生熊彼特租金或企业家租金。[9]这也说明了在市场中存在着还没有被企业发现的市场需求。这种市场需求为商务模式的存在和创新提供了条件和土壤。
由此，现有商务模式理论认为，外部环境的复杂性和不确定性，如技术变革和市场需求变动，尤其是新经济的出现，是诱发商务模式产生和创新的重要外部原因。在技术、市场和竞争发生着根本性变化的网络经济时代，无论是传统企业还是新兴的互联网企业和高新技术企业都面临着商务模式创新和选择的问题。
四、价值创造、价值分享和价值获取的差异分析
1.价值创造与价值分享
价值创造是战略的永恒主题。翁君奕(2007)认为，主流战略理论是以不完全竞争的卖方市场为前提的，即战略定位理论、基于资源的观点以及核心能力理论与不完全竞争市场是有关联的。不完全竞争市场包括完全垄断、寡头垄断和垄断竞争三种类型，基本特征是行业中的在位厂商具有一定程度上支配价格的力量。在这里，作为供给方的企业定价能力越强，意味着作为需求方的消费者在市场交易中受到的忽视越严重。所以，在各种不完全竞争市场理论中，消费者被当作不同程度价格歧视的对象而非平等或占支配地位的主体来对待。由此，我们推断，按照传统战略理论，企业的价值是企业通过独特的定位或所拥有的核心能力和关键资源创造出来的，因而不涉及与股东和经营者之外的其他利益相关者分享的问题。企业战略管理的任务就是寻找更有利的、创造并独享价值的机会和能力。[10]
虽然商务模式理论也强调价值创造，但对价值分享却存在着不同的看法。Amit & Zott (2000)指出，商务模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源；[11]Afuah和Tucci(2002)把商务模式看作是公司运作的秩序，公司依据它建立、使用其资源、超越竞争者和向客户提供更大的价值，依据它获利；[12]Afuah(2004)进一步提出，商务模式是企业在给定的行业中，为了创造卓越的客户价值并将企业推到自己获利的位置上，运用其资源执行什么样的活动，如何执行这些活动以及什么时候执行这些活动的集合；[13]Rappa(2004)认为，商务模式明确了一个公司开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型；[14]罗珉，曾涛，周思伟(2005)强调，商务模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。[9]
上述观点尽管表述不一，但其内在逻辑却是一致的，即在新的竞争环境下，以往企业通过创新独享超额利润的最大化行为已经行不通，价值创造必须通过上游供应商、下游顾客、内部员工、股东或利益相关者等的分享激励来实现。究其缘由，可以归结为以下几点：
(1)客户经济的主导地位致使厂商失去了价格支配力。互联网技术以及电子商务的出现不仅改变了企业的生产方式，而且也大大地改变消费者的购买和支付方式。因此，客户可能随时改选其它企业的产品。为了获得并留住客户，企业必须给客户提供额外的剩余。
(2)分散经营风险的需要。快速变化的技术和客户需求的差异化给企业现有的战略带来巨大风险。因此，与上游重要供应商、下游客户等结成战略联盟，更多地变交易关系为合作伙伴关系，与竞争对手在一定场合下相互合作，变敌对关系为合作关系，与它们分担风险、共享利润就成为企业的理性选择。
(3)发现利润区并创造价值的需要。由于资本的大量过剩、技术的快速扩散等因素致使进入门槛的降低，使几乎所有现成机会都很快变成微利业务，③于是总能领先一步发现消费者新的喜好和流行趋势并借此创造市场价值就成为竞争优势的真正所在。然而，这类发掘过程无法等待自己的资源和能力全部培育完整之后开始启动，或者主要依靠自己的内部力量来完成，企业必须以价值分享机制调动关键利益相关者来共同从速发掘出新的价值。
2.价值创造与价值获取
关于价值创造与价值获取，理论界主要有两种观点：一种观点认为价值创造与价值获取是正确区分商务模式与战略的分界线；另一种观点则认为，价值创造与价值获取在商务模式研究中同时并存。
Chesbrough & Rosenbloom(2002)在论述商务模式与战略两者差异时指出，商务模式起始于为顾客创造价值，并围绕价值来构建。尽管商务模式也关注价值获取，但价值获取与可持续性更应该属于战略范畴。另外，当前或潜在竞争对手对企业收益的竞争威胁居于战略的中心地位，而在商务模式中并不处于中心地位。[15]Allan Afuah(2004)也对商务模式与战略进行了区分，认为战略关注竞争获胜、获得优良绩效和实现目标。从某种程度上说，战略是关于绩效的，而商务模式与“赚钱”有关。不过他也提到，商务模式应包括战略和运营有效性的利润导向方面，并与赢利性息息相关。[13]Chesbrough(2003)指出了区别商务模式和战略不同之处在于价值创造和价值获取方面。商务模式的焦点在于“价值创造”，战略的焦点在于建构一个“持续性的竞争优势”。[16]
针对价值创造与价值获取归属问题，王伟毅，李乾文(2005)通过从创业视角对商务模式研究后认为，商务模式包含价值创造与价值获取两种机制。[17]商务模式是一个综合性概念，它并非指单纯的赢利模式，但也没有抛弃价值获取的内容，而是将价值创造与价值获取有机地结合起来，形成价值创造和获取两种机制在企业内部的平衡。这两种机制也合理地说明了企业内部资源和能力与外部竞争优势的内在逻辑关系。我国部分学者在商务模式研究中也将价值创造与价值获取结合在一起。
这些观点尽管不同，但都强调战略具有竞争特征，通过建立并保持竞争优势进而战胜对手、获取优良绩效是战略的主要目的和内容；而商务模式被描述成“一个将业务各个部分适配在一起的系统”，但是它并没有把绩效的一个关键面“竞争”考虑进来。企业早晚都会碰到竞争者，处理这个现实问题就是战略的任务。[18]
五、结束语
通过上述研究可见：1.在理论视野方面，与战略理论不同，商务模式理论把企业外围间接环境直接纳入研究视野，并视为企业赖于安身立命的平台环境，同时根据企业管理实践和理论发展的需要，把企业经营的各个子环境视为一个关联互动的有机整体，摈弃了静态的、僵化的传统观点。2.在环境认知方面，战略理论强调在一系列的企业行为活动中减少或规避环境的不确定性和复杂性；商务模式理论则认为技术、信息、市场需求等环境的不确定性和复杂性为商务模式的产生和创新提供了条件和土壤。3.在价值创造与价值分享方面，战略理论认为，企业的价值是其通过独特的定位或所拥有的核心能力和关键资源创造出来的，而不涉及与股东和经营者之外的其他利益相关者分享的问题；商务模式理论则指出，在微利时代的今天，企业必须设立一个有效的激励措施促使上游供应商、下游客户、内部员工、股东或利益相关者等的共同参与，通过分享、激励实现价值创造。4.在价值创造与价值获取方面，战略理论重视企业外部竞争与竞争策略，商务模式理论则关注企业内部经营、竞争基础与依据；战略理论强调战胜对手获取利润，而商务模式理论则看重企业本身是否具有巨大的赢利潜力。
商务模式与战略两者之间的差异性研究，对我们构建一个有效的商务模式评估体系，指导企业如何进行商务模式创新，进而提高企业的整体竞争力无疑具有十分重要的理论意义和实践价值。
注释：
①德鲁克(Drucker，1954)在其名著《管理的实践》中提出了企业经营的三个基本问题：一是我们的经营是什么？二是我们的经营应该是什么？三是我们将来的经营应该是什么？此后，德鲁克(Drucker,1964)在《结果的管理》一书中进一步发展了他的这个思想，总结了企业经营的四个基本问题：一是谁是我们的顾客？二是顾客重视的价值是什么？三是我们怎么从这项经营中赚钱？四是我们以适当的成本向顾客提供价值的内在经济逻辑是什么？
②Collis,D.J.,Montgomery,C.A.Competing on resources:Strategy in 1990s[J].Harvard Business Review,1995,73 (4):118-129.
③进入2000年以来，全球非金融类公司的净利润率已经下降到5％，创50年以来的新低。在整个20世纪八九十年代，这一指标一直在10％～15％之间波动。5％的净利润率意味着企业随时会进入亏损状态。
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