邮电经营联盟战略的运用，本文主要内容关键词为：邮电论文,战略论文,联盟论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
伴随着市场经济浪潮的冲击，邮电企业为了实现自己的经营目标，不断摒弃自我封闭的模式，积极与其他部门进行战略合作，多方建立伙伴关系，发展达到共同目标、获得最大效益的网络式联盟，初步形成具有邮电特色的经营联盟战略。其具体表现形式如下：
同一性产品部门联盟
广东邮电按照“联合建设，邮电经营，委托代办，互惠互利”的原则，将非邮电系统的寻呼业务纳入邮电经营的轨道，调动了各方面积极性，促进了业务发展。广州空军于1989年开办“八一”台，由于中继线不足，难以发展用户，一度陷入困境。1992年3月，邮电部门与广空携手合办，经营权划归邮电部门，8个月时间用户翻番，1993年又增加22个销售台，发展2万用户。与此同时，广州电信局面对10多家寻呼台的竞争，投入65万美元，建成具有20多万户处理能力的自动寻呼多台联盟系统，4个月发展用户5万户。在互利基础上发展寻呼机，较好地理顺了通信秩序，提高了通信网综合效益，促进了业务发展。目前，广东共有403个无线寻呼台、500多万用户，其中属于联办的分别为360个台、300万用户。
广东联合发展无线寻呼的经验表明，在市场竞争激烈、邮电企业不可能包打天下的情况下，邮电企业应用开放的思路指导经营，对国家允许开放的业务，采取“联合建设”战略，将其纳入邮电经营的范围。非邮电部门作为服务提供者，负责提供频率、设备、场地、人手，邮电部门作为经营管理者，负责提供中继线、业务咨询等，收入则按比例分成，这无疑是今后邮电经营管理发展的一个新趋势。
与互补性产品部门联盟
通信器材与邮电产品具有互补性的关系，通信器材在数量和质量上能否得到保证，对邮电产品的营销影响很大，同时器材的价格也直接影响到通信产品的价格和利润。这两个部门联合，定能收到“一石二鸟”之效。
镇江是一个44万人口的中等城市，仅无线寻呼台就有9家，通信市场竞争十分激烈。为找到新的市场启动点、新的经济增长点，把握市场竞争主动权，镇江邮电局利用通信产品与通信器材休戚相关的关系，主动邀请通信器材生产厂家上门开展直销活动，降低价格，让利于客户，并形成批量销售。1995年1—7月共发展寻呼机1.33万户，其中厂方直销的近一万，占销售总数的75%。同时，直销厂家派出技术人员免费维修寻呼机，为邮电台树立了良好的信誉。不少社会台用户纷纷携机入网，使该局邮电寻呼市场占有率达85%以上。而今年江苏无线寻呼公司推出的128、129邮电寻呼租机活动，更是将这一战略运用得淋漓尽致。该活动由卡西欧产品厂家负责提供寻呼机，江苏无线寻呼公司负责经营，从而使厂家找到了产品销路，邮电解决了资金缺口，用户得到了实惠。每天按计划投入的寻呼机都被抢购一空，很多营业窗口出现了火爆的场面。从6月18日到28日10天里，全省租出寻呼机4万部，相当于平时一个月发展数。各自的市场目标获得了相得益彰的效果。
与相近性产品部门联盟
相近的产品部门，由于其在生产、组织、营销等方面具有共同性，如能联手经营，有助于合理规划，节约资源，降低成本。如果邮电与广播电视部门合作，广电部门就不必再建一套网路，而且依靠邮电部门优越的传输网络优势，还能提高电视图像的清晰度。据此，上海、天津、潍坊等邮电部门积极与当地广播电视部门联合，把“光纤到户”、“光纤到大厦”目标积极向前推进，湖北邮电部门则把在农村建设“电话村”和开发有线电视市场结合起来同步前进，共同发展，成为当前开发农村市场较为理想的途径。扬州邮电局在商场设立了销售报刊专柜，由商场提供场地、柜台、书架、人员，邮电部门提供货源。今年一季度扬州大厦一家专柜销售报刊就达7万元。
南京邮政局则在和运输部门的合作上进行了尝试。长期以来，货主到铁路部门领取价值数万甚至数十万的货物，凭的仅仅是一张普通明信片交寄的“铁路到货通知单”，既不及时，也不安全。为在方便货主的同时发展业务，南京邮政局决定以“铁路到货通知单”为纽带，与交通部门联营。他们本着互利原则，多次上门洽谈，最终把南京西站、中华门火车站“通知单”改为特快专递，由速递公司专收专投，并按件付给铁路部门相应的酬金。签订协议当月，仅南京西站货场就交寄1244件，南京邮政局增收12440元。此后，他们相继把金陵汽运公司、民航、货运等部门到货通知单发展成为特快专递。南京邮政局壮大了自身力量，切实提高了市场占有率，交通部门也从中获得应有的效益。联盟战略作为一种社会经济集约化经营的方式，起到了意想不到的互补效果。
与非关联性产品部门联盟
非关联性产品部门似乎与邮电产品毫无关系，然而这些部门作为邮电企业的公众，必然会制约或影响企业的营销活动。邮电企业与这些部门联盟的形式之一，就是将其发展为代办点。广州电信局自1985年开办第一个代办点以来，代办点已遍及全市达111家，从业人员533人，既产生了较好的社会效益，也为双方带来了可观的经济效益。代办点开办之初的1985年，上交电信部门营业额为75万元，1995年代办点上交营业额为2550多万元，10年共向电信部门上交营业额1.5亿元，平均增长率为42%。1995年，湖南邮电发展代办点1120处，代办点达5688个，邮电业务收入超亿元，同时代办点获得了640万元的报酬。预计1996年全省代办点将新增农话15万户，无线寻呼7.5万部、移动电话1.5万部、邮储余额15亿元，完成代办业务收入3亿元。这种办法无需太多投入，便可对邮电实现职工“零增长”，改善通信服务，起到了自办局难以起到的作用。
邮电经营的联盟战略是邮电实现“两个根本转变”的产物，它产生了“1+1＞2”的效果，由于被合作伙伴分走的是联合后所创造新利润的一部分，邮电还是从中获得了更大的市场和利益。目前，上述联盟战略只是通过具体目标而形成的一种临时经营策略，还没有固定机构和组织形式。随着开放与合作成为信息时代企业发展的基本策略和方式，联盟战略必将成为邮电企业的一种新的经营机制，并开创出组织形式的新纪元。