陶氏“反”传统——访陶氏化学董事长兼CEO利伟诚，本文主要内容关键词为：董事长兼论文,传统论文,化学论文,陶氏论文,访陶氏论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
过去几年间，有着113年历史的陶氏化学公司一直为推动公司的整体变革而努力。
和全球大多数化工企业面临的考验一样，摆在其董事长兼CEO利伟诚面前的问题包括以下种种：陶氏赖以起家的高难度工艺门槛在不断降低，行业竞争越来越激烈，基础化工品业务受产业景气周期影响较大，规模生产的边际利润不断递减等。
基于以上挑战，从20世纪90年代末陶氏开始着手尝试转型。2006年履新陶氏董事长的利伟诚被认为是一个有力的革新者，在他的主推下，陶氏变革大张旗鼓地铺开：加大高附加值的功能化学品业务的发展；将基础化学品业务的战略重心从欧美转向能源成本较低的区域；调整陶氏组织管理架构使其更为精简……
记者对话利伟诚，解析陶氏转型背后的故事。
找到最合适的发展方式
记者：提及陶氏的转型，便不能跳过2009年陶氏对全球领先的特殊材料制造商罗门哈斯的收购，这桩总价达188亿美元的收购案至今仍被行业热议。你认为对于陶氏而言，此笔收购的价值体现在何处？
利伟诚：收购罗门哈斯是陶氏实施功能化学品和特种化学品业务增长战略过程中迈出的重要一步。罗门哈斯在特种材料解决方案的研发和创新方面一直处于全球领先地位，在电子化学品、涂料以及建筑和包装材料等领域具有很强的优势。陶氏希望通过收购罗门哈斯创造协同增长，从而扩大特种化学品和高新材料业务，使业务组合向高增长、高利润的领域转移，推动陶氏的战略转型。
记者：有观点认为，陶氏为达成这笔收购，低价出售了大量资产，导致资产负债表上的负债项大幅增长，交易一点也不划算。你怎么看待这些反对意见？
利伟诚：2008年7月我们宣布要收购罗门哈斯，当时正值整个信贷市场崩溃前夕，在随后的半年里，信贷市场经历了巨大调整。因此，当我们准备结束收购时，遇到的困难之一是，与此相关的另一个合资项目由于经济危机出现了问题。此外，我们的银行贷款也出现了问题，因为很多提供担保的银行在经历信贷危机时自身也崩溃了。
这意味着陶氏需要重新筹资并选择贷款银行，而这也是让我们在当时受到很多来自外界的压力的原因。当时有媒体报道说这笔交易根本没有办法完成。
但事实并非如此，实际的情况是这笔收购完全符合陶氏的战略发展，只不过当时需要通过其他渠道和方式筹资完成。如今收购结束已经一年半，从两个公司的协同发展效应来看，我认为达到了收购目标——无论成本角度，还是公司长期发展角度。
记者：业务转型只是陶氏转型的一个方面。陶氏在这几年间从业务结构、组织架构到管理模式等多个方面进行了全面变革。这些变革目前进展如何？陶氏因此发生了哪些变化？
利伟诚：通过四年的转型，陶氏不啻于全新变身。如今我们拥有崭新的业务组合、创新模式、市场布局，它们构成了新陶氏“配方”，帮助我们应对未来的挑战。
例如在业务组合方面，我们通过收购罗门哈斯等一系列举措，对具有高成长性的特种化学品和功能化学品业务加以强化；考虑到基础化学品业务未来成本压力将越来越大，我们果断地将其中的非战略性业务进行了剥离，实施“轻资产战略”；此外，与上游原材料企业进行合资，通过整合产业链的方式降低生产成本、提高效益。
在市场布局方面，陶氏把基础化学品业务的战略重心从欧美转向能源成本较低的亚太等地区，加大了在新兴市场的战略投资，通过这样的调整，我们相信未来将更好地从新兴市场的经济发展当中获益。
我们还进行了创新方面的转型。随着外部商业环境和社会消费环境的变化，传统化工行业的创新模式如今已面临窘境。比如在过去，我们服务客户的主要方法是帮助客户降低成本，使其获得竞争优势，但如今，客户和终端消费者越来越重视产品的质量和品位，所以现在我们要考虑的是怎么把产品做得更好。因此，陶氏的技术创新不再仅仅关注于产品的物理性能，而是更多地融入了人的因素。我们开始越来越多地与客户协同作战，一起创造市场价值。
记者：你个人怎么评价陶氏的这些转型？
利伟诚：从一个纯化工企业转型为以科技为驱动的企业，陶氏进程过半。不过很难说现在的状态令陶氏满足，因为我们所处的世界变化太快了。
其实，在调整过程中，我们遇到的困难和挑战也很多，其中最大的挑战就是关于人和文化因素的挑战。也就是说，过去三四十年，我们都是按某种方法、某种思路做事情，而现在要改变这种做事的方式，这本身就是一场革命。
在这场革命里，我们要找寻到未来发展最合适的方式：即最合适的产品组合和技术、最优化的地域平衡、最强大的研发创新能力等。
不再是一家传统的化学公司
记者：技术的变革正日新月异。在这样的大背景下，你认为未来哪些行业会给陶氏发展带来特别大的机会？
利伟诚：基于未来的发展几大趋势，我们制订了公司的发展战略。这些大战略涵盖健康和营养、能源、交通和基础设施、消费品等方面。每一个大的战略下面又有很多内容，比如健康和营养下面就有乳业以及医疗保健、食品等。如果仅仅看化工市场，它整个的规模大概是在1.5万亿美元，但是我们将会在科技的驱动下，不断地开拓和进入新的市场。从这个意义上讲，陶氏已经不再是一家传统意义上的化学公司。
记者：陶氏在技术创新方面投入如何？你认为对于化工企业而言，技术研发的最大价值在哪里？
利伟诚：在过去5年间，我们每年投入研发的费用高达16亿美元，在这基础上我们推出了500多个不同的项目，这些项目都是用来应对世界大的趋势与变化。
亚洲毫无疑问是我们创新的中心和枢纽，我们在上海研发中心有1700名科研和市场支持人员，也有一体化的业务和研发能力。我们希望能够创造更多的协同效应，并且推出更多的市场解决方案和技术，这些突破性的解决方案和技术不仅应用在世界范围之内，而且很多是针对亚太地区和中国市场的。
记者：这些创新和研发的投资回报率如何？是否实现了预期目标？
利伟诚：五年来，陶氏在创新方面的总投入高达90亿美元，给我们带来的预期回报大约达到310亿美元，这是个非常高的回报率。基于有些产品还是处于比较早期的研发阶段，考虑到可能出现的风险，未来3年我们新的创新项目带来的预期回报将能够达到120亿美元。
记者：在陶氏化学转型过程中，中国市场扮演了一个什么样的角色？它为助推陶氏转型提供了哪些动力？
利伟诚：我可以举一些例子，上海陶氏中心在18个月之前刚刚成立和投入运营，这是我们在中国研发方面所做的非常大的投资，也是美国市场以外最大的一个一体化研发基地。我们能够在中国建立并成功运营这个研发中心，从业务发展能力上讲，是很大的一个革新；从产品和业务组合方面来看也近似于经历了一场大的革命。
陶氏在全球范围内2/3是特殊化学品，1/3是基础化学品。但是在中国市场上，由于我们在一些项目上的投资以及内部对某些业务的剥离，我们的特殊化学品业务和基础化学品业务比例是9∶1。
中国已经成为陶氏的全球第二大市场，但要在中国改变现有业务组合对我们来讲是非常大的挑战。我们对于中国本土市场的人才培养和发展方面同样也倾注了很大的投入。目前陶氏大中华区超过99%的员工都是中国人，几乎涵盖了从基层到高层的各个阶层。
我们乐观地预计，到2015年中国将成为陶氏第一大市场。
人物简介：利伟诚已为陶氏效力长达34年，涉足制造、工程、销售、市场营销、商业、综合管理等多个领域。他的大部分职业生涯是在亚洲度过的，曾先后担任陶氏泰国区总经理及陶氏亚太区总裁。利伟诚于1976年在澳大利亚加入陶氏。
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