摘要：近年，随着城市轨道交通的大发展，很多运营企业即将进入或者已经迈入网络化运营阶段。因此，如何借鉴既有城市经验，搭建一个科学、高效、精简的运营组织机构，以适应网络化的发展，需要我们不断去探索。本文将对上海地铁网络化运营组织机构进行分析和研究，为网络化企业设置运营组织机构提供参考。
一、上海地铁运营组织机构现状
（一）上海地铁运营规模
上海地铁已经进入网络化运营阶段。现有16条运营线路，总运营长度705公里（含磁浮线），总运营车站415座，路网规模居于世界各大地铁城市前列。2018年共完成运送乘客37亿人次，单日最高客流1256万人次，路网高峰运能85.75万人次/小时，正点率99.89%，兑现率99.82%（图1）。
图1 上海地铁运营路网示意图
（二）上海地铁网络化运营机构设置
1.集团公司运营管理部门设置
上海市轨道交通运营管理的法定责任主体是上海申通地铁集团有限公司（简称：集团公司，下同），是融轨道交通运营管理、建设、投融资、技术研发和资产经营为一体的大型国有企业集团公司。
集团公司对轨道交通运营业务的管理，采用了子分公司的管控模式。集团在本部设置了运营管理部（即运营管理中心）、运营设施设备管理部、运营安全监察室、保卫部等职能管理部门，在集团公司负责轨道交通网络运营的专业化管理。
2. 上海地铁运营单位机构设置
上海地铁在集团公司下设7家运营单位。分别是上海轨道交通运营管理中心（非法人单位），上海地铁维护保障有限公司，上海地铁第一运营有限公司（承担上海地铁一号线、五号线、九号线、十号线的管理）、上海地铁第二运营有限公司（承担二号线、十一号线、十三号线、十七号线的管理）、上海地铁第三运营有限公司（承担三号线、四号线、七号线的管理）、上海地铁第四运营有限公司（承担六号线、八号线、十二号线的管理）以及上海磁浮交通发展有限公司（承担十六号线和磁浮线的管理）。
（1）运营管理中心
运营管理中心（集团运营管理部）既是集团公司运营组织的职能管理部门，又直接负责调度与票务管理工作。主要负责上海地铁全路网的调度运营指挥、票务网络清分等工作，统筹客运服务规范（标准）、代表集团公司进行运营、服务质量监管（图2）。
（2）维护保障公司
维护保障公司是上海地铁设备设施维护保障的组织实施单位。主要负责全路网的设备设施管理等工作，统筹设备设施运维规范（标准）、代表集团公司对维保各专业（车辆、供电、通号、工务、物资和后勤）进行统一监管（图3）。
（3）运营公司（含磁浮公司，下同）
各运营公司，是上海申通地铁集团有限公司的全资子公司，分别作为上海轨道交通相关线路运营管理的组织实施单位。负责乘务管理、运营安全、客运服务、车站设备等的管理（图4）。
图2 上海地铁运营管理中心组织架构图
图3 上海地铁维护保障有限公司组织架构图
图4 上海地铁第X运营有限公司组织结构图
二、上海地铁网络化运营机构特点
上海地铁自1993年1号线一期投入试运营以来，经历了由单线运营到多线运营，由多线运营到网络化运营的发展阶段。不同的阶段根据运营规模的不同，其运营机构的设置也有所不同。特别是上海地铁进入网络化运营以来，集团公司根据上海轨道交通的发展情况适时调整运营机构设置，使之能够适应网络化运营的大发展。
（一）网络化管理，集中指挥
网络化管理是指采取集中统一管理的方式，对全网络进行系统管理，确保各线路、车站、基地等能够有统一的标准、实施规范的管理。这既有利于实现管理资源的优化整合，提升网络运营管理业务运行的效率和水平，又充分发挥出运营管理的网络化效应，产生最佳的网络运营管理绩效。
例如，上海地铁在集团内设置运营管理中心和维护保障公司，对运营管理和维护保障2大核心业务进行高效的集中式管理。运营管理中心下设总调度所，维护保障公司下设各专业公司，对全网络的行车安全、设备设施进行集中指挥、统一管理。这样可以协调联动轨道交通运营的各专业、各工种，运用高效、顺畅的职能体系来确保运营和维保各系统、专业、人员的良性有序运转。
（二）层级化管理，专业化分工
上海地铁运营单位组织机构设置分为决策管理层、生产指挥层和生产执行层三个层级。在集团本部（决策管理层）设置运营管理部、运营设施设备管理部和各职能管理部门，在中间（生产指挥层）设置运营管理中心和维护保障公司，在运营一线（生产执行层）设置各家运营公司和维保专业分公司，各层级相互联动、在各自的层级上各尽其职，这样才能确保上海地铁全网络高效运转，安全有序。
轨道交通运营企业涉及专业较多，特别是设备设施维护保障方面，有车辆、供电、通信信号、工务等专业，具有行业特征显著、技术壁垒高等特点。因此，上海地铁在维护保障公司下，设车辆、供电、通号、工务以及物资与后勤5家分公司，对全路网设备设施进行专业化分工管理。集中专业化人才、依托专业化制度实施专业化管理，促进各专业维修技能的快速提升，从而带动网络整体维修效率的持续提高，确保设备设施处于良好的工作状态。
（三）管理幅度适中，形成良性竞争
网络化运营组织机构应该科学合理地确定组织管理幅度，通过扁平、精简的组织机构设置，来保证企业在发展过程中的管理效率和质量。上海地铁全路网16条运营线路，分别由5家运营公司（含磁浮公司）进行管理，每家公司分管2-4条运营线路，这样既可以使机构管理幅度适中，又在优质服务、安全行车等方面形成了各家运营公司的有序竞争，摆脱了一家运营公司独大的格局，形成了你追我赶、积极向上的良好氛围。
三、对网络化运营组织机构设置的思考
（一）网络化运营组织机构形式
直线职能制是以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工的职能部门（领导决策的参谋和助手），在轨道交通运营行业普遍采用。
直线职能制主要优点在于集中领导，统一指挥，便于调配人，财，物等各种生产要素。职能和业务部门各主其事，职责具体分明，有利于提高生产率。其工作分工明确，井然有序，使组织有较高的稳定性。有助于运营单位实现统一指挥、职责明确、协调联动、快速响应等组织功能。上海地铁7家运营单位均采用了直线职能制结构，即：公司本级设置了经营、技术、综合等职能部门，下设生产组织实施机构单元（车间、班组）。
（二）网络化运营组织机构设置建议
1.组织框架采用三级管理架构
组织框架采用三级管理架构，即决策管理层、生产指挥层、生产执行层。
决策管理层，是为公司领导出谋划策的职能部门，也是各业务的归口管理部门，主要负责制定公司发展战略，负责制定规章制度、工作流程，并开展业务指导、监督检查等。
生产指挥层，是直线业务的中间层级，在其职权范围内行使对运营业务的生产指挥权。对上负责贯彻落实公司各项规章制度，对下开展具体业务的生产组织指挥。
生产执行层，是直线业务的执行者，根据专业化分工的要求，通过科学合理的专业细分，具体实施专门化专业化的生产。
2.决策管理层设核心业务部门
轨道交通运营企业的经营核心业务是运营管理和维护保障，因此在考虑机构设置时应仅仅围绕核心业务展开。在决策管理层除了设置管理“人、财、物”的职能管理部门，更应设置专业部门，强化核心业务管理。在决策管理层设置运营管理、维护保障两大核心业务的专业管理部门，将决策参谋职能和生产指挥职能分离，使其更加专职职能管理，实现规范管理、分工明确、各司其职。
3.突出网络化生产指挥职能
考虑到网络化运营发展的新形势，建议对具有网络化特征的业务如行车指挥和票务清分等予以高度重视，设置调度中心与票务中心，以突出网络化生产组织指挥职能，实现集中统一、专业高效的网络化管理。
四、结束语
随着城市轨道交通的迅猛发展，进入网络化运营的企业也越来越多。如何设置一个具有“集中指挥、架构扁平、运转高效”的网络化运营组织机构成为了我们有待研究的课题。我们应当根据各自企业的运营组织理念与模式、结合企业自身特点，以集团及运营公司战略和经营目标为根本出发点，构建科学、高效、精简、系统的网络化运营组织机构，实现轨道交通安全、优质、高效、便捷的运营管理。
参考文献
[1]赵长红，郭京生，袁家海，朱国成.定机构定岗定员 中国劳动社会保障出版社.
[2]应名洪，俞光耀.上海城市轨道交通网络化运营管理体系 中国铁道出版社.
[3]俞光耀.上海超大规模轨道交通网络运营管理对策研究 上海书店出版社.
[4]方少华.人力资源咨询 机械工业出版社.
[5]中国城市轨道交通年鉴（2018）.
作者简介
施银燕（1977-02），女，汉族，籍贯：浙江余姚，当前职务：综合办公室副主任，当前职称：经济师，学历：本科，研究方向：城市轨道交通。
论文作者:施银燕
论文发表刊物:《基层建设》2019年第13期
论文发表时间:2019/7/22
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