太极集团的资本八卦阵，本文主要内容关键词为：太极论文,资本论文,集团论文,八卦阵论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
日前，中国企业界已经达成了一个共识：企业要做大做强必须进行资本运营，通过重组、收购兼并等方式进行强强联合，实现企业超常规发展———快速提高生产规模和市场占有率。
但成功的案例并不多，为寻找成功典型给中国企业提供范例，中国经济时报记者通过两年多对一些企业进行跟踪调查采访发现，太极集团快速发展的案例很值得企业界、理论界关注和研究。
经济学家钟朋荣认为，太极的案例不仅对医药企业有借鉴意义，对中国其他要做大做强的企业也同样有示范价值。
出资亿元收购桐君阁为占据销售终端，太极为产品销售在西南布下了八卦阵
“企业有好的产品，卖出去才会体现价值。要想把生产出的产品全部卖出，占据销售终端是非常关键的。这就是我们在１９９８年不惜拿出一个多亿收购桐君阁的目的。”白礼西坦然地告诉中国经济时报记者。
桐君阁是中国惟一几家幸存的百年老字号的医药商业企业之一，民间历来有“南有桐君阁，北有同仁堂”之说。而桐君阁地处人口最多的“四川＋重庆”市场；桐君阁大药房已有对１５００多家药店的管理经验；桐君阁零售连锁公司以重庆市为零售配送中心向四川发展，而桐君阁物流批发中心则以成都为中心，是
目前中国最大的医药物流批发市场，并正在向西部扩展。
太极用资本运营的方法攻占了桐君阁，等于在西南医药市场布下一个八卦阵，它是阵主，可以随意穿行，但其他人 要进入西南市场都要过它这一关。
企业要有竞争力，不仅要看它的产品是否有市场，还要看它的营销网络是否是健全的。谁掌握了销售终端谁才真正拥有市场，控制了市场企业才能自己掌握了生存的命脉、才能确保可持续发展。
从太极收购桐君阁后的变化也证明了这一点。据记者调查，太极入主桐君阁 之前，虽然是重庆地区业绩最好、发展潜力最大的医药企业，但在销售领域并没有明显的优势，尤其是其支柱产品“急支糖浆”是非处方药，所以加强营销能力和网点建设是企业保持稳定成长的重要一环。 百年老字号的桐君阁在药品零售方面具有明显的核心竞争力，由于药品为特殊商品，药品零售业中品牌形象十分重要，加之桐君阁品牌形象好、布点广、影响力度大，为太极集团推广新品、加强广告促销提供了更为便捷的途径。所以说，太极集团收购桐君阁整合医药业流通链是公司经营战略的关键一步。这一点，从太极集团２０００年实现９亿元、２００１年１７．４亿元、２００２年２３．４亿元的主营业务收入、连续三年每年以４０％多的速度增长的销售额可以得到印证。
太极集团掌控桐君阁也给桐君阁注入了新的生机。他们支持桐君阁进行了一系列的收购兼并工作，先后收购和新建近百家药店，并把柜台放进了中国最小的销售单位———农村服务社。目前桐君阁经营品种已达１００００余种，拥有１０００余家供货企业，２００余家二级分销商及５０００余家药房、诊所、医院等终端销售网点。
在物流方面，２００２年，桐君阁在太极集团的大力支持下在成都五块石投资１亿多元，率先在全国推出按现代商业要求经营的成都西部医药有限公司，实现超市配送经营。同时，该集团在重庆解放西路买下２万平方米的旺铺，作为重庆西部医药商城卖场，主营药品零售。另外，桐君阁在重庆南坪紧靠麦道龙超市的黄金口岸新建桐君阁医药批发公司，该公司以药品批发为主，营业面积２万平方米。这三个位于川、渝两地三个点的医药物流中心将发挥其巨大的医药物流配送功能。为西南的各级大药房提供最质优价廉的药品。
桐君阁还将手伸向了农村医药市场。
２００１年１０月，重庆市供销合作总社和太极集团控股的桐君阁股份有限公司签订了３０年的联营协议，全市供销社医药网点整体加盟桐君阁大药房，实现了太极集团、桐君阁大药房的人才、资金、现代经营理念和管理模式的优势与供销社系统延伸到全市农村各个角落的药品经营网点优势的强强结合，开创了全国的先例。
到目前为止，重庆市３９个区、市、县供销社已有６０１个药店（柜）加盟桐君阁大药房。其中，供销社的老药店加盟４４６个，新办药店５０个，新办药品专柜４０个，发展社会药店６４个；已有４０２开业个店（柜），开业率达６６．７８％，这些加盟店分布全市４００多个乡镇，占全市乡镇近
据桐君阁经理雷励介绍，以近１５００家桐君阁大药房为网络，再加上控股股东太极集团的庞大销售网络为依托，将使公司在川渝地区乃至整个西部地区物流体系日臻完善。
桐君阁通过资本运营、整合社会资源整合出的效益，在近三年里得到了体现。桐君阁２０００年收入还不到６亿元，２００１年就接近９亿元，２００２年则超过１５亿元。公司现在，日交易额已突破８００万元，明年年销售额可望达到３５亿元。
分析人士认为，太极与桐君阁的重组是双赢的。太极通过重组桐君阁实现了销售通路的最大化，增加了销售收入；桐君阁通过引入太极的资本运作理念和方法，超常规地发展了商业网络，实现了销售收入年年高比例增长。
太极在抢占终端销售上的动作决不仅限于收购兼并。２００２年１１月，该集团还与上海医药、广州药业等１２家地方医药商业龙头企业结成战略合作伙伴关系，形成医网络的大融合、再交叉。这样太极通过桐君阁在西南布下的八卦阵，已经大面积控制西南；加之，又由与上海医药、广州药业等１２家地方医药商业龙头企业结成战略合作伙伴关系所生
出的六十四卦阵，可谓又局部拥有华东、华南。投巨资收购重庆中药研究院迅速实现了强大研发能力，确保企业不断有高品质的新产品向市场投放
“研发能力的强弱是企业是否有活力的根。对医药业而言，只有不断地研发出高品质的新药才能做到可持续发展。但要使研发能力满足企业的需求，靠企业自己培养是非常缓慢的、是无法适应企业快速发展的，社会上许多研发机构有很多研发成果和较强的研发能力在相
对闲置，我们把它收购过来，即刻就可以为我所用，可以节约大量的时间成本。有时候时间成本要比具体的、一般成本重要得多。”太极集团董事长白礼西的这一番认识，使中国经济时报记者理解了他们为什么要投巨资并购重庆市中药研究院。
１９９９年，太极集团投资４０２０万元并购重庆中药研究院之后，就与中国军事医学科学院联合组建了太极研究院。新组建的研究院是国内最早的中药专业科研机构之一，现有高、中级科研人员１００余名，拥有大型科研精密仪器５０余台（件），名列国内同行业前茅。院中的中药标本馆积累药用动物、植物、矿物标本３０余万份，是美国纽约植物园世界标本馆网络成员；药用植物园占地３０多亩，有被誉为“植物活化石”之称的桫椤等８００多种植物。
拥有研发能力并非万事大吉，如何整合好这些资源才是关键。
以前太极集团每个厂都有一个研发机构，资源配置分散、重复多，水平也参差不齐，信息不畅通，给开发决策带来很大的困难，同时成本也上升了很多。针对这种情况，集团进行了大整合。整合后的设备、人才、资金等都相对集中，满足了有效性和及时性，重点非常明确，效率自然就高了。
仅２００２年下半年的半年就筛选出中药项目１００多个，立项３０多个；筛选化学、生物药３００多个，立项３０多个。有自己发明的，也有引进的，但不管什么项目，都经过仔细的研究，每个项目的报告书都不会低于３００页，包括２０几项的量化标准。如：疾病流行趋势、相同或相近品种的市场占有、先进性、可行性、可靠性、成本价格比、研究者的个人背景等等，每项都进行评审打分。然后还就每个品种与销售部门进行探讨，研判其市场价值。
在这一过程中，他们遵循的程序是：科研人员初选出研发题目后，再由技术人员、营销专家、负责销售的领导们进行论证、确认。课题确认权在市场人士手里。按市场需求决定研发内容，给太极系带来滚滚财源。
太极集团分管科研工作的李思成副总经理向记者介绍，在科研的投入上，近几年占公司销售的５－８％，基本都在２亿元以上。而这几年也有２０几个新药投放市场，销售上升也非常快，从利润上看新药已经占到公司的６０－７０％，其投入产出比是相当可观的。
太极的研发能力的价值，不仅为太极自己增加了较大的利润增长点，也可以从过去被其托管、现在已经收购控股的西南药业中找到佐证。
太极从２００１年２月托管西南药业，并向其提供新药报批的支持，同时委托西南药业加工曲美、睡宝等产品。除了帮助其降低成本救活大输液外，还针对品种多达３００多个但缺乏优势品种的状况，进行了产品结构调整，确定了益保世灵、散利痛、芬尼康、克林霉素等１６个重点品种，生产和销售都向这些重点品种倾斜。由西南药业生产处提供的数据显示：２００２年，益保世灵的销售额由上年的２１３５万增至３９８４万，散利痛由３６０６万增至３９８４万。
太极的研发能力不仅使西南药业的销售额增加，现金流放大，当然也确保了企业有持续的利润增长点。
在国内医药企业科研人才的培养和配置方面，太极无疑是走在前面的。李思成副总经理告诉中国经济时报，在太极集团，如果公司内部具备一定能力的工作人员带着项目出去学习，工资奖金一分不少，费用由公司报销。毕业时一次性奖励１万元，并且马上配房配车。目前，由自己培养的博士生已有７个，硕士生１０几个。加上重庆中医研究院，公司已有博士生１６个，另有博士后工作站在读博士后１３个，几乎每个工作室都是由博士担纲。
“可以说在科研人才的培养方面还没有谁比太极舍得花钱。我们都把太极比做科研人员的天堂，这里工作环境好、机会多、个人价值能够得到体现，这些都是搞科研的人非常渴望的。这几年只看见有人往太极进，没看见一个科研人员调离太极。“太极集团一位科研人员在这方面的感触颇深。
李思成还透露，完成收购兼并重庆中医院，并对社会和企业内部资源进行一系列整合后，太极集团现有医药品种１０００多个，全国独家生产的品种５０多个，２０多项专利产品，发明专利产品９个，中药保护品种２７个。列入２０００版《中国药典》的品种１１６个，列入国家基本药物目录的品种２１３个。已经形成了“生产一代、储备一代、研制一代、构思一代”的产品良性梯级开发体系。未来３～５年，太极集团还将培植１０个以上主导产品，形成５个以上的产业群，集团销售收入将从１９９８年的１５亿，增加到２０１０年的１００亿，利税从１９９８年的３亿增加到２０１０年的１０亿。
３．３６亿收购西南药业圆了“中西合璧”梦，实现药品产生规模化、品种多样化的战略布局
近日，太极集团拿出３．３６亿元收购西南药业８３９４．９１８万的国家股终于尘埃落定。许多媒体不惜版面进行了大量报道，事实上两年前太极集团已经通过托管的方式实质性进入并控制了这家公司，只是没有履行完有关手续而已。
太极和西南药业的重组属于互补性强强联合。它们一个是目前国内最大的中成药生产企业，年处理中药材约３万吨，有强大的研发机构，有遍布全国的销售网络；一个是我国西南地区最大的化学药品生产基地和国家麻醉品生产定点企业，在冻干粉针剂、滴丸剂、控释片剂等方面技术处于国内领先水平，拥有二十年的国际合作经验，先后和英国葛兰素、日本藤泽、瑞士罗氏等国际制药集团进行合资合作，有近３２０余个品种、１５个剂型的生产许可证书，有较强的新产品开发力量。
有人把此次并购称作“中西合璧”。从太极集团获悉，其旗下的上市公司西南药业在２００２年实现工业总产值５．２１亿元，比上年增长２２．５５％；销售收入４．０８亿元，增长１４．２１％；利润２６６９万元，增长１６．６８；其产值规模为５０年来最大，利润为有史以来最高，各项指标增长速度首次达到了两位数。太极集团负责人表示，在全面接手之后，太极集团计划使西南药业２００５年的销售突破１０亿元。
“是太极给我们注入了新的活力。”西南药业一高层毫不隐讳地告诉记者。据了解，西南药业是西南地区最大的化学药品生产基地和国家麻醉品生产定点企业，其在西南地区乃至国内化学制药领域都很有影响。但作为医药行业最早上市的几家医药企业（１９９３年上市），其在被太极集团收购前的发展速度却不令人满意。
营销是西南药业最薄弱的环节之一，也是束缚西南药业快速发展的巨大障碍。自２００１年２月太极集团托管西南药业之后两年时间里，该企业市场营销工作发生了巨大变化：２００２年，销售额突破４亿元，较２０００年上升１４．５％，其中新药销售５３８１万，较２００１年上升１２．８％。
在太极集团托管西南药业之前，西南药业并没有独立的销售实体，而是由本企业下属的销售处和开发处分别负责普药和新药的销售，销售方式主要依靠推销和自然销售。因此，太极对西南药业进行托管伊始，就要求西南药业更新营销观念，改革营销模式，实行厂司分离，
成立专门的销售公司，负责产品的营销。其中，西南药业黄浦公司在成立２年以来的巨大变化，可以作为移植太极先进营销理念的典型案例。
成立之初，黄埔公司（其前身即西南 药业开发处）一直存在销售品种多而杂、销售重点不突出的情况。面对全国４００个亿的抗生素市场，２００２年，太极集团决定立即调整黄埔公司产品结构，将抗生素类新药作为该公司的销售产品。这一举措使得黄埔公司产品线变得单一，市场方向变得明确，对市场的开发和管理更专业，力度更大，火力更强。
物流管理中，黄埔公司在太极集团有关职能部门的支持下，对原有供货客户进行了清理，并合理、有效利用了太极已有的网络、终端，将黄浦公司的物流管理与太极完全接轨，走上安全、快捷、规范的轨道。
２００２年１１月黄浦公司重点销售的产品益保世灵销售５６８００瓶，较去年同期增长２６％。
对于此次“中西合璧”，业内一位专家认为，产业结构调整、外资竞争压力是重组外因，而我国医药产业普遍存在的企业规模小、发展速度缓慢是重组的内因。他还称，今后，以强强联合为特征的战略性并购重组将逐渐成为大型企业重组的主流。
“此次收购最终成功，将使太极集团旗下３家上市公司的运作思路更加明晰：以后太极股份只负责中成药生产；西南药业主攻西药和生物制药；桐君阁则承担医药流通作用。”白礼西对外称。针对太极集团的一系列并购，业内人士分析称，通过合纵连横，最终旗下三家公司连成一体，从而完成药品的最终开发、生产、销售网络。从这种意义上说，太极集团实际上是整合了重庆地区的主要医药资源。
另据了解，为避免同业竞争，三家公司将坚持“一元为本、突出主业”的战略发展方针，即坚持在大医药框架内发展的基础上，确定各自独立的产业发展方向。
尤为值得同行借鉴的是，以上三个公司虽然均属医药行业，但是在同行业内的差别很大，不存在同业竞争的问题。同时还避免了中药企业去搞西药，西药企业去发展中药，由于行业差别而带来的重复建设和投资风险。此外商业去发展工业，工业又新办商业，这种低水平重复、小而全的投资意识也得到了调控。从近几年的发展情况来看，工业和商业各自突出自己的优势，都得到了快速发展。