李星仪 胡斌
（江南大学附属医院（无锡市第四人民医院）；江苏无锡214000）
【摘要】绩效分配模式的制定，对医务人员行为具有导向性，引导医务人员应关心什么，不应关心什么。医院现行分配模式中基于关键绩效指标KPI从三个维度得出的考核细则分数比较细致，考虑周全。但工作量方面的指标比较粗放，对医务人员实际工作量统计不全面，对可控成本的控制不敏感，这些都影响医院总体收支结余，需要进一步改进。
【关键词】绩效分配、效果分析、改进思路
[ 中图分类号 ]R2[ 文献标号 ]A[ 文章编号 ]2095-7165（2018）20-0324-02
一、对医院现行绩效分配方案效果分析
目前实施的绩效考核方案中的月度绩效=（门诊人次、药占比、耗材比、出院人次、危重病人住院床日、手术总例次、人均收支结余）*各自权重* KPI指标%（KPI指标%分三个维度医政管理、教学工作、经济经营进行考核）。其中非KPI指标的具体优缺点见下：
一、临床科室
管理科室分配指标考核方法优点缺点
门诊部门诊人次按实际完成工作量核算(特需病房考核总床日数)计算方便，便于统计未能全面体现医护人员实际付出劳务价值
药学部药占比药占比≤科室核定比例，每增加1个百分点扣奖金总额的1%（超过部分≤5个百分点）；每增加1个百分点扣奖金总额的2%（超过部分>5个百分点），扣完为止不倒扣。若全年考核未超核定比，将月度奖所扣额度全额返还。有助于督促临床科室控制药比
器械科耗材比耗材比≤科室核定比例不扣奖，超出5个百分点及以下，每增加1个百分点扣该部分权重的5%；超出5个百分点以上，超出部分每增加1个百分点扣该部分权重的10%；超出10%扣完当月额度。若全年考核未超核定比，将月度奖所扣额度全额返还。有助于督促临床科室控制耗材比可收费耗材与不可收费耗材未分开，不能有效的控制不可收费耗材
医务科出院人次按当月实际完成工作量核算计算方便，便于统计未能全面体现医护人员实际付出劳务价值
危重病人住院床日按当月实际完成工作量核算（整形外科考核门诊手术例次，眼科考核门诊近视手术人次）能够有效体现医护劳务价值
手术总例次按当月实际完成工作量核算（麻醉科考核麻醉总例次）计算方便，便于统计未能全面体现医护人员实际付出劳务价值
财务科人均收支结余目标完成率90%以上不扣分，90%以下低于1个百分点扣1分，超过上年同期减半扣分。每扣1分扣发绩效总额1%，相应绩效份额扣完为止。目标完成率100%以上，每超1个百分点增发总额1%，按相应绩效份额1倍封顶。直观体现科室经济情况 计算成本时，未把可控成本与不可控成本分开，使得可控成本的敏感性降低，影响医护人员控制可控成本的积极性
二、医技科室
管理科室分配指标考核方法优点缺点
门诊部工作量按实际完成工作量核算计算方便，便于统计未能全面体现医护人员实际付出劳务价值
器械科耗材比耗材比≤科室核定比例不扣奖，超出5个百分点及以下，每增加1个百分点扣该部分权重的5%；超出5个百分点以上，超出部分每增加1个百分点扣该部分权重的10%；超出10%扣完当月额度。若全年考核未超核定比，将月度奖所扣额度全额返还。有助于督促临床科室控制耗材比可收费耗材与不可收费耗材未分开，不能有效的控制不可收费耗材
财务科人均收支结余目标完成率90%以上不扣分，90%以下低于1个百分点扣1分，超过上年同期减半扣分。每扣1分扣发绩效总额1%，相应绩效份额扣完为止。目标完成率100%以上，每超1个百分点增发总额1%，按相应绩效份额1倍封顶。直观体现科室经济情况计算成本时，未把可控成本与不可控成本分开，使得可控成本的敏感性降低，影响医护人员控制可控成本的积极性
绩效分配模式的制定，对医务人员行为具有导向性，引导医务人员应关心什么，不应关心什么。医院现行分配模式中基于关键绩效指标KPI从三个维度得出的考核细则分数比较细致，考虑周全。但工作量方面的指标比较粗放，对医务人员实际工作量统计不全面，对可控成本的控制不敏感，这些都影响医院总体收支结余。
同时，年初在制定工作量目标任务时，科学依据不足，部分科室直接按往年数据直接上浮一定比例。当目标遥遥无期时，会失去正向激励作用，个别科室出现穷一年，富一年的怠工现象。建议应对比各个科室3-5年历史数据，取其最优数据，科学论证，双向交流，制定出一个合理的目标，以提高医务人员积极性。
二、绩效分配方案改进措施
方案一，“工作绩效点数”分配方案。该方案以美国RBRVS（以资源投入为基础的相对价值比率理论）为理论依据。
㈠基础数据测算方法
1、工作绩效点数测算。医务科根据各类别医疗服务项目国家的手术分级标准，以及技术难度、风险程度、工作耗时、体力消耗等确定综合系数，结合医疗项目收费标准，从而得出该医疗项目的工作绩效点数，对于医师亲自操作的没有收费标准的工作，如病历书写等，使用服务量作为评价依据计算点数。计算的原则向急危重病、新项目、新技术给予倾斜；常见病、多发病降低点数，向支持鼓励发展的病种倾斜，相应提高点数；调低设备类、资源类诊疗项目点数，劳动强度高、技术及风险高的诊疗项目的点数相对较高；药品、可收费材料不计算工作量点数。
2、工作绩效点数单价测算。根据年度预算确定全院资金总量，根据医院确定的医、护、技群体的分配权重进行合理拆分。分别除以各自的工作绩效点数总量，获得工作绩效点数单价。
3、可控成本的测算。可控成本是专科可以控制的成本，如不计价的药品和材料，科室自行购置的各类低值易耗品、消耗品、水电费、洗涤费、修理费、医疗供应费等。
㈡具体分配方法。
二级分配
医、护、技的二级分配采用科主任、护士长负责制下的分配模式。科主任、护士长拥有10%的奖金分配权，可自主分配，主要用于科室教学、分级诊疗、科研及学科建设等，科主任根据科室内管理岗位的安排，通过科室二次分配来平衡团队内部岗位分工造成的差异，实现团队共同发展。
㈢“工作绩效点数”分配方案中特别注意事项。对于儿科、急诊科等相对特殊的科室，在按“工作绩效点数”分配同时，设定保底奖金。保障医生因专业特殊性而引起绩效分配过低现象的出现。
㈣、“工作绩效点数”分配方案优缺点。优点为该方案的激励作用明显，向工作量大、质量控制好、运行效率高、资源消耗合理、服务满意度高等方面倾斜，保证医院各项指标良性运行。缺点为工作绩效点数测算操作复杂，花费时间长，对信息系统要求较高，数据处理量大。
方案二，“医疗行为价值系数”分配方案。该方案是基于医院现有分配模式的改进方案。由于“工作绩效点数”分配方案前期准备工作长，绩效点数测算操作复杂，具体实现需要一定时间的磨合，在过渡期间，可以考虑本方案。
㈠、具体测算方法。消减原工作量指标权重，增加“医疗行为价值系数”指标。
月度绩效=（门诊人次、药占比、耗材比、出院人次、危重病人住院床日、手术总例次、人均收支结余、医疗行为价值系数）*各自权重* KPI指标%
医疗行为价值系数=各科室非药品耗材收入-可控成本
其中可控成本=不计价的药品和材料+科室自行购置的各类低值易耗品+消耗品+水电费+洗涤费+修理费+医疗供应费等
㈡、“医疗行为价值系数”分配方案优缺点。优点为在原分配方案中增加的指标，统计数据相对简单，且通过该指标对临床医务人员增加医疗收入，降低可控成本起到一定的导向作用。缺点为仍然不能对具体的医疗行为进行有效的量化考核，建议作为实施“工作绩效点数”分配方案前的过渡方案。
进一步改进公立医院绩效分配方案对公立医院适应新形势下改革要求，进一步调动职工工作积极性，提高医院的技术水平和服务质量，优化运营成效，促进医院良性发展，起到十分重要的作用。医院应以工作量评价、收支结余为基础，向高技术、高风险、高效率倾斜，体现质量、安全和效益，实现“多劳多得、优绩优酬”。
参考文献：
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[2]胡伟力，伍林生．公立医院绩效考核与绩效工资改革的难点及对策研究[J]．知识经济，2011，（2）：1．
[3]谢蕾，伍林生．公立医院绩效考核与绩效工资改革的难点及对策[J]．重庆医学，2011，（6）：616-617，619．
论文作者:李星仪,胡斌
论文发表刊物:《医师在线》2018年10月20期
论文发表时间:2019/3/21
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