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在商品流通体系下，批发商承担着许多重要功能，比如品种搭配、信息收集、融资信贷、销售支持等。随着流通信息化、自动化和联结化，批发商承担的一些功能已被零售商或其他流通主体所分割，流通功能的变化是批发商面对的最主要课题之一。随着流通环境的变化，批发商原有的一些功能在逐步丧失的同时，也出现了一些新的功能，物流就是其中成长很快的一项重要功能。
物流是商品流通的重要成分，流通主要解决商品生产与消费在时间和空间上的背离问题，从流通的内容上看，流通包括商品所有权的转移(商流)、商品的空间转移(物流)等两个部分，在商流和物流的同时产生各种信息流。
物流方式的创新：商业后勤
随着消费者对市场影响能力的增强，物流方式也发生了新的变化，单纯的“物的移动”已经远远不够了。泡沫经济破灭后，消费者非常重视“价值感”，所谓价值感就是指消费者在购买前对价值进行评价比较，只购买符合自己价值预期的商品和服务。重视价值感说明消费者购买行为更趋向理智，不以表面的形态和价格为购买依据，而是追求效用性和实效性。在消费者价值观变化的影响下，消费者对商品特性和价格信息十分关心，对购买行为予以必要控制，根据生活需要和个人喜好比较和选择商品。消费者的“价值”是精神范畴，是个人生活方式的体现。
在传统的日本流通市场上，厂家掌握着商品企划、开发等方面的主导权，这种以生产者为主导的方式被称为“生产者起点型”流通，相反以消费者需求为导向的方式被称为“消费者起点型”流通。在消费者主导型流通模式下，流通企业和生产企业都必须按照消费者的需求以适当的时间、地点、数量和品种提供商品，这就对物流提出了更高的要求。在传统模式下，物流主要解决大量配送问题，强调物流效率，但是在新模式下，物流转变为少量、频繁、适时和个别配送，物流方式必须适应这种新的要求。
在传统的观念下，物流是由企业发生的，物流成本的削减也只能在一个企业内部进行，很难从整个流通系统上探索物流成本降低的途径。在商品流通的上下游的各个环节都要发生物流成本，某一个环节最佳的物流不等于整个流通系统都是最佳的，同样，某一家企业保持最低物流成本未必使顾客获得最低的物流成本，因此物流改革必须从“部分最适”转变为“全体最适”。
按照全体最适的思想，商业后勤的概念逐步提出来了。后勤原是军事术语，是指为前线提供军火、粮草的兵站，它意味着向前方提供粮食、弹药等军需品的后方支援系统。如果将满足消费者需求视为前线，那么零售、批发、配送、生产等各环节都有一个相互支援的问题，如果能够对整个过程实行全面管理，满足顾客需求的能力和水平会大大增强，后勤这一概念逐步渗透到流通领域。
美国产业界最早使用后勤管理这一概念大致是在50年代，日本从80年代开始在一些专家之中使用，现在则广泛使用在物流领域。后勤管理的基本思想是将物流看作企业战略之一，换言之，在后勤管理下，销售额的增加不是唯一的最终目标，最终目标是提高从生产到销售的全部流通系统的利益。
为了实现后勤管理的目标，必须构建制造——配送——销售相互分工的体制。从商品流通过程上看，生产、配送、销售企业之间具有上下游的垂直关系，他们构成了供应链，从供应链的组织方式上看，目前最有影响的就是QR和ECR。
QR的含义是指“迅速的对应”，是美国服装业于80年代开发成功的。当时，美国服装业遇到廉价品大量进口和库存风险扩大等问题，为了实现国产品的低价格化和迅速把握消费者的需求，开发了QR系统。90年代以后，加工食品和日用品等行业借鉴QR的成功经验，开发了ECR系统，该系统的含义是“有效的消费者对应”，与QR具有相似性。
QR和ECR均是由加盟企业构成的对等关系，不容许企业之间在成本方面相互退让和转嫁，各企业之间合理地分担成本，确保适当利润的实现。日本政府大力提倡这两种系统，在大型企业的主导下，开发QR和ECR系统的工作正在不断推进。
在商业后勤管理中一个引人关注的方式就是在美国出现的“第三方物流”(3PL)，这是一种从事管理咨询和系统设计的物流企业提出的新型经营业态，代表着今后物流发展的新趋向。3PL是指物流企业接受业主的委托，一揽子处理业主物流业务的服务方式，其业务范围包括帮助补充商品、运营物流中心、店铺物流支持以及国际复合物流等许多领域。3PL在80年代末到90年代初在欧美迅速发展，日本于1997年4月由内阁会议颁布了《综合物流施策大纲》，把3PL看成是促进市场活力的新的服务形态。
批发企业对物流功能的争夺及改善对策
日本物流改革近年来主要是按照商业后勤管理理论来推进的。在60年代，日本的物流功能被部分批发企业所吸收，因此，批发企业与物流存在密切的关系。但是，近年来，随着物流功能地位的提高，一些生产企业和零售企业对部分批发功能产生了兴趣，其中在物流上与批发商争夺的趋势日益明显，批发商传统的物流市场逐渐被争夺。一个显著的例子是日化品厂家花王与零售商伊藤洋华堂之间为了介入批发功能，共同开发了一套信息系统，成效不凡。两家企业利用信息系统掌握了物流主导权，排挤了批发商。
花王很早就意识到信息化对物流系统改革的意义。特别是在60年代开发的“贩社制度”是物流改革的重要契机。在该制度下，花王成立了专门的销售公司，肩负物流等方面的批发功能。但是，当时由于POS等信息技术不够发达，信息收集等方面还要依赖于批发商的发货状况，这些信息一般只反映市场需求，为了了解更多的信息，花王准备全面增加批发功能。花王建立销售公司目的是稳定商品供应和维持价格水平，贩社制度构建了以生产厂家为主导的流通体系。
伊藤洋华堂在零星配送等方面率先实施了物流改革，其中“窗口批发制度”是最具代表性的物流系统。该制度的目的是提高店铺商品补充的效率性，根据地区的不同建立数家按照商品划分的窗口批发商，将店铺商品供应业务委托给窗口批发商。通过这种办法使本企业介入了原来批发商具有的批发功能，掌握了流通主导权。窗口批发商制度于1976年出现在伊藤洋华堂下属的方便商店“7—11”中，成功以后在企业全面推广。
伊藤洋华堂委托花王系统物流公司(花王的物流子公司)，对日用品实行一揽子物流。花王系统物流公司根据商品品种实行总量采购，然后由配送中心向各商店配送。这种办法于1997年6月在神奈川地区率先尝试，现已扩大到千叶、琦玉、东京等地区。
花王与伊藤洋华堂的例子表明，在流通重组的过程中，生产厂家与零售商纷纷看好物流功能，分割了不少传统的批发商的功能，建立了渠道更短的流通路线，这种产销联结型的流通系统将批发商排除在外。
批发商面对新的情况并不是无能为力的，实际上，批发商在物流等环节比其他业种更有经验和特长，在与厂家和零售商的交易活动中也积累不少知识，特别是在泡沫经济时期，由于人力不足和地价上升，物流成本大幅度提高，批发商提高了物流作业效率，在成本管理和物流设施建设上积累了丰富的经验。
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