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作为传统行业的一家企业人力资源高管，应老板的要求，助推互联网化的组织结构。为此，这位管理者参考了小米、华为、海尔、阿里巴巴等知名企业的变革案例，并制定了一份比较彻底的互联网时代的企业变革大纲。 在这份极致和彻底的变革大纲中，有现在流行的减法法则。比如将人力资源管理者的精力和时间80%～90%用于招聘职能，并高薪获取行业最优秀的人才为企业服务；轻绩效与考核，上下班无需打卡；减层级，将企业减为三级，分别为核心创始人-部门领导-员工，促进员工参与和与客户的合作等等。 增加了哪些呢？由于去除了层级，企业又设立了多个半自治形式的松散团队。效果不错。比如组织层级减少，员工们没有再为升职而恶性竞争了。可是，问题还是来了。在这个极端减法的组织中，这位高管发现：苦于企业较弱的雇主品牌，短时间内只能靠经济刺激，导致招聘成本大幅上升。 更为糟糕的是，在这项被老板所支持的变革中，最大的阻碍竟然还是来自于老板： 1.不是每个员工都具备直接面向客户并进行客户服务的能力。这位管理者所在企业的一线员工的素质和能力没有跟上企业的发展。小米、华为、海尔、阿里巴巴这样的科技企业以及很多咨询公司通常会采用互联式的组织。在这些企业中，员工的能力和素质通常比较高，具备直接服务客户的能力。在这家企业，一线员工还没有经过系统的培训，并不具备完全对接客户的能力，更没有具备同客户一同研发和解决问题的能力。 2.企业的一线员工比如客服代表并没有获得所需要的信息，并一直对客户和问题负责。在这家企业，不是每位员工都能平等地获得来自组织所赋予的相应的信息、资源、权力和责任。这家企业的最高领导者对于企业内部的信息开放度并没有那么高，老板甚至质疑互联网化变革就需要每个人公开和分享更多信息么？ 3.在服务客户的过程中，员工常常被推到企业的第一线，直接和客户一同创新问题的解决方案。在创新的过程中，员工和企业所收获的是螺旋式的知识增长，领导者需要能够给员工试错的机会，并为员工的错误承担后果。这位高管所在企业的老板一时间希望能赶上互联网+的大潮，可是员工出错，或是由于员工为客户提供了更多的服务而无法在短期内反映到绩效时又会表现得勃然大怒。于是老板又在考虑要不要推倒这种理念。领导的举棋不定和反反复复，让员工人心惶惶，更加不知所措。 4.一些优秀的企业往往有很多素质高且自制力高的员工，在这些企业，管理者即使没有凭借外部的绩效考核手段，员工仍然具有较高的内驱力和高绩效。遗憾的是，本文中这位高管所在的企业，员工并非如此。 5.权力中心和文化都同之前不一样了。团队中的权力中心不再是之前意义上的。组织层级少了，文化变了。没有按职能和专业划分，而是在组织内部多了一个个像小企业的团队。管理者需要依靠自己的道德权威，而非职位权威进行领导。组织中包括外界环境的真正权力中心发生了变化，转移到那些在社会和组织中能够建立多项连接的连接点上，尤其是当这些连接点比较难建立和维系时。 6.员工的薪酬问题也成为这位管理者所头疼的。比如一线的员工被置于更有价值的位置上，以客户为导向的服务在难度增加的基础上，并没有获得相应的激励。甚至一线员工对中级管理者的价值和贡献提出质疑；企业采取了团组的方式，在薪酬福利激励上，采取了团队激励的方式，并没有考虑到团队成员所提供的价值差异。 《长寿企业》一书通过研究40家长寿的大型企业，发现有三项共同点。一是去中心化，分布式控制体系。二是虽然长寿企业的管理比较宽松，但是成员间都具有强烈的文化认同感和价值认同。第三个特点则是双向反馈。这些企业对周围的环境十分敏感，一直在积极注意周围动向，并且会不断地寻求反馈。 这些企业愿意和其他企业进行合作。这一点符合互联化时代去中心化的理念。但是，中心化去掉了之后，未来组织的真正权力中心到底在哪里？去中心化后的组织变成什么样子？ 权力中心转移至那些能和外界建立多项连接的特征。而这些连接点中，获得越多连接，连接度越难，粘度越强的中心点就成为了这个时代的权力中心。 互联网+正在重构企业管理中的人、信息与业务的关系。企业至少需要经历三个连接阶段。第一个连接阶段即所谓的连接1.0。在这个时代，企业需要连接员工，每个员工之间能相互连接，企业间不需要将很多信息进行隐藏。员工之间的信息交流渠道十分通畅，很多信息是员工双方共享的。如此一来，实现了两个目标。一是改变了企业内部的协作效率，二是可以实现实时的反馈。在连接2.0时代，企业需要连接客户与合作伙伴，改变自己的营销与服务。连接3.0时代，则需要的是大数据驱动的商业模式和运营。 终于，管理者提出了这样的疑问：找最聪明的人、结构网状态扁平、参与互动、授权、即时激励，这难道还不足以让企业拥抱互联网么？ 无论如何，互联化的组织在科技企业、咨询公司、小型创业企业的确获得了良好的实践。问题的症结到底是什么呢？又是这位人力资源高管经常会说的那句话：这关乎于一场自上而下的变革。