基于激励理论的团队机制设计，本文主要内容关键词为：机制论文,团队论文,理论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“团队”与“企业再造”（reengineering）是90 年代管理学的两大热门话题。团队是由致力于共同的宗旨和绩效目标、承担一定职责、技能互补的异质成员组成的群体。JIT、CIMS、BPR、敏捷制造等现代管理思想都指出并强调，未来的组织形式是充满活力的“团队”；“团队”中的成员是具有多种技能的“多面手”，享有高度的自主权和决策柔性。当前对团队理论的深入分析研究还不多，因此，极有研究的必要。
一、激励理论与团队管理机制
激励理论认为，组织成员间的合作经常被部分成员的机会主义行为所破坏，而建立适当的激励机制能减轻这种不良行为。激励理论把组织看成联系不同个体的节点，认为有限理性的组织成员是风险规避、自私自利的，组织经常处于目标不一致（即成员的目标与组织的目标不一致）、信息不对称（即成员拥有比管理者更多的关于项目的信息）的状态。由此，激励理论在一些假定条件和数学工具的辅助下，得到了一些关于制度安排的结论，为决策者进行机制设计提供了良好的依据。
团队的管理方式可以看成是委托－代理关系，即把团队管理者看成是委托人，把成员看成是代理人（一般来说，成员对项目的了解比管理者多）。管理者希望成员为实现组织目标而努力工作、相互合作，而成员则从自己的利益和兴趣出发，投入到项目上的精力或努力的方向可能与管理者所期望的目标不一致，这就会产生冲突。故管理者需设计激励机制，协调成员的行动，以确保团队目标的实现，见图1。
图1 团队中的协调关系
二、激励机制对团队成员的影响
成员在团队中的表现，不仅取决于其个人的态度及努力程度，管理者的管理策略对团队成员也有影响。
1.管理者采取的激励措施与团队成员为实现组织目标而付出的努力正相关
管理者采取的激励措施可以按照强度（高与低）和类型（基于行为与基于结果）进行分类。较强的激励措施将使成员更加积极地朝管理者所期望的目标努力，调整个人目标与组织目标之间的差距。这些措施可以是物质的，也可以是非物质的。因此，管理者采取的激励措施与团队成员所付出的努力呈相关关系。
2.激励措施的边际效用与双方目标之间的差异程度正相关
采取激励措施的目的是协调管理者和成员之间目标的不一致性，因此，激励措施的边际效用取决于双方目标的不一致程度。如果成员感到努力工作将很自然地给他带来收益，如项目分红、持有公司股票的升值、引起各方关注的成就感等，那么即使管理者采取的激励措施非常少，甚至在没有激励的情况下，成员也会努力地工作。此时，激励措施的边际效用就比较低。相反，双方目标差异越大，激励措施的边际效用越高。见图2。
图2 目标差异度对成员的影响
3.基于结果的激励措施与基于行为的激励措施对成员有不同的影响
成员的行为和环境因素共同决定了某些可观测的结果，管理者一般只能观测到成员工作完成的状况，而不能观测到成员是否努力工作。因此，成员的报酬或收益应该与其工作的完成状况相关。同时，要考虑外部因素的影响。管理者一般根据成员的行为（例如按照成员投入到项目中的时间或精力）给予报酬或根据这种行为得到的结果（例如项目的完成状况）制定激励措施。从管理者的角度看，基于行为的激励机制可能会造成成员不努力工作，即出现“偷懒”现象；而基于结果的激励措施则把项目风险“转嫁”到成员身上，这是确保组织目标实现的一种比较安全的方式。因此，激励类型对成员有直接的影响，在实践中，基于行为和基于结果的激励措施经常混合使用。例如固定工资加项目分红（或奖金）制度。
4.激励措施对不同的成员有不同的影响
总的来说，基于结果的激励措施对成员的影响，比基于行为的激励措施大，成员对待风险的态度对激励措施的效果也有影响。激励理论假定委托人是风险中性的，代理人是风险规避的。然而，即使是风险规避的代理人对待风险的态度也有程度上的差异。在基于结果的激励机制下，风险规避意识比较强的成员在同样的激励强度下，对项目投入的努力不如风险意识较弱的成员，因为遵从激励机制本身就存在一定的风险。另一方面，风险意识淡漠的成员对激励措施的反应也不灵敏。因此激励措施对不同的成员有不同的影响。
5.基于结果的激励措施与成员之间工作的关联度有密切的关系
团队中一般有多个成员，假定对应于每个成员的工作状况有一个可观测的结果q[,i]，项目的总结果等于每个结果q[,i]的和。管理者面临的问题是：把激励机制建立在所有结果的基础上呢？还是根据每个人的结果付给相应的报酬？当成员工作的结果是相互独立的，则即使观察到所有的q[,i]，也不能提供关于成员努力水平的额外信息， 在这种情况下， 报酬应取决于单独的结果。如果从q[,1]，q[,2]，……q[,n]中可发现关于成员工作状况的统计信息，则成员的报酬应由各自的结果和从总结果中推断出来的信息共同决定。见图3。
图3 工作关联度对激励措施的影响
团队是面向项目的，不同的成员来自不同的组织，甚至不同的企业，也可能来自异地，即使管理者能得到成员在项目上花费的时间，他仍然无法确定在这些时间内成员是否按照管理者期望的努力水平去工作，也就是说存在信息不对称现象。由于信息的不对称，使得基于行为的激励机制设计进一步复杂化。此时主要存在两种信息不对称现象，一种是道德风险，另一种是逆向选择。在道德风险情况下，成员将利用管理者无法准确推断他付出的努力而在较低的努力水平下工作，即“偷懒”现象；在逆向选择情况下，如果管理者忽视了成员的具体情况（如个人能力、知识水平等），将导致设计的激励机制效率低下。
6.在基于行为的激励机制下，监督机制的健全程度与成员的行为有密切的关系
根据激励理论的结果，道德风险问题可以通过引入监督机制来进行纠正，例如工作检查、定期工作考核等。虽然这些监督措施不能提供关于成员行为的充分信息，但是它可以提供给管理者更多的有关成员工作状况的信息，管理者据此作出的推断将影响成员的收益，从而可以减少管理者和成员的风险成本，有效地防止成员的机会主义行为。见图4。
图4 监督机制对成员的影响
7.在基于行为的激励机制下，成员相对绩效评价制度对成员行为的影响比个体评价大
根据激励理论，逆向选择问题可以通过比较成员之间的相对绩效水平进行纠正，或者在多阶段情况下，通过比较个体各阶段的工作表现进行纠正。严格地说，只要成员不愿意暴露自己的私有信息，管理者就无法得到。然而，一般情况下，团队由多个成员组成，通过控制对所有成员都有影响的某个因素，管理者可以削弱成员的机会主义倾向。这是因为所有的成员都可得到关于该因素的信息，并且根据此信息和自身的私有信息，作出自己工作努力水平的决策，所以建立在成员相对绩效评价基础上的激励措施能够控制和反映成员在作出相应努力水平决策时个人私有信息的作用。例如，Lazear和Rosen证明， 如果成员的业绩是相关的，那么“锦标赛”制度是有效的，因为它可以剔除更多的不确定因素，使管理者对成员努力水平的判断更为准确，达到既降低风险成本，又强化激励效果的作用。在“锦标赛”（或提升）制度中，团队中的每一个成员根据不同个体对项目贡献的大小顺序给予报酬（或提升），这种激励措施既不增加管理成本，实践中又非常有效。因此，在基于行为的激励机制下，相对绩效评价对成员的努力水平有直接的影响。
然而Holmstrom指出， 除非成员面临的不确定性因素是完全相关的，或者成员的业绩只能用相对次序来度量，否则，单纯的“锦标赛”制度并没有使观测变量包含的信息量得到充分利用，它不是成员工作状况的充足信息统计量。如果将相对绩效评价和个体评价结合起来，则可取得更好的效果。
除了在团队成员间进行相对绩效评价外，在团队之间也可以进行绩效评价。因为功能类似的团队的业绩除了受每个团队成员的行为和特有的外在因素影响外，也受到某些行业性共同因素（如技术进步、产业政策、市场需求等）的影响。成员自身行为的结果并不是成员工作状况的充足信息统计量，其它类似团队的结果中也包含着有关该团队成员行为的有价值的信息。比方说，一个团队或成员的工作完成的很差，可能是由于成员没有努力工作，也可能是由于不利的外部环境造成的。但如果其它处于类似环境的团队的业绩也很差，那么该团队或成员的业绩差更可能是由于不利的外部因素造成的；相反，如果其它团队的业绩很好，那么该团队或成员的业绩差更可能是因为不努力工作的结果。通过将其它团队的业绩指标引入该团队成员的激励机制，可以剔除更多的外部不确定性因素的影响，使团队成员的报酬与个人努力程度之间的关系更为密切，从而调动成员努力工作的积极性。
8.在基于行为的激励机制下，对成员进行多阶段“声誉”评价比单期评价的效果好
在对成员的业绩进行评价比较困难时，管理者可以根据成员在多个时期的表现对成员进行“声誉”或“信用”评价。这是因为，如果成员在将来的激励机制与其当前时期的行为或工作表现有关系时，成员将会积极地完成任务，以使自己在未来时期内能得到更好的激励机制。另外，由于管理者和成员有长期的合作，管理者将会对成员有更多的了解，对他们的行为可作出更恰当的评价。如果成员过去的工作完成得相当好，则管理者会认为成员的能力高，就会给他安排具有挑战性的工作，为他提供更多的发展机会。例如，在人力资源发展规划中，根据成员在多个时期的工作表现对成员进行评价，并据此制定成员的发展规划（例如提升、报酬的增加等）；而成员通过努力工作，可使自己得到更好的发展空间。所以，在基于行为的激励机制下，建立在成员多个时期表现基础上的“声誉”评价对成员的工作状况有直接的影响。
9.激励机制设计对团队成员之间的协作有一定的影响
如果团队中的每一个成员独立地进行工作，但创造一个共同的产出，那么，每个成员对产出的边际贡献不仅取决于他自己的工作状况，还依赖于其他成员的努力，并且不能独立观测，在这种情况下，相对绩效评价或“锦标赛”制度就不适用了。为了防止成员的“偷懒”行为，此时一般采用“团体激励”机制。比较常见的是个人的固定工资加团体奖金，奖金只有在给定的目标达到后才能得到。H.Itoh研究了团队成员之间的协作，并指出在成员的业绩不相关时，如果成员自身的努力和其他成员的帮助在如下意义上是战略互补的：来自别人的帮助越多，自己的工作越努力，那么此时通过激励机制诱使“团队互助”为最优。诱使团队高度协作的激励机制可使每个成员的收益主要依赖于团队的产出。见图5。
图5 成员协作与团体激励的关系
三、结语
本文运用激励理论分析了团队激励机制设计中的一些问题，为进一步研究团队理论做了有益的探索。应该指出，以上分析目的是为团队管理者提供如何有效管理成员、达到预期目标的一些理论基础。在实践中，管理者可根据具体情况，在上述分析的基础上设计适当的激励机制和控制措施来协调成员的行为。