论企业再造中的一种新模式——敏捷企业及虚拟公司，本文主要内容关键词为：企业论文,敏捷论文,新模式论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年来，中国企业面临着体制改革和强化企业管理的双重任务。在这一历程中，取得了卓有成效的成绩，但亦有许多方面未尽人意，存在诸多问题。
问题一：在目前组建企业集团化之中，有一些企业集团其母子公司之间、子公司之间的结构是以行政性“拉郎配”的方式组建的，即以一些生产经营好的企业，搭配若干困难或效益极差的企业组成企业集团，彼此之间在经营上根本无法融合。
问题二：企业管理组织构架不合理。由于历史的原因，我国许多企业的管理组织构架是按照行政机构的原则设立的，机构宠大，层次多，无法对快速多变的市场作出灵敏反应。
问题三：我国最重要的产业——制造业未形成科学的制造系统。尽管中国制造业的困难是多方面因素造成的，但其中最重要的原因是企业经营管理已经很不适应当今全球化激烈竞争的市场环境。制造业作为国家重要的产业部门，长期以来形成以自我生产为中心，单一固定的生产模式，忽视产品研究与开发，这与当前全球性变化频繁的市场环境有很多不相容之处，这一矛盾已日益突出。
问题四：供应及销售渠道闭塞。虽然已进入20世纪90年代末期，但各企业各自为阵，缺乏相互的信息沟通，由此造成许多企业供应及销售渠道的闭塞，产品积压及库存增多，成本加大。
面临以上诸多问题，企业界、学术界一直在探索一条出路，即建立一种什么样的模式才能使我国企业在未来21世纪的竞争中处于不败之地。
与此同时，在西方特别是美国也在进行着一场革命，那就是企业的重建运动。1994年底的一项调查显示，在600多家欧美的大型企业中，有七成正在推行企业重建计划，其余未进行的，多半正在积极考虑。亚洲国家的一些公司也开始重新审视企业的业务流程、组织体制、战略决策、效率及竞争力等问题。可以毫不含糊地说，这是一次整个国际管理理论及实践的革命。这场管理革命对当今企业的影响可与两个世纪前亚当·斯密提出的分工理论对当时企业界的影响相提并论。在这场革命中，提出了一个新的管理模式——敏捷企业及虚拟公司，本文拟就我国企业能否借用这种模式进行再造作些探讨。
一、21世纪企业管理的典型模式——敏捷企业
本世纪20年代，以福特实现的大量制造汽车的流水线为标志，人类开始了工业生产模式的第一次大转换，即从手工生产模式转向大批量生产模式，自此以后，以高生产率、高质量和低成本著称的专用流水线标志着一个国家和地区的实力和工业化水平。经过几十年的发展，大批大量生产模式已经走向成熟阶段。随着工业化走向信息社会的进程，随着消费者消费需求日新月异的变化及市场的复杂性，大批大量生产模式因其刚性过大，适应市场变化的能力差以及在本质上体现的是以企业自身的生产能力为中心而不是以市场和顾客为中心的经营理念受到了严峻的挑战。因此，20世纪80年代后期以来，美国、西欧、日本等发达国家投入大量人力、物力，竞相研究适应世界经济环境变化的新型企业战略及管理模式，这些研究的成果形成了革新企业组织与企业管理的新思想，提出了一批崭新的管理模式，在全世界范围产生了广泛而深远的影响。1986年，美国正式提出了并行工程(Concurrent Engineering CE)概念。1989年，美国麻省理工学院在总结丰田生产的基础上提出了精益生产(Lean Production,LP)模式。1988年，美国提出了敏捷制造(Agile Manufacturing,AM)战略，进而演变为敏捷企业管理模式。1990年，日本、美国、加拿大、澳大利亚、欧共体与欧洲自由贸易协会提出了智能制造系统(InteLLigent Manufacturing System,IMS)计划。1993年美国又提出了“企业重组”(BusinessReengineering,BR)和“企业流程重组”(BusineSS ProceSS Reengi,BPR)概念。此外，还有90年代德国提出的分形公司(Fractal Company)等新的企业组织形式。上述种种新的思想代表了一股普遍要求革新企业组织与制造方式的强劲的新的思潮，它反映了时代发展的需要，即人类生产力的发展已经到达了一个新的水平，从总体上来看，工业革命以来形成的传统生产经营模式已经不适应人类生产力的发展，甚至阻碍了生产力的发展，因此进行人类生产经营模式的第二次大转换势在必行。
在近年来提出的新的管理思潮中，敏捷企业模式不能不说是新的管理模式和战略思想中的一个典型代表，并对当前企业生产经营模式的转换具有重大的指导意义。
敏捷的企业是指，它能在最短的时间内以不同的批量提供满足市场多变需求的低成本、高质量的产品与服务。敏捷性是对市场需求的变化作出快速响应的能力，向80年代的成本、质量和可靠性的管理模式发出挑战。敏捷性涵盖了四大市场要素：成本、质量、可靠性和多样化（灵活性）。但敏捷性不是多样性，它们的根本区别在于是否能够预测市场需求的变化。企业不再可以停留在一个静态的位置上来生产它的产品以及运作它的业务，企业必须不断地在竞争环境下定位自己，调整自己的组织机构、管理方式、产品与服务、业务过程、人员、技术以及市场策略，以适应动态的市场变化。因此，敏捷性被称为21世纪企业竞争的法宝，它具有与传统的大批大量生产经营模式完全不同的特征。敏捷企业在市场特征方面是面对全球化的竞争激烈的买方市场；在生产方式特征方面是以多品种、变批量的大量生产代替了大批大量的生产；在组织特征方面，由可以快速重组的单元构成扁平化的组织结构，以自治的、分布式的团队工作取代宝塔式的递阶层次管理结构；在管理思想特征方面，敏捷性的企业十分重视人的因素，十分重视营造协同环境，视高素质员工的协同、主动的工作是企业成功的关键因素；在企业之间的关系方面，以虚拟公司为核心内容，形成既有竞争又有合作的新型关系；在信息特征方面，强调在互联网的基础上信息的开放、共享与集成。作为组织模式的映射，敏捷企业的信息模式也是单元化的、并行的、可重组的、分布集成的。
进入90年代，全球工业业务发生了如下变化：(1)经济的全球化和区域化。体现在世界贸易组织的成立、欧共体的发展、世界经济格局的重新组合、市场国际化的广泛认同。(2)不断缩短的业务周期。市场竞争的必然结果是迫使企业要大大缩短它的产品设计周期，原料采购周期、产品生产及销售周期，加速库存周转，提高货币流通频率等；(3)源于价值链、供销链的虚拟公司的建立；(4)员工技能不断提高。现代企业对员工提出了更高的要求，终身教育体制被企业广泛接受；(5)更强调以客户为中心。表现在客户需求的个性化的不断提高，大批大量商品生产的模式已过时。以上所有的变化都要求企业必须重新审视自身的业务过程，最终按客观规律的发展要求实现业务过程的再造和企业组织机构的重组，即增强企业的敏捷性。
二、敏捷企业的典型组织方式——虚拟公司
敏捷企业具有三个相互依存的关键特性：一是企业资源的敏捷性。即：企业应由具有敏捷特性的相对独立的单元构成，这些单元包括企业中的人、组织和技术；二是以虚拟组织为典型代表的敏捷化组织方式，使得系统中的独立单元可以根据新的市场需要，迅速地资源重组，从而表现出整个社会资源重新配置以响应市场变化的敏捷性；三是两个方面的敏捷性都依赖于企业信息的可集成性，可重组性以及信息集成和重组的敏捷性。
虚拟是相对于现实而言的。由于计算机技术创建了虚拟现实，使得人们可以置身于虚构出来的现实环境，进入太空、海洋、分子、原子内部等，这项技术被广泛地应用在娱乐、教育、培训、工程设计、工厂维护等领域。同样，虚拟公司是相对于现实企业而言的。80年代，西方国家首先提出了价值链的理论，用价值的方式来表达全部物流过程。这个过程既包括企业内部的物流，同时也包括企业外部的物流。它提出：物质在最初原始状态就拥有价值，随着人们对物质的作用，物质的形态和属性不断地发生着变化，这一过程在价值上不断增值的过程，并由此发展了供销链管理的理论与应用。由于企业经营管理向外延伸，使企业与它的市场和供应商形成一有机整体，便出现了虚拟公司的管理模式。
实质上，虚拟公司是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整的执行这些功能的组织。就是说，企业在有限的资源下，为了取得在竞争中的最大优势，仅保留企业中最关键的功能，而将其他的功能虚拟化——通过各种方式借助外力进行弥补，其目的是在竞争中最大效率对市场作出快速反应。
企业的产品要想具有竞争力，必须有快速的研究开发能力、生产设备、生产流程的管理、成本的控制、品质的保证、销售网络的广泛完善、品牌的创立等诸多因素来保证。这些对于成功的产品来说是必备的，但却需要庞大的资金做后盾，而这对于资源有限，尤其是刚刚创业的中小企业来说，是不切实际的。况且，这些功能不仅会提高固定及操作成本，还会因为组织规模的扩大而减缓企业对外界的反应能力，使企业反应迟钝，难以应付日益激烈的市场竞争。于是敏捷企业理论中的虚拟组织形式——虚拟公司逐渐受到重视并将在今后被广泛应用。
归纳起来，虚拟公司基本有五种形式：虚拟生产、共生、策略联盟、虚拟销售网络、虚拟行政部门。
虚拟经营的最初形式是“虚拟生产”，即OEM。国外如生产运动服装的企业耐克和锐步，二者有一个共同点即一个工厂也没有，而是集中公司资源，专攻附加值最高的设计和行销，生产则委托由人工成本较低的新兴国家代为加工生产。电器生产商菲利浦以及一些服装生产商也在相应程度上采取这种方式，它创造了品牌，企业却不拥有生产线。这使得企业不同产品生产的调整成本很低，所以可以很快地反映市场上的变化，专注于设计、行销的规划，创造企业高弹性的竞争优势。
第二种虚拟公司的形式是“共生”。也就是在企业中只作支援性的工作，企业本身不擅长这方面的工作，但因为在成本保密的考虑下，不愿外包，于是几个同行公司共同组成一个作业中心，共同负责成本，如银行并不擅长资讯管理，既不想外包，又不愿意独自负担培养专业人员的成本，于是，可由几家银行成立专门处理电脑资讯业务，因为合并后的资讯业务是以达到规模经济，可以取得节省成本的目的。
第三种虚拟公司的形式是“策略联盟”。它是指几家公司拥有不同关键资源，而彼此的市场有某种程度的区隔，为了彼此的利益，进行策略联盟，交换彼此的资源，以创竞争优势。如美国康柏电脑公司，为迅速进入个人电脑市场，获取市场份额，一开始便与数十家知名的软硬件公司，如微软等，进行技术策略联盟，再加上康柏电脑的大部分零件均采用外包加工的方式生产，本身仅掌握快速的研发能力及行销网络。这种轻巧的高弹组合，配合着低价策略，使得康柏能迅速在市场上立住脚，并不断地扩大市场，成为全球个人电脑的第一品牌。
第四种虚拟公司的形式是虚拟销售网络。即公司总部对下属销售网络解放“产权”关系，使其成为拥有独立法人资格的销售公司，这样首先可使总部无需为下属办事处发放工资，也不必再支出必要的管理成本和市场开拓费用；其次公司成立后，均利用关系积极在社会上募股，解决其费用。总部以自身的品牌和专利技术保持其稳定性，并防止经销公司红杏出墙。
第五种虚拟公司的形式是“行政部门”的虚拟化。即企业在其组织机构设置中，把某些行政部门虚拟掉，而这些行政部门的职责依然成立，只不过把它分解到属下的专业公司，公司的负责人又是虚拟行政部门的负责人，为公司总部统筹兼顾参政议政。
通过以上几种形式的分析，可以看出：一是虚拟公司的精髓是将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化。同时为了保持竞争优势，必须在产品品质、成本及周期上保持平衡；二是虚拟公司更多的是注重短期利益，一旦战略目标改变，或利益不再，随即解散虚拟组织，重新组织虚拟公司。因此，虚拟公司与传统公司的本质区别在于它的动态性。一方面，成员的组合是快速的；另一方面，这种组合又是随市场变化的。究竟组合哪些成员是根据市场竞争的需要和成员公司自身的实力与优势。鉴于此基础上，虚拟公司又被称为动态联盟。这也是敏捷企业与柔性制造系统，(FMS)和计算机集成制造系统(CIMS)的不同。敏捷企业强调人在单元中的作用，强调人、技术与组织的集成，而FMS与早期的CIMS中的单元技术则偏重于强调技术与设备的自动化、单元化；敏捷企业强调从思想，方法和手段上快速、灵活地重新构建各个单元，而FMS，CIMS中的各个单元基本上是固定的。
三、几点启示
从以上的管理模式探讨中，不少学术界人士认为，敏捷企业与虚拟公司理论至少可以给我国企业管理提供如下启示：
1.再造企业管理组织的构架。我国企业组织机构庞大，管理层次多，使企业的管理链延长，企业的最高决策往往需要经过若干中间环节，导致获取决策信息的成本很高，同时使执行决策的时间、速度和质量等方面的效率降低。这对于适应变化多端的市场是很不利的。为此，精简企业管理组织机构成为当务之急。组建虚拟公司正是利用企业组织构架虚拟的特征，以保持自身优势为核心，将其技术和职能虚拟于企业的外部，通过相互合作，充分利用外在的资源，包括生产工艺、设备以及人力资源，使得企业省去了部分组织环节，达到对组织机构和管理层次上的精简，有利于提高管理效率，同时也解决我国企业长期存在的“大而全”、“小而全”的问题。
2.再造企业生产制造系统。我国制造企业普遍生产规模小，专业化程度低，中间产品自制率高。如我国机械工业的全能厂约占80%，从毛坯到最终产品，各类工艺一应俱全。这种状况降低了生产效率，加大了生产成本。变革传统生产制造系统，按照虚拟公司，再造企业生产制造系统，实施专业化生产，已成为适应市场竞争的迫切要求。根据虚拟公司模式，企业可以系统地选择一些有互补性的企业进行合作生产，让这些外部企业生产一部分零配件或中间产品，而本企业只负责关键性的生产环节，这样，一方面可使合作各方充分利用对方资源，避免重复投资，减少不必要的浪费。另一方面可以避免本企业因某些生产环节的技术力量不足或工艺设备的欠缺而影响整个产品的质量。
3.再造研究与开发战略。长期以来，由于受计划体制的影响，形成了企业以生产能力为中心，无论生产什么产品都是“皇帝女儿不愁嫁”的观念，盲目追求产品产量，形成一整套刚性很大的、生产品种单一而且固定的生产模式，但偏偏忽视了新产品开发和应用技术的研究。同时又由于人力资源结构的不合理，即高级技术人才的缺乏，使得单个企业进行新产品开发困难重重。因此，通过组建虚拟公司，实施R＆D战略至关重要。合作各方均拿出自己的优势来合作，可使创造的成果一流，而且产品开发周期也大为缩短。其次，这种组织是共同投资，共同承担费用，有利于研究经费的筹集。同时也避免了重复劳动和重复投资，使开发成本大大低于独立进行技术开发的成本。
4.再造供应和销售渠道，充分发挥供应及销售网络的作用。目前，许多企业不景气，产品积压严重，流动资金周转困难，正常生产受到影响。当然，造成产品大量积压的原因是多方面的，但有一点是肯定的，即产品供应及销售渠道不畅。通过组建虚拟公司，进行合作营销，当企业某供应渠道堵塞时，可以通过合作伙伴的供应渠道获得生产所需的原料，不致于因供应渠道出现问题而失去市场机会。同样，也有助于各方面共享销售网，当一方销售渠道受阻时，可及时利用其它合作伙伴的有效销售网络。
5.再造多元化经营战略。企业以一业为主，积极发展多种经营，有利于减小经营风险，但也有不利的一面。由于企业多种经营的相对阶段，必然同时面对多个完全陌生的领域，其技术、经验都比较缺乏，在与先期进入市场的企业的竞争中，相应处于劣势。此外，企业在实施多元化经营后，其力量分散，优势也难以形成。再加上如果投资结构和区域选择不合理，使得经营风险增大。但通过与外部企业合作组建虚拟公司，利用它们在某些方面的优势，如设备、工艺、技术资源等，有利于提高资源利用率，保证经营的盈利性和稳定性，实现有效的多元化经营。
6.再造集团化经营战略。目前，我国正在推行企业集团化战略，其目的是以真正具有生命力的企业集团来带动千万个小企业。但是在具体的推行过程中，却不尽人意。有的靠行政命令组建起来的企业集团，搬用了传统的多层次金字塔式的组织结构，沿用上级决策、下级执行，同级之间又缺乏合作与协调的管理模式，过分强调上级对下级的控制，这种集团只是在原来已经很多的企业管理层次上再多增加一个层次而已，反而没有起到集团的优势。但由于虚拟公司是一种松散联合，成员之间完全是一种独立的伙伴关系，可以随合作完成而解体。而且，还可同时与多家企业组成虚拟公司，进行合作。通过这种模式，可以对相互间的优势互补程度，以及合作潜力等因素进行分析。对于那些在长期合作过程中依赖性较强，合作关系较好的企业，可以组成企业集团，从而达到全面提高企业集团整体优势的目的。
虚拟公司在组织形式的构成上的确增强了企业的敏捷性，自80年代后期提出这种概念后，美国等发达国家的企业进行了大量实践，证明是成功的。“他山之石，可以攻玉”，在我国目前企业重组及再造中，敏捷企业理论的核心思想之一——虚拟公司特别值得借鉴和学习。