贝因美梦断全产业链：深陷婴童产业深水泥沼，本文主要内容关键词为：泥沼论文,深水论文,产业链论文,产业论文,贝因美论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
贝因美“断臂”真相
渠道、管理、人才、技术等都难以支撑全产业链
不严格管控渠道，也未及时对渠道进行变革，即使全产业链梦想如何设计精美，也是架构在沙堆上。
2012年11月12日，浙江贝因美科工贸股份有限公司（以下简称“贝因美”）做了一个“艰难的决定”，宣布“拟出售婴童用品相关业务”，它们包括：生活馆、比因美特、丽儿宝，以及宏元保险代理。
本次涉及的拟出售业务，在2011年审计报告中的合计净资产为-3039.96万元，而在2012年上半年，进一步缩水至-3445.93万元。
作为本土奶粉品牌市场占有率第一的贝因美，早在2001年就雄心勃勃，要做一家囊括0～6岁婴童“吃、穿、用、行”的全产业链公司。但在全球婴童行业，同时兼顾食品和用品两大业务，且成功的企业，至今没有先例。作为贝因美创始人、战略总策划师的谢宏，在公司实现上市后的重要时刻，居然还悄然去职，而他留下的战略架构和市场基础，后继者也未能产生创新变革。最终，贝因美不得不提前宣告全产业链战略是南柯一梦。
理想丰满
贝因美为什么会有婴童全产业链梦想？这和创始人谢宏的创业经历紧密相关。
1980年，谢宏15岁考入杭州商学院（浙江工商大学前身）食品系。毕业后，谢宏又去浙大攻读第二学位（哲学）。正是在浙大，他接触到了婴童奶粉与米粉的配方研究，自此，他将婴童产业视为毕生事业。
1991年，谢宏在米粉研究上取得重大突破后，准备大干一场。经熟人介绍，谢宏认识了在余杭的一家濒临倒闭的饼干厂，协商后，谢宏以技术入股取得该厂20%股份，并成为该厂的新厂长。这家厂，就是贝因美的前身。
第二年，谢宏又用18万买下该厂超过50%股份，由此成为老板。随后，谢宏将企业更名为“贝因美BEINGMATE”，寓意“宝贝因爱而美”。谢宏正式进入婴童行业。
贝因美的第一个产品，就是谢宏个人专利的新配方米粉。当时的竞争格局是，亨氏独占市场，本土企业面对的是一个铁板市场。贝因美的这款米粉，不仅是中国企业自己独立研发的，且一开始就确立了品牌形象。仅用两年多时间，贝因美就以70%的年市场增量，将亨氏拉下马，并成为黑马冠军。
追溯贝因美狙击亨氏的成功，有两大关键：
胜在品质 记者调阅“39健康网”当时对贝因美和亨氏两款产品的比对记录，发现贝因美优势明显，比如，配料表上所列营养内容，贝因美更详细；口感上，贝因美更细腻，入口即化。
胜在市场 贝因美的打法是“农村包围城市”——从农村做起，再到二三线城市，之后进入一线城市边缘区域，最后进入一线城市腹地。策略上，贝因美通过特约经销与代理相结合的模式，一直布局到终端。终端分为加盟商和商超两部分，主力集中在加盟商，但它们实际上多是分布在全国地级市、县，或一线城市中较边缘区域的夫妻老婆店。借此，贝因美因地制宜地快速建立起全国销售网络，最终完成了对亨氏的铁壁合围。
谢宏通过产品创新和占领广袤的次级市场，尝到了创业甜头。尤其是后者，为谢宏后来推动婴童全产业链战略，提供了信心。但，正是这一粗放的利基市场，也为日后埋下了隐患。
1998年，谢宏提出一个更大胆的战略设想——“同心多元化”，按照他的话说，就是围绕一个主导产业，不断延伸产业链。他伸出的第一条链就是：婴童配方奶粉。
在与亨氏商战中，贝因美已积累了全国次级市场的销售网络，因此，推行婴童配方奶粉后，很快收到回报。2001年，贝因美总销售收入首次打破1亿。这一年的年底，谢宏总结前期的摸索后，对“同心多元化”战略业务进行重组，他将贝因美的主营业务划分成两大模块：第一块是奶粉和米粉及辅食；第二块被称之为“其他”，实际囊括了用品、玩具、服装的生产、研发、销售以及妇幼保健、健康产业等多个品类的产业链。
一切正向最好的方向前行。贝因美要做的，是连迪士尼、美泰，以及更懂婴童用品的好孩子、博士蛙等，都无法企及的终极目标，那就是将0～6岁婴童“吃、穿、用、行”的产品全部一网打尽。
谢宏谢幕
婴童全产业链战略，对贝因美自身的能力提出了严峻挑战。这些挑战，既包括了内部的资金、人才、技术、市场等要素，也包括了外部婴童用品企业的竞争。
谢宏对贝因美的发展路径，提出过一个“五项价值论”：市场、资本、人才、技术和行业规范。按此路径，自认已经拥有市场基础的贝因美，下一步就是上市。然而，上市之路一波三折。第一轮IPO申请，即在2010年12月7日被证监会发审委“暂缓表决”，经过再次努力，贝因美才在2011年4月正式在深交所挂牌。对于初次未能过会的原因，据知情者告诉记者，是因为贝因美内部涉及过多的PE，及复杂难辨的增资扩股和股权转让。
不管如何，谢宏的上市计划终于达成。但戏剧性的一幕发生了，上市仅过三个月，贝因美发布公告称：谢宏因个人健康原因，辞去上市公司董事、总经理和董事长职务。谢宏由此创下中国上市公司老板最快离职的记录。
谢宏离职，是为了套现？但是，记者至今并未发现谢宏有过任何套现行为，难道真是健康原因？对此，记者一方面问询了现任贝因美董事的陈惠湘，另一方面以股票投资者身份，登录贝因美的投资者互动平台，问询现任董事长黄小强，结论都是“谢总目前处于康复治疗阶段”。看来，谢宏因个人健康去职似乎可信，但是，和多家乳企有业务往来的北京普天盛道企业策划机构董事长雷永军表示，谢宏辞职或不是因为健康，可能还有其他重要原因，但是为了避嫌，雷永军没有进一步透露细节。
不管出于什么原因，谢宏已经谢幕，而后谢宏时代的贝因美何去何从？婴童全产业链之梦如何延续？蹊跷的是，现任董事长黄小强之前，还有一位叫朱德宇的董事，曾担任过9个月的董事长，但很快提出辞职。最后，指挥棒交到了黄小强手上。而黄小强还兼任“杭州电联农业生态”和“余姚科兴塑料研发”等两家公司的董事长。为此，黄小强在2011年和2012年上半年的两次网上业绩说明会上，均遭投资者质疑，认为其不能全心于贝因美事务，黄小强两次回复也基本雷同：“公司之前人事变动为个人原因，目前公司生产经营一切正常。”
如果“一切正常”，为什么现在贝因美要出售婴童用品？黄小强的话，与现实存在矛盾。
拷问模式
黄小强只是谢宏意志的继承人，因此，问题的核心，仍然聚焦于谢宏此前留下的人才、技术、经营体系和策略，以及应对外部同类竞争企业的筹码上。这些因素中，到底哪个环节出了致命问题？
在人才的量化反映上，尽管贝因美在2012上半年董事会报告中自认做了很多努力，但从技术人员、管理人员、销售人员等数量，以及他们对全员的占比上，均和2011年持平，说明其人才数量没有根本变化。尤其是技术人员仅高于财务人员比率，为3.98%，且全部集中于奶粉业务。在人才结构上，谢宏之后接班的黄小强等高管的从业背景，都和婴童行业无关。
技术上，主要看贝因美的精力到底在哪里。遗憾的是，我们在2011年和2012年上半年的财报中发现，贝因美的技术研发投入，全部集中于食品业务，而用品业务丝毫没有提及。
从人才和技术的真实现状看，是否和贝因美全产业链梦想相去甚远？不是。谢宏深知，贝因美起家和强项是在食品业务，而非用品业务，他按照微笑曲线分别做了两种区别性规划：食品业务是一张完整的微笑图，即从生产到技术和品牌，贝因美全做；用品业务，将生产、研发全部外包，自己只做品牌和渠道。
对于用品业务，谢宏希望借助OEM力量，来完成产业链上端的制造环节，这不仅使得贝因美在该业务上节约投资，同时规避了在人才、技术上的短板。另外，通过和几百家专业的婴童代工企业合作，可以借助它们优质的产品，与好孩子、贝亲等中外婴童竞争者进行对抗。
接下来，贝因美就是把精力主要集中在对产业链的订单要约，以及通向市场的运营环节。
那么，“产业组合—生产制造—商业模式—零售终端”这条运营系统的设计上，贝因美是否存在问题？
产业组合上，谢宏之前已归纳明确：食品和用品共举。记者调查，这条链上的品类多达12类，还不包括每类产品的多个型号、款式，由此可孵化出超5倍以上的产品链规模。以如此广袤的产品链，在代工企业制造期间，贝因美又如何进行严密的有效管控？
记者找到了一家为贝因美生产口水巾的厂家——常州威尔，这家公司的总经理孙瑜表示，之前接过一笔订单，现在很久不做了。但记者发现，贴有贝因美LOGO的口水巾，却挂在该公司销售网站上，也就是说，谁都可以直接找到威尔购买贝因美的口水巾。这就带来一个疑点：贝因美OEM工厂，不仅为贝因美生产，还能自行销售？类似的问题，还涉及奶瓶、水杯、服装等多个产品线。直接的后果就是，贴有贝因美LOGO的部分婴童用品，可能通过代理工厂直接被“窜货”到市场。
如果说“产业组合一生产制造”第一链，出现了疑点，那么后端的“商业模式—零售终端”是否也存在问题？
贝因美的产品链，实际分为有形产品链和无形产品链。有形产品链，即12大类产品，而无形产品链中，包括了生活馆、亲子映像馆、冠军宝贝训练营、亲子文化博物馆和营业现场概念馆等服务产品。迄今为止，无形产品链扩张缓慢，最大的一家是在北京，且开于公司上市前的2008年3月。
在“商业模式—零售终端”上，贝因美主要采取三种策略：比因美特孕童用品、贝因美亲子超市和贝因美婴童生活馆。它们共用一种商业模式：通过加盟或自主经营，进行服务+产品的整体销售。其中，最核心的就是加盟模式，据最新公开资料，贝因美在全国的加盟网络达1000多家。按理说，拥有如此庞大市场资源的贝因美，大可源源不断地行销其产业链中全套商品和服务，但为什么婴童用品出现巨亏？看来，零售终端是最大的问题核心。
渠道之殇
1000多家加盟店，是谢宏经营食品业务时逐步建立起来的，但“成也萧何、败于萧何”。
贝因美在婴童食品上的优势，得益于袭用1992年至今的“农村包围城市”战略，其势在于广袤的全国地级市、县，及一线城市的边缘区域，而贝因美在这个市场上多数的终端零售商，实际属“小、快、灵”夫妻老婆店。这些小店，尽管集体向贝因美贡献过市场利基，但随着形势的变化，他们与贝因美的关系出现了新的变化。
为弄清终端经销商和贝因美如今的关系，以及他们何以未能像过去那样，再次拉动贝因美婴童用品市场，记者遴选了贝因美在上海、河北两地的经销商做实地暗访。他们给记者还原了与贝因美的商业关系真相。
我们首先从网上查贝因美上海经销商名单发现，仅区区8家，其中1家是冠军宝贝训练营，其他7家属实体销售，但全在边缘城区。记者随机抽取1家在闵行区的实体店店铺，结果赶到那里发现，这家约30平米的店铺已易为服装店。
随后，记者打通了店主留在网上的电话，对方叫王娟（化名），3个月前搬到了2公里之外的七莘路上。然后，记者再次赶去，以拟加盟贝因美的身份，向她咨询。交谈中，她表示，贝因美的生意难做，尤其是婴童用品。根据王娟的描述，记者总结了她的烦恼，以及她和贝因美的“商业对峙”：
首先，贝因美的加盟标准已成“摆设”。在贝因美三种加盟标准中，比因美特、亲子超市和生活馆设有最低门槛，依次最低是50平米、200平米和1 000平米。但事实上，即使低于该标准，贝因美也会授权经营。另外，按规定，加盟商的营业范围仅限销售OBM（贝因美自产）商品，不能销售竞品。但王娟表示，“加盟贝因美只是噱头，就是把店招改成贝因美，贝因美只关心你每月进货多少，不关心你有多少营业面积、是否还卖其他的竞品。”
其次，贝因美的商品毛利偏低。王娟反映，贝因美的奶粉和米粉的毛利大约为5%，而婴童用品的毛利虽有10%～15%的毛利，但都比其他品牌低。为生存，王娟私下采购其他竞品。
用食品渠道销售婴童用品，不仅使原经销商勉为其难，也使得这些商品处在更为狭窄的市场边缘。
最后，贝因美在上海认知度低。“真正的上海人不会买贝因美的东西，顾客都是外地来的打工者。”王娟表示，这是她把店铺搬到移民聚集区的主要原因。
如果说，贝因美不受一线城市待见，那么在其核心的农村市场又是如何？
记者找到了一家设在河北容城县的贝因美加盟店。店主人刘熔（化名）自称也是夫妻店，经营贝因美已8年多。在问及经营状况和贝因美婴童用品销售时，刘熔也向记者总结了几点：
首先，用品和服装是硬性搭售。“按照规定给贝因美加盟费后，贝因美每个月关心的是我的进货品类，比如首次配货5万，并强行规定食品60%、用品30%、服装10%，如果用品和服装卖不掉，只被允许少量换货，但我们最后都按照成本价做打折处理。我认为，贝因美没有考虑到我们这里的消费能力。”刘熔以一件婴童上衣为例，表示容城县的消费者普遍只有35元的心理价位，但贝因美通常在70元以上，刘熔认为，当地消费者不认同贝因美的婴童用品。
其次，热卖不等于赚钱。刘熔表示，在他的店铺里，一款绿色包装的贝因美纸尿裤比较好卖，但他发现并不赚钱，这款纸尿裤的毛利也就4～5元。“不如卖他们的奶粉更赚钱。”刘熔的话，引起我们的追问，刘熔透露，按照贝因美一款450克、零售价58元的金装奶粉毛利来说，大约有10～12元的毛利。
从上述两家分布在城市和农村、发达地区和欠发达地区的经销商对比上看，贝因美与终端零售商的关系，存在重大瑕疵：
第一，早期的加盟模式，如今已演变为向经销商压货和推销模式，且未能对经销商超出协议之外的行为，采取有效管控；第二，贝因美对经销商的供应价格，全国不统一，导致各地终端商的利润存在明显差异，形成不公平现象；第三，贝因美婴童用品产品定位不准，出现一线城市拒绝、二三线城市不能承受的悖论局面；第四，用食品渠道销售婴童用品，违反商业逻辑，贝因美得益于农村市场的食品渠道起家，在推出婴童用品之后，仍然依靠这条渠道，不仅使得原经销商勉为其难，同时也使得这些商品处在更为狭窄的市场边缘。
理想很丰满，现实很骨感。贝因美和渠道目前的关系，不仅存在婴童用品难以推动的局面，且让风险波及奶粉和米粉两项起家业务。2012年上半年业绩显示，奶粉和米粉的营业收入增长，也比上年同期出现了-21.76%的退步。现在，当贝因美决定对婴童用品进行断臂处置，送走“婴童帝国”之梦，回到原点后，如果不能对奶粉和米粉业务重新战略思考，并进行严格可靠的产品品质把控，将会遭遇更大的系统困难。
贝因美回归原点
创始人谢宏复出与否，决定贝因美下一步命运
贝因美是一家有争议的公司，上市不到一年，两任董事长及部分高管先后辞职，现在，管理层虽然比较稳定，但业内和投资者对这家企业的担心却更多。因为，贝因美在2011年已经是国产奶粉销售额第一名，其荣辱成败，和庞大的国产婴幼儿奶粉市场有着紧密关联。
从集团层面退出钢铁贸易、上市公司拟出售婴童用品业务来看，贝因美是决心彻底摆脱这些非盈利包袱，全力专心做奶粉业务。贝因美这次断臂式的战略调整，前途究竟如何？从我的观点来看，不论贝因美此次调整的出发点是什么，回归奶粉都是正途，但也充满挑战。
多元化和专业化的悖论
专注婴童是不是多元化？这个问题很值得思量。在很多企业家心中，0～6岁的孩子要吃奶粉，还要玩具、衣裳、纸尿裤等等。于是，他们觉得这些都是商机，加上最近几年“砖家”们鼓吹婴童产业有5000亿～10000亿人民币容量，有产生1000亿、甚至2000亿规模企业的机会。不仅是贝因美，还有不少企业都争先恐后地踏入这个泥沼。但是，当他们杀入婴童产业之后，却发现婴童产业不是那么好玩的，这个产业虽然很大，但是行业细分非常多，除了奶粉之外，似乎没有什么大一点的行业。
如果，贝因美没有上市，婴童产业或还会作为一个千亿企业的梦而存在，并激励着现在和未来的贝因美人，但企业变成公众企业，经营决策就必须对公众负责。
现在，贝因美斩断战略体系中的婴童用品业务，既是一种无奈之举，也是值得称赞的回归。因为，如果贝因美在奶粉行业有了闪失，不要说梦想会破灭，甚至连企业都会万劫不复。现在，贝因美股价出现超过50%的下跌，施加给管理层和投资者的压力不言而喻。
内外竞争的产业困局
中国乳业发展，蕴藏着极大商机。据统计，2000年中国乳业总产值195亿，5年后的2005年变成了663亿，2007年数字刷新到1329亿，即使在三聚氰胺爆发的2008年，数字也刷新到1490亿。这说明乳业在中国的发展已经不可阻挡。
贝因美就是在上述背景下发展起来的，尤为重要的是，贝因美是少数避过三聚氰胺事件的企业。贝因美当然知道2008年之后存在的重大机遇，但机遇的另一面往往也存在危险。三聚氰胺爆发后，外资品牌成了国内市场抢手货，国内消费者甚至奔赴香港，买光了香港超市存货，更有甚者，打飞机去新西兰、澳洲、欧洲等地狂卷奶粉。
市场变化，给国产奶粉品牌带来了前所未有的灾难。2009年年初，多家国产乳企为争抢市场，发动了历史上最为激烈的价格战，而贝因美也跟进到价格战中。到了2010年大家才发现，自己的销售额虽然增长，但利润却不乐观。更重要的是，经过一年的洗礼，渠道反制了企业，对毛利的要求更变本加厉。而这些都不可避免地让2010年再次成为价格战的主导年。客观上讲，两年的价格战，虽然保住了国产阵营的半壁江山，但同时也让那些在三聚氰胺中获得快速发展的企业，比如贝因美、飞鹤、摇篮等在销售额增长的同时，花光了本可以作为继续发展基础的资金。于是，从2011年开始，很多在三聚氰胺后疯狂生长的企业资金链告急，2012年有企业甚至陷入资金链危机。贝因美是价格战的受害者，原本高毛利的贝因美，如今仅有7%左右的净利润。
战略上讲，有的企业只算计今年，不算明年，更不要说未来5年。这就是国产奶粉行业的战略观。
2011年，中国奶粉行业产值已达到500亿以上，而十年前也就50亿左右。根据我们的研究，2018年之前，中国奶粉行业产值将达到800亿～1000亿人民币。主要是因为：第一，最近5年来中国宝宝的饮奶量一直在增加；第二，中国宝宝饮奶人数的比例在大幅增加；第三，中国有可能要战略性地开放二胎生育，这将让每年1700万左右的出生人口增长到2300万左右。更重要的是，中国大发展的趋势不可阻挡，中国老百姓需要用高品质的奶粉来抚养自己的下一代。
这是一个最好的时代。贝因美赶上了，以其当前近60亿的营业额计算，当中国乳业发展到800亿人民币以上的时候，所可能诞生的200亿和100亿左右规模企业中，贝因美不该缺席。
这也是一个最坏的时代。三聚氰胺后，新西兰成了中国最大的奶粉进口国。根据行业2000～2008年之间增长率计算，如果没有三聚氰胺事件，2011年中国乳业产值可能会在4000亿左右，而2011年的这个数据是2000多亿。
抛开宏观格局，回归微观竞争，贝因美当前的市场地位不容乐观。它面临的是，前边是外资品牌的不断打压，后面是雅士利、圣元、伊利等企业的不断进攻。在我看来，贝因美需要走一条全新的道路，既能在外资奶粉面前以挑战者的姿态出现，还能在国产奶粉面前以领导者的姿态出现。可问题是，没有谢宏的贝因美似乎很难承担起市场赋予的重任。
贝因美既要在外资奶粉面前以挑战者的姿态出现，还要在国产奶粉面前以领导者的姿态出现。
能否做好带头大哥？
2008年之前，三鹿是中国奶粉行业的大哥：连续17年中国奶粉销售额第一；连续10多年坚持不轻易涨价；不轻易推出纯粹概念性的产品等等。有这样的企业压着阵脚，国产奶粉曾在10多年时间里保持着平稳发展，让外资奶粉不敢越雷池一步。
2008年三聚氰胺爆发后，外资奶粉迅速席卷了中国的中高端奶粉市场，一度在高端奶粉市场的占有率超过80%。同时，因为中国消费者的疯狂追捧，原来终端价格130～150元/900g左右的奶粉，经过几轮涨价后，价格达到190～400元/900g。同时，市场上出现了很多概念产品，价格离谱到300～500元/900g。可见，国产品牌在2008年后失去了市场定价权。
市场定价权是依靠行业中有信誉的大企业锻造的，现在，因为国产阵营没有这样的行业领导者出现，必然出现了2009年到现在市场秩序的极度混乱。超过150个品牌的“伪洋品牌”横行，恶性竞争不断出现。大多企业家都相信，中国奶粉价格虚高的现状是要破灭的，但并没有企业敢于主动退出这个2008年以来被外资引领的经营模式。而国内品牌销售额第一的贝因美，以及第二的伊利也没有以行业领先者的姿态整合市场。他们反倒以跟随者的姿态，学外资品牌，先后上市了300～500元左右的概念产品，拱手让出了定价权。
从当前市场判断，要在300～500元之间的品类上和外资进行概念对拼，国产品牌几乎没有机会。这也是为什么国产品牌有超过150%的毛利产品，而净利润却在2%～7%之间徘徊的根源。虽然中小企业家批评大企业没有战略、没有远见，但是他们也不得不走超高端的路径。他们的生存之道很简单，反正你已经将价格炒到了350元了，我同类型的产品就销售280元，比你低20%，但是我不做投入。更有小企业出类似的产品，打的主意是能蒙一个算一个。
在我看来，如果最近一两年国产阵营还没有领军企业出现，将在5年内彻底溃败，包括贝因美在内的所有国产品牌，可能都会被赶到财务亏损的边缘。同时，外资品牌将会大力推出中档产品整合国产企业。
必须要出现新的领军者，以全新的模式来整合今天之乱局。我们希望这个主导者是相对较有实力的贝因美。当然，假如贝因美不能承担，那么只能寄托在圣元或雅士利身上。让我们拭目以待。
如果最近一两年国产阵营还没有领军企业出现，将在5年内彻底溃败，可能都会被赶到财务亏损的边缘。
市场亟待谢宏复出
贝因美要想获得在奶粉领域的绝对优势，必须以国产奶粉市场领军者的姿态进攻外资品牌，而进攻的最大的杀手锏就是从高毛利下手。但是，高毛利不能以牺牲企业社会责任和道德实现。
不可否认，中国的优秀企业，离不开英雄人物，我们看到贝因美在谢宏在任期间，既没有卷入三聚氰胺事件，也能在IPO申请被阻下，通过努力艰难实现上市。但在他离任之后，贝因美不仅被摘掉了高新科技企业的“帽子”，还陷入一次又一次的食品安全危机，而社会舆论最激烈的婴童食品安全问题，最多集中于贝因美所谓的“配方升级”实为“违规添加”上。那么，能成功避开三聚氰胺事件，为什么现在不行？因为现在的贝因美已经陷入了功利主义，其“配方升级”的本质，就是为了提高自己的产品价格，增加毛利。但这一饮鸩止渴的策略，非但不能赢得利益，反而影响了企业过去积累下来的消费者口碑。因此，贝因美目前的问题不是简单的回到高增长，而是重新回归谢宏之前所说的“市场规范”中来。
从现在贝因美的战略调整看，我判断这是在给谢宏出山铺路。一是因为除了谢宏之外，还没有诞生可以驾驭贝因美的职业经理人；二是贝因美既然放弃了婴童用品，那么专心奶粉的战略将在较长时间内不能改变；三是将鸡蛋放在了一个篮子里，就不能让这个篮子有闪失了。当然，贝因美也可能推出一个新的人物来担当大局。那么，贝因美就很有可能退而求其次采用改良模式，继续以跟随者的姿态来参与竞争。这样，贝因美或许就会失去一次真正做强的机会，同时，国产奶粉老大的名号也可能在几年内难以坚守。
中国婴童产业链运营之痛
贝因美只是一个群体的典型缩影
有着深厚“属相”情结的中国人，对婴儿出生时机异常看重，对龙宝宝和马宝宝的偏爱，使得已经过去的2012年和不远的2014年将先后掀起一小波婴儿出生潮。有关数据则显示，从2005年开始到2020年，中国迎来第4次人口出生高峰，每年新增婴儿数量在1600万左右。正是这样的数据，使得许多人相信，到2015年中国婴童消费市场可能达到2万亿元的规模。
于是，众多企业唯恐失去这一机遇，不仅先后杀入婴童产业，更与贝因美一样，希望借助跨行业、跨品类扩张，搭建起强大的婴童产业链，从而赢得绝对的竞争优势。然而，婴童产业确实不好玩，无论是以哪个细分领域为战略始发点，沿着怎样的战略路径进行扩张，它们的产业链尝试，都难言十分成功。对比分析这些企业的产业链运营，我们不难明白，贝因美的窘境绝非其一家独有，更像是一个群体的典型缩影而已。
“好孩子”还不是产业链巨人
总部坐落于江苏昆山的好孩子集团，在中国婴童产业有着不小的影响力。
好孩子集团原本是昆山陆家中学校办工厂，现任集团董事长宋郑还在1990年代担任校办工厂厂长时，发明了一辆童车，成了好孩子集团发家的起源。顺应当时的外贸大潮，好孩子依靠替外国品牌代工制作童车并贴牌销售，不仅救了校办工厂一命，在国际市场上也逐渐风生水起，成为全球最大的童车生产商。到2007年，好孩子集团共实现销售收入33亿元、利润1.12亿元，其中外销业务的收入贡献率达到70%。
然而，过于单一的产品类别和主要收入来源于国际市场的营收结构，也给好孩子的发展带来了巨大的潜在风险，于是，好孩子先后从三个层面，开始了自己在产业链上的战略转型，全力构筑全新的商业模式。
第一层面，从2000年前后，好孩子在产品品类上进行多元化产业扩张，力图摆脱童车大王的固有印象，将产品从童车延伸到其他婴童用品领域，打造出综合型婴童用品生产商的新形象。目前，好孩子的产品已经覆盖了包括婴儿车、儿童床、床上用品、服装、护理用品、喂养用品、卫浴用品和安全用品等16大类2000多个品种。
第二层面，由传统制造商向零售商转型，打造“制造+零售”双足鼎立的新商业模式。自2006年7月，好孩子首家儿童用品专卖店开业以来，好孩子就在婴童用品制造商的身份之外，赋予自己一站式婴童用品零售商的全新角色。
好孩子共形成了四种形式的零售模式。一是品牌店，包括“好孩子”店和“Mothercare”店，在品牌店里80%以上卖的都是与店名相同的品牌产品，目前在全国共有60余家连锁店。其中“好孩子”直营店，主要销售好孩子集团的自有品牌，定位中档市场。而“Mothercare”店则是2007年7月，好孩子与英国Mothercare成立合资公司，在中国开设的一站式母婴用品连锁店。
二是以“妈妈好孩子”为主的平台店，主要开展的是专业化的产品组合，提供一站式的服务。“妈妈好孩子”定位于准妈妈和0到6岁的婴童用品大卖场，瞄准高端市场，除了好孩子自有品牌产品外，还销售好孩子集团代理或经销的NIKE Kids、Tommee Tippee、Cakewalk、PARROT等世界知名儿童品牌的各式母婴用品。
三是好孩子在各大商场的传统专柜渠道。
四是网店模式。
第三层面，好孩子从金融危机爆发之后，重视国内市场开拓，希望国内与国际市场齐头并进，跳出“墙内开花墙外香”的局面。因此，它加大了在中国市场重塑好孩子品牌的力度，力图传递出国际知名品牌的品牌内涵。
与贝因美类似，好孩子在婴童产业的理想十分丰满，它不仅要跳出童车单一细分品类的窠臼，成长为婴童产业多元化发展的生产商，更想生产与零售两条腿同时走路，由世界童车大王转身为世界儿童王国。然而，好孩子的产业链运营状况并非十分理想，与目标还有着巨大的距离。
从产品品类来看，童车及配件业务依旧占据了好孩子收入贡献的绝大多数比例，远高于其他所有延伸的新品类产值总和。而在众多消费者心目中，对好孩子的品牌印象也依旧停留于童车之上。记者随机调查了数十位消费者，他们中85%以上只认可好孩子是一个不错的童车品牌，其中有50%甚至压根不知道好孩子还生产童装等其他婴童用品。
被好孩子寄于厚望的零售业务也远远不如预期般乐观。按照上市的好孩子国际2011年年报数据，好孩子国内零售渠道覆盖范围已达全国10个省份，母婴店数量由2010年底的5758家增至10849家，其中也包括好孩子大力开拓的品牌店与平台店。然而宋郑对媒体披露的数据显示，近年来，好孩子线下零售渠道的销售增长率在30%左右，在渠道规模翻番的背景之下，30%的增长率如何能令人满意？
在产业链运营不利的同时，好孩子致力进行的内外销结构调整更是令人沮丧。好孩子国际2011年年报显示，该年度好孩子在国内市场的主营业务占比为25%，国外市场为75%，这意味着自2007年之后数年的结构调整，国内市场比例不仅没有提升，反倒进一步下降了5%。
很显然，好孩子想摘掉童车大王的帽子，还有漫长而艰辛的道路要走。
无论是以哪个细分领域为战略始发点，沿着怎样的战略路径扩张，它们的产业链尝试，都难言成功。
“博士蛙”上市后高空跳水
2010年9月底，一家来自上海的儿童消费品领域的企业博士蛙，在香港联交所成功上市，从而领先好孩子国际1个多月，成为香港联交所首个上市的儿童消费品类企业。
1996年，从事服装外贸多年的钟政用创立了博士蛙。此后博士蛙的发展历程与好孩子有些近似，也是在外贸代工、贴牌生产的同时培育自有品牌，进而进行产业链扩张，只不过好孩子的产业链起点是童车，而博士蛙的起点是童装。
在外贸代工与自有品牌的童装运营数年之后，2005年博士蛙获得华纳兄弟哈利·波特品牌的授权，负责开发、制造和销售4到14岁儿童的服装及配饰产品，产品一上市便受到了消费者的热烈追捧。这次成功开启了博士蛙给国际品牌做授权商的道路，此后它陆续将网球王子、NBA、巴塞罗那、尤文图斯等品牌收入麾下。做授权品牌给博士蛙带来的最大收获在于积累了品牌运作的经验，它在摸索中不仅拥有了占销售总类70%以上的自有品牌，并且搭建起自有品牌、授权品牌、代理品牌组合而成的受众定位各有侧重的多元品牌群。
为了找寻更广阔的利润空间，博士蛙在2007年开始产业拓展，将产品从童装扩展到护肤、洗护、日用等婴童快消品行业。
与好孩子所雷同的是，博士蛙同样走过了由生产商到“生产+零售”的商业模式转型。早在2004年，钟政用就跳出传统通路，在上海港汇广场开设了第一家博士蛙365生活馆，销售包括服装、鞋、儿童日用品、快消品等在内的3000多种产品，给消费者提供一站式的购物体验。在365生活馆之后，博士蛙又相继推出网店、街铺专卖店和主力店等新业态。然而此后，博士蛙相比好孩子，在模式转型上又多走了一步，它逐步又转移退出制造环节，将营业重心聚焦到研发、品牌管理和营销上，到2008年完全成为一家“轻资产”公司。如此，我们不妨将博士蛙理解为一家儿童消费品领域的品牌运营公司。
直至香港上市，受到投资者热捧，博士蛙一路走来顺风顺水，在外界面前似乎成功营造出一个婴童产业链拓展成熟的企业形象。然而上市后不到18个月，博士蛙就在2012年3月停牌，光鲜形象背后的问题不断暴露。
停牌的导火索是德勤因无法获得足够审计信息，兼质疑约3.92亿元预付款的存在性，而辞任审计师。审计师的离开，揭开博士蛙内部财务冰山的一角。尽管此后博士蛙公告成立特别调查委员会就此进行调查，然而时至今日也没有给出最终调查结果，在香港联交所也一直未能复牌。
除了身陷财务丑闻之外，遮蔽在博士蛙产业链宏图之下的长期盲目扩张也深受业界诟病。博士蛙一直寻求从长三角向全中国的扩张，在上市前后更是加快了向全国尤其是北方市场扩张的步伐，其规划将上市募集资金的40%用于新零售店开设。与此同时，博士蛙产业链延伸的脚步也同样加速，2011年9月宣称要在婴童消费品的基础上，大举进军婴童娱乐、婴童教育和婴童医疗服务等全新领域，打造“中国儿童生活城市综合体”。这个梦想与贝因美的“婴童帝国”何其相似？而就在这个豪言犹在耳边的6个月后，博士蛙因资金问题而股市停牌，二者之间的因果关系不能不耐人寻味。
婴童企业应该有发展耐心
刘阳：中国婴童产业研究中心负责人、亲贝网CEO
中国婴童企业之所以进行产业链快速扩张，目的都是希望把企业做大，然而在扩张之前，它们首先需要考虑的是在当前发展阶段与市场环境之下，企业的内功能不能支撑其快速膨胀。对于当前中国的婴童企业而言，答案毫无疑问是“No”。
中国婴童市场里很大一批都是像好孩子与博士蛙这样以代工起家的企业，它们常年关注与思考的都是生产工艺、流程管控、劳动力成本、原材料价格、汇率波动等环节，在品牌运营、营销策划等方面经验十分欠缺，手段极为匮乏，甚至在品牌投入上都极为“吝啬”。如此一来，它们在市场上的号召力自然达不到“振臂一呼、应者云集”的地步。
在你的品牌号召力比较弱势的情形下，还去追求跨产业的快速扩张，想要到别的领域攫取新的利润，这谈不上宏图，更近乎一种妄想。很多婴童企业就是在内力原本不足，却又自以为已经可以功满出师的盲目自信中，急功近利地踏上产业扩张道路的。
我认为在当前阶段，中国婴童企业还没到能跨界掘金的地步，不如踏踏实实在核心领域耕耘。如何进一步做大核心产业才是它们该考虑的重点，产业链扩张应该是5年乃至10年之后的长期规划。因此，贝因美回归主业其实是企业之幸。
婴童多元化扩张绝非易事
除了贝因美、好孩子与博士蛙之外，其他一些企业的婴童产业链扩张之路同样走得毫不轻松。比如娃哈哈集团，从2002年就切入童装市场，然而11年后的今天，娃哈哈童装也没有在市场上带来过多的反响。
综观贝因美、好孩子与博士蛙的产业链扩张之路，虽然它们的挫折与徘徊有着看似不同的具体背景与原因，然而，核心因素却又有着惊人的相似。
其一，婴童产业细分领域多、行业格局分散的现状，给企业的产业链扩张带来了巨大的阻碍。按照有关统计数据，中国婴童用品市场有上万家企业，但是其中上规模的寥寥无几，这就意味着在每一个规模并不太大的细分领域中，企业面临的都是群雄混战的“群殴”局面，而横跨多个细分领域对于企业的资源匹配能力和运营能力又提出了巨大的挑战。
其二，步子迈得过大，涉足的产品品类过多，超出自己的能力掌控范围。即便是国际巨头迪士尼，在婴童消费品这一块采用特许授权的方式运营，也仅仅是立足于7大品类，贝因美等企业的产业链却动辄辐射10多个品类，在研发、生产与营销上，如何能掌控得住？即便是将生产外包出去，但对于不同类别、不同背景的代工厂的管控也是一个繁杂的工程，缺乏系统管理能力，自然会出问题。
其三，在多元化扩张中缺乏品牌文化的渗透媒介与相应能力。婴童市场有自己的独特性，消费者是婴童，而购买决策者却是父母，要想跨越各个细分的婴童产业领域，需要拥有强大媒介，将品牌文化同时渗透进婴童消费群及购买决策群的内心。在这一点上无论是贝因美、好孩子还是博士蛙，都还有着不小的缺陷。迪士尼在中国市场开拓消费品，同样因为缺乏了动画片的强力文化渗透，而没有在美国那般得心应手。
其四，渠道运转不力。贝因美的渠道之弊前文已有详细分析。好孩子与博士蛙则都走上了打造一站式婴童用品综合大卖场的道路，然而，由传统制造商转身零售商，给他们在门店选址、品类选择、陈列管理、库存管理等各个方面都提出了严峻的考验。早在2008年，好孩子运营不久的“妈妈好孩子”各直营店即被业界爆出亏损严重，而博士蛙的零售店同样被业内人士称作不温不火，甚至还引来销售数据造价的质疑声。
也许，只有克服了这些关键点，中国企业才能彻底玩转婴童产业链。