中国家族企业的命脉三角，本文主要内容关键词为：命脉论文,中国论文,家族企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
要让鲁冠球做这道题实在太难，难在主观意愿上。因为鲁冠球根本就不想做。他认为没意思，没什么好谈的。“我们不是家族企业，严格地说，我们连私营企业都不是，产权还没有明晰到个人嘛！”那么产权为什么不明晰到个人？鲁个人有多少，员工该拿多少？以及其子女的地位，以至传承问题，鲁的答案一概是“不知道，不清楚，不好说”。一上来就有点要
“罢考”的意思。
鲁冠球为什么不知道？其实也好理解，既然连产权问题都没彻底解决，既然不承认是家族企业，那为什么还要做呢？从这个角度看，我们姑且把鲁冠球的几个“不知道”来作为不是答案的答案，以产权为线索解读万向集团的“三角关系”。
真的不知道？
在好几年前的一次万向集团内部研讨会上，鲁冠球曾经私下里对在座的专家学者说过“万向就是鲁冠球，鲁冠球就是万向”的话，言外之意，万向就是靠他一个人的“奶水”养大的。
１９６９年７月，鲁冠球带领当地６名农民，拿着自己积攒的４０００元创办宁围公社农机厂，这就是万向集团的前身，当时还仅是个打铁的作坊。在那个年头，搞个体经济很成问题，上面也不提倡。结果第二年，鲁带领属下投奔了镇政府，他的作坊也就变为集体所有。作为回报，当年鲁冠球自掏腰包的４０００块钱又还给了他。对此，万向集团副总，跟了鲁冠球２０多年的莫小平认为，要是当时鲁不收这４０００块钱，就不存在产权问题，而目前的一切问题都好谈了。
这４０００块钱退给了鲁冠球，是否真的就改变了万向的产权性质？万向就不算鲁冠球的了？其实，问题并没有这么简单。因为那４０００块钱并不是当时镇政府拿出来的，而是从鲁的收益中拿出来的！所以严格讲起来，这４０００块钱并不改变万向的产权性质。毕竟还是这只鸡下的蛋！由此看来，严格意义上讲万向就是鲁冠球自己的企业。这一点鲁冠球心里应该是有数的，只是他不愿意承认而已。
要问鲁冠球为什么不愿意承认自己的“孩子”？这就牵扯到很多方面的利益问题。有人说，企业家首先应该是政治家，这一点在鲁冠球身上得到充分印证。“我最大的特点是懂得迁就，什么事都量力而行，不做超越自己能力的事。我也经常头脑发热，但总是及时吃退热药。事情做冒了，就及时调整。”鲁冠球说这番话是针对万向企业经营策略的，但在他个人处理与当地政府的关系上也同样适用。
企业的发展需要一个很好的外部环境。事实上，万向的迅猛发展一方面靠的是自身的创新机制。１９８８年，鲁冠球将万向净资产一半划出作为宁围镇政府的投入，使镇政府淡出主管角色，俗称“花钱买不管”。从此企业自主权大了。据说，在此前，万向连买一张桌子，都要报政府批准。１９９２年，万向把“总厂制”结构变为“集团式”结构，此前虽有八家分厂，但都没有自主权，仅相当于车间。集团式结构，使分厂成了独立法人。１９９４年，集团核心企业万向钱潮股份公司上市，凭着每一次“比别人快一步”带动着企业一步步上台阶。
但另一方面鲁冠球也承认这与当地政府的宽容、支持分不开。“自己要干，但是光自己干，政府不支持你，你也寸步难行。”试想当年如果镇里面、县里面不选鲁当代表，一级一级推上去，鲁冠球也不可能成为名人。如果不是这样，１９８８年“花钱买不管”，不一定能买得到，然后股份制改革第一个也轮不到万向上市了。既然以前迁就，以模糊产权来得到发展的回报，那他鲁冠球为什么不继续迁就下去呢？至于迁就到什么时候，鲁冠球可能真的不知道。显然，这个事情单靠鲁冠球自己是解决不了的，他或许在等政府给说法，而目前来看，即使政府给说法也不一定管用。他自己硬要解决，可能上上下下要得罪一大批人，说不定连他位子都保不住了。从他对自己被评为中国５０首富的态度上也可以反映出这种无奈的心理，“如果说我个人，我没那么多钱，要是算万向那可不止啊。”
也许不知道
鲁冠球最大的特点是爱笑，每每说到兴起之时，他仰天长笑，手把桌子拍得啪啪响，这个时候周围的人往往只有听着的份了。“我们下一步的发展目标是‘奋斗１０年添个零’”。按照鲁冠球的说法，在７０年代，万向集团日创利润１万元，员工最高年收入１万元；８０年代，企业日创利润１０万元，员工最高年收入也是１０万元；９０年代，企业日创利润１００万元，员工最高年收入超过１００万元；到２０１０年，万向要力争实现日创利润１０００万元，员工最高年收入达到１０００万元。鲁冠球最喜欢说的话题是今年２月万向刚刚在美国公司启动的“经营者基金”计划。今年２月１５日，万向集团与海
外全资子公司———万向美国公司签约，万向美国公司设立经营者基金。万向美国公司成立于１９９４年，至今不仅实现销售７０００万美元，而且先后在欧美７个国家设立了１０余家公司，已经成为美国中西部规模最大的中资企业。
鲁冠球说，推出经营者基金，并不是企业内一般意义上的政策激励与保证，不是简单地明晰资产，更不是明晰存量资产。原来集团投入的资产全部归集团所有，万向集团“奋斗１０年添个零”的目标要求企业年增长２５．８９％，万向美国公司自我加压，把目标定为２６．５８％，就是每年利润增长超过２６．５８％的部分，才划入经营者基金。“如果５年以后，万向美国公司经营者中出现亿万富翁，那将是多大的鼓舞啊！”。说到这里，鲁冠球振臂一挥，显得踌躇满志。
不知鲁冠球所说的“鼓舞”是指对他本人，还是万向的员工，或许两者兼而有之。这就牵扯到万向集团内部的激励机制问题。
鲁冠球并非爱财如命之人。早在１９８３年，他承包企业３年，按协议，他累计可以分到近５０万的奖金，他把其中的绝大部分留给了企业或捐助给社会公益事业了。直到现在他个人也没有股份。鲁冠球觉得，“现在他们一年给我几百万总是有的，够了。”相反，在外人看来他可真是爱才如命。万向早年，鲁冠球就有从高中生里招４０名职工，花钱买大学生的惊人之举。现在，为适应集团的迅猛发展，他又订下今后５年，每年引进１５００名人才的大战略。
万向现在有１００００名员工，那５年后员工总数也差不多要在这个数后面加个零，如何调动这么多人的积极性，如何激励他们，这的确是个问题。
自从“花钱买不管”，出让２０％的股权给镇政府以后，８０％的万向股份名义上是归万向所有集体劳动者所有。但张三多少，李四多少，还没有具体说法，鲁冠球不着急，他个人不想钻这个“牛角尖”，“一个企业产权并不是明晰了就好了，这是整个体系的问题。因为调动员工的积极性可能有几十个方面，比如说吧，员工生日我送他蛋糕，那也是对他的一种激励啊，哈哈。”
玩笑归玩笑，其实，像万向这样的企业，明晰还是不明晰，关键在于是否对资产负责。原来政企不分，政经不分，资产也就没有明晰，鲁冠球当然着急。而一旦万向做到了政企分开，从根本上就分清楚了。鲁冠球也就不急于分到每个人身上了。“为什么要明晰到每个人？要给的话，给多少呢？”鲁冠球说这是一个谜。
不是鲁冠球没有积极性，只是他觉得不到时候，“分配有多种形式，而且是相当复杂的、相当深奥的东西。一旦过早分，分出了问题，就会影响万向的发展，那就是大事了。”至于何时才“到时候”，鲁冠球说这也是个谜。他要利用这个谜来调动大家的积极性。员工们知道早晚都要分的，但他们不清楚，鲁冠球本人也不清楚。这样大家积极性都很高，“别以为我们现在８０个亿就了不得了，再多一个零也没什么啊。”为了达到自己的宏伟蓝图，鲁冠球需要一天一天、一个月一个月去激励他的员工，而资产一旦分了，鲁冠球担心他手上的多种激励方式也就失效了。
鲁冠球是这么想的，他手下的员工怎么想？鲁冠球说手下的人也不绝对，有的人想要，有的人不想要。但鲁本人否认他是一言决策，“我在万向集团绝对不是一个人说了算。在下结论之前，你知道我要听多少不同的意见啊。大家都把意见提出来，最后我只是拍个板。”鲁冠球说他的结论是来自于大家的。这绝对不是一种形式。如果手下人非要分，他也拦不住。
但问题是，作为万向集团董事局主席，鲁冠球代表的是主要资产的拥有者，他说不分，恐怕也没人敢说分！
不能不知道
解读鲁冠球的第三个不知道，要从他的家族成员与员工之间的关系下手。鲁冠球有三女一子。目前都在万向集团工作，据说是鲁冠球当年硬把他们拉进万向集团的。
１９７１年出生的鲁伟鼎是鲁家的独子，１９９２年底，年仅２１岁的鲁伟鼎就开始在集团做副总裁，１９９４年开始任总裁。鲁冠球曾说，这些年来，企业在不断持续发展，证明这个人选对了。企业经营好坏，一个人有没有能力，半年就可以看出来了。因为各种经营数据、指标都摆在那里。在任７年，鲁伟鼎以其业绩和独特的风格赢得了肯定和好评。目前他已经在美国读ＭＢＡ了。鲁冠球的三女婿倪频博士，现任万向美国公司总经理，该公司５６名职员中有５３人在当地雇用，万向美国公司被外经贸部领导赞誉为美国中西部最好的中资企业，倪频本人也以其骄人业绩屡获殊荣。
鲁冠球说自己是唯能力论者，他反复强调万向集团就是哪一个人能够胜任，哪个人就当，不管他是不是家族成员，按照现代企业制度去做就是了。但是当问及鲁伟鼎、倪频以至其他身居要职的家族成员是不是最好的？鲁冠球说，选儿子当然是他提出来的，“我不提出来，他们怎么会去投票呢？是不是最好，我不敢说，但肯定是好的当中的一个。因为他是我的儿子，没关系是不可能的。”这里还存在一个信任的问题。
那为什么只有家族成员才能信任？又是产权这个历史遗留问题左右着鲁冠球的抉择。如果产权很清楚，１００％或者９０％是鲁家拥有的，那在选择接班人的时候，在用人的时候就真的不一定要选择家族成员。因为这些人作为股东财产是可以得到保证的。但现在产权是不清楚的，名义上并没有完全属于他们家，而实际上鲁冠球又觉得这是他们家的财产，那么唯一的办法就是把家人安排进去，这似乎与能力关系并不是很大。
鲁冠球经常说企业家要有奉献精神，“我能指挥这么多钱就够了。”鲁冠球当然可以指挥。在万向内部有一个员工持股委员会，成员一人一票，于是有人担心，这样是不是存在着这样的风险，一旦底下人串通一气，会不会把鲁冠球搞下去？鲁冠球的回答是，有可能，地球都可能爆炸啊。而事实上，鲁冠球不能不考虑到这一点，作为一个理性的企业家，在产权不清楚的情况下，鲁冠球一定会树立他的权威来保卫他的财产权，名义上他不控制这个企业，但至少实际上他要控制这个企业，怎么控制？这个企业可能缺了他不行，实际可能也如此。即使今后产权真的明晰了，鲁冠球也坚定地认为，“将来的选举机制嘛，选几个大股东就可以了，由大股东投票。数量不要大了，不要把大家都搞进去，民主要慢慢来嘛。”
目前的万向缺了鲁冠球不行，是不争的事实。但将来呢？想必围绕着产权问题，鲁家成员与万向集团员工也要通过协商来解决，否则早晚要有一场官司要打，产权是不能总含糊下去的，现在鲁冠球本人要吃要用都在这个锅里，这没问题。但是以后怎么办？鲁冠球可以，鲁伟鼎，乃至倪频同样吃的用的都在这个锅里也可以，但是如果他孙子没有这个经营能力，或者说没有被任命来接班，那他这个家族的财产哪去了呢？所以，这是个早晚要解决的问题。这一点，鲁冠球不能不知道。
南存辉：新集体主义
冯国旭
南存辉的经典姿态是背靠着沙发，翘起二郎腿和你高谈阔论，这时的他并没有过多的肢体语言，只是手喜欢不断摆弄脚上那双价值不菲的皮鞋，似乎有意无意地在提醒你他是靠修鞋起家的。
虽然１６岁就开始辍学做生意，但这丝毫不影响南存辉解题的智慧。始创于１９８４年的正泰，从一个家庭小作坊发展成为一个大型企业集团。１７年间，员工增长１０００倍，资产增长１．５万倍，产值增长了２５万倍。自创业起家，南存辉的思路始终是朝着现代企业管理制度的轨迹发展的。可以说，在５位解题者中，南的试卷分数最高。据说，南存辉是南怀瑾的侄子，南本人也很喜欢别人向他提及此事。
从“抓阄”开始
在温州的低压电器企业中名列前两位的是正泰集团和德力西集团，而这两家企业原本同属于１９８４年创立、由南存辉和现任德力西老总的胡成中共同投资的乐清求精开关厂。
当时大部分温州企业都是靠一种地缘以及血缘的关系搞起来的。南存辉和胡成中当时投资３万块钱，两个人一人一半，企业法人轮流当。按照现代企业的管理机制，这本身就是一种不稳定的形式。但当时并没有公司法，两个人是合股经营。而南、胡的个性都比较强，两个人谁也不服气，都认为自己的做法好。这样你做一年我做一年，或许是一种相互妥协的权宜之计。这种管理体制在企业初创时期显示了机智灵活的优势，促进了企业的成长。但当企业发展到一定阶段，这样的体制不但无益于企业发展，反而产生了１＋１小于１的负面效果。
到了１９９０年的时候，求精开关厂已经发展到资产２００万，产值１０００万的规模。这个时候，南、胡两个人在经营思路上有了分歧。为了更好地发展企业，在没有办法的情况下，在一个法人的前提下分成两个车间，分产品经营。过渡一年后，两个车间就变成了一分厂、二分厂。抓阄正式分家，南存辉成立正泰，胡成立德力西，开始时双方按照产品分类经营，后来随着双方发展，就没有这个界限
内部稀释自己
分家以后的南存辉基本是１００％持股，一个人说了算的大老板。另起炉灶创立正泰后，摆在他面前的有两条路，一条是坚持自己的绝对控股权，自己一个人说了算，自己承担风险；另一条则是走分红入股、分担风险的道路。南存辉选择的是后一条路。他逐渐把自己的股权、分红权让给自己的亲戚。在解释自己的做法时，南存辉认为这与当时的客观环境有关。一方面，高薪待遇他付不起，另外让出股权也同时让出了风险，以温州人特有的性格，每个人都有投资欲望，都有投资风险意识。不给他分红，就会认为给你打工；给他股份他就有老板的感觉了。南存辉的经营思路是依靠集体，调动所有人的积极性。每个人的情况不同，有些人喜欢当股东就让他当，有些人不愿意当就不强求他当，股份给他，也同时给了他风险。南存辉说，投其所好又何乐不为呢？于是他开始了逐步稀释自己的过程。
１９９１年，正泰初创阶段与南存辉一起创业的都是家族成员，共有９个人。有他的弟弟、妹夫、外甥、舅舅等，但具体到人名南存辉不愿透露。南存辉一步就将自己的股权从１００％降到４０％多。这样，与胡成中分开之前，是南、胡两个人说了算。而分开之后，则就是１０个人共同说了算了。当时这１０个人的身份可以说既是所有者，又是经营者和打工者三位一体。
这时的正泰从任何角度上说还都是个不折不扣的家族企业。
变家族企业为企业家族
正泰的逐步壮大过程，也正是南存辉不断“稀释”自己、积累经验的过程。如果初期在家族成员中的“稀释”还改变不了正泰的家族管理性质。那么随着公司法的颁布，随着１９９４年建立集团，一种新的经营机制也逐渐在南存辉的头脑中形成，他要把家族企业变为企业家族，实现经营权和所有权适度分离。
１９９６年，为克服由于多种产权关系所导致的“集而不团”、机构重叠等弊端，把核心主业做精、做强，南存辉又以产品为龙头，在集团范围内进行了一次全面的股份制改革。１９９８年开始，南存辉主动提出对家族控制的集团公司核心业务即低压电器主业进行股份制改造，把家族核心利益让出来，从原来的１０个股东变成了现在的１０６个股东，包括原始投资者、子公司所有者转换来的股东以及加盟正泰的部分科技人员、管理人员和营销精英，形成了一个最具有代表性的股东大会。同时建立健全了企业董事会和监事会等，形成了所谓“三会四权”制度。实现了所有权与经营权的适度分离。
正泰的“三会”就是股东会、董事会和监事会，“四权”则是指股东有股东的权力，董事有董事的权力，监事有监事的权力，还有就是经营管理者的权力。前三个权，股东大会选举董事，审批重大的决策方针，比如合并、合资解散、选举董事等。选出董事，组成董事会，选出董事长，董事会做重大决策，监事会监督董事，为股东利益负责，股东会是一股一票，董事会是一人一票，董事一般是有股份的人选举出来的，是拥有股份的。目前，南存辉正在探索让那些不是股东没有股份的外面的人、有丰富经验的专家、技术人员参与进来做外聘董事。至此，南存辉从个人创业时的４０％股份，又进一步减去一半，目前大概占２０％多。南存辉个人的股份虽然稀释了，但正泰的人才、技术、产品却丰富了。现在的南存辉已经让自己相信，他的正泰是个“大集体”，但不是大锅饭。“你说１００多个股东不是个集体是什么？上万名的队伍不是集体是什么？”南存辉解释，过去的集体经济没有产权的概念，股权是模糊不清的，而自己这个集体是股权量化到个人的集体，是新集体主义。
用人不能标新立异
所谓的“适度分离”这四个字，反应了目前南存辉与其内部家族成员和正泰内部一般股东的关系。目前在正泰的核心业务方面，南存辉虽然只占２０％多的股权，但董事会实行的是一人一票制，如果加上其家族其他成员的股票，南存辉家族依然在正泰处于领导地位。对此南存辉自己也说，目前正泰向现代企业转型过程中，管理方式采取的还是人治与法治相结合，民主加集中。所谓法治，目前的正泰有１０６个股东的股东大会，一切决策都是
依照现代企业制度法人治理结构运做的；所谓人治，人都是感情动物，在某些决定性的决策方面如果股东们的观点不一致，南存辉说话依然算数。
不过，南存辉也鼓吹正泰是一个大家庭。“我觉得职业经理人可以是家族成员，也可以不是家族成员，我是根据这个岗位来定的，你当好了就在上面干，当不好就下去。不能标新立异。”他举例说明，“我周围的人可以是我的股东，是我的亲戚。也可以不是股东，也不是亲戚。但某一天也许会成为股东，成为亲戚，那你怎么办？我觉得不能进入这个误区，好象高层就不能是亲戚，我只是关注他的能力。”既然目前的正泰是所有权与经营权的适度分离，恐怕仅仅关注能力是不够。在正泰内部刊物上，南存飞的名字引起了我们的兴趣，正泰集团的副总裁这个职务，南存辉依然会交给家族成员担任。在今年３月的全国人大会议上，南存辉受到江泽民总书记的接见。总书记见面就问南存辉，小孩多大了，什么时候准备让他接你的班啊？南存辉笑着说不一定。南存辉正值壮年，外界甚至还送了他一个“靓仔”的绰号，现在的他还没有考虑那么远，真正到了正泰实现两权完全分离的那个时候，或许南存辉就没有必要考虑他儿子的“接班”问题了。
荣海：和自己分享未来
韦宝
在荣海的内心深处，有一块令他刻骨铭心的伤疤。人们常用“好了伤疤忘了疼”来形容一个人不吸取以前的教训和所走过的弯路。荣海不是那种人，拿到习题，他大笔一挥，又开始从自揭“伤疤”下手，让我们和他一起去体味那段现在看来很“甜蜜”的痛楚。
都是“有份”惹的祸
１９８８年海星最开始创业的启动资金为３万元，是荣海一个人掏的。公司刚刚成立的时候大概有１０多个人，其中有荣海的亲戚、大学同班同学、同一个教研室的老师、实验室的工人，以及社会上招聘的员工。逐渐的在这些人中成立了一个４人组成的班子，荣海说当时就叫“所务会”。在成立所务会的时候，荣海说了一句当时连他自己也比较含糊的话：“海星是大家的，把公司搞好了，大家都有份。”没想到这句话成了“把柄”，事隔两年之后，荣海就为此付出了分家的代价。
１９９０年底，刚刚起步的海星，好不容易才完成“原始积累”，公司也有了点家底。于是几个一起创业的副手来到荣海面前，开始和他要说法了。在他们看来，“都有份”就是所务会的４个人都有股份，这也是他们要坐下来分家的依据。荣海不给，于是，几个人开始闹分家。回忆当时的情景，荣海觉得即使其他三个人不是曲解他的意思，他也很冤枉。“我的意思是，海星是大家的，大家一起把海星的牌子做大。具体我没有说清楚，因为当时也不是有限责任公司，产权也是很模糊的。”不过，分家的人也有他们的道理，“反正你没有说清楚，而你说清楚的是我们大家都有份。”既然人各有志，荣海也就不再强求。当时海星的利润大概１００多万元，荣海将凡是能够变现的东西都变现后分掉了，但把海星的牌子牢牢地握在自己的手中。
当几个人离开的时候，荣海的心情非常沉重。这种事放到今天来看，也许是极平常的：你想走，可以，该你拿多少钱你拿去，你干好了，我们以后还有合作的机会。但荣海无法释怀。当时快过年了，荣海带着愿意留下来的一批人去吃饭，就在饭桌上，他泪流满面，悲愤不已。“好，你们留下，信任我，我一定不会辜负大家的希望，一定能够闯出一片天地来！”
事隔这么多年，荣海再揭这块伤疤，感受与当年恰恰相反。长痛不如短痛，毕竟萌芽状态能够发现问题，以后就可以抵御更大的风浪。荣海说，如果当时有几千万的规模，这么一折腾，恐怕就再也翻不了身了。
坚决实行“老板制”
荣海的解题思路可以分为三个阶段，分家之前，海星有事大家商量，一起商讨公司发展的决策、资金的使用、公司的日常运转等。这个阶段的海星处于一种大家一起创业，但并没有具体说法的“情感管理”阶段。
但从分裂那时起，荣海的做法就与正泰南存辉截然不同了。南存辉拉上一帮亲戚朋友共同创业，并许以股份。而荣海从头再来则彻底实行严格的老板制，真正明确了产权。其他人有分红的权利，但没有公司产权，重大问题上老板作决策，由荣海一个人说了算。
这时的海星已经进入了发展的第二个阶段。荣海称，“这一时期，谁做得好，谁的奖励就多；哪个项目作得好，我就给相关的负责人更多奖励。奖励非常高，让你心理上很满足，能安心工作。”
想必实行老板制与当时所在的行业、周围的环境不无关系。但最根本而言还是荣海的性格使然。荣海承认自己的性格不是能很放手，管得还比较严。站在员工的角度来看，在某种程度上，荣海这是把他们的发展机会自觉不自觉地剥夺了，但考虑到分家的创伤，一朝被蛇咬，十年怕井绳也是可以理解的。
不管怎么说，荣海觉得自己是个不错的老板。有别于西方现代企业，他的“老板制”是有中国特色的，荣海叫它“制度底下的情感机制。”讲约束，更讲激励。既然是在制度底下，那么首先要有制度。有一个大原则，在原则下可以微调，通过感情因素的加入增强凝聚力，更好地推行制度，而制度的目的完全在于激发人性，发挥人的潜力。
荣海解释，如果单讲制度的话，很多人都会走。在中国有制度的地方很多，我为什么要和你干呢？反过来，如果光讲情感没有制度，就会一团糟，必须把两者揉合在一起，这是有中国特色的管理模式。举例来说，海星的高层管理人员７０％以上出自西安交通大学之门，每个人都有５年以上的海星工龄，年龄都在３３到４２岁之间，是这样一个结构完善了“制度底下的情感机制”，也是“制度底下的情感机制”稳定了这样的结构。
贵在“参与”
也就是在这个阶段，荣海的家族成员开始逐渐进入海星工作。经荣海证实的“家里人”共有４位：他的父亲、哥哥，还有两个妹妹。但同时，荣海拒绝接受家族企业的说法，谈到自己家人在海星所扮演的角色，荣海的措辞是“参与”。表面上，这也没有什么问题，在海星集团层面上，荣海目前依然是一个人１００％持股，“海星１００％是荣海一个人的。”说这话的时候，荣海表现得多少有些自豪。
事实上，荣海任用亲戚也是非常慎重的。早在１９９３年，由于公司内部亲戚过多，荣海甚至进行了一次“大清洗”，把包括他嫂子在内的一大帮亲戚都请出了海星。他曾经非常真诚地希望把家族的问题抛开，按照一个完全规范的公司来做，但是后来，发现又走弯路了。荣海的这种观点还是顶不住真正市场经济的诱惑，在金钱的诱惑面前，是不是真正的兄弟一试就知道。有些人，就是再好的同学、朋友，这种关系也是很脆弱的，一旦有更多的金钱诱惑，他就可以把这种关系抛弃。“我身边有这样的例子，他做了很多不该做的事情。真正是你的兄弟，你给他多少钱，他从来没有计较过，但每当你有困难的时候，他都会站在你的身后。”荣海说自己不是家族性企业的卫道士，但应当善意地客观地去看待这个问题。中国这种血浓于水的关系，在经济还不很规范的时候还是有用。在公司的制度能够制衡的情况下，企业用能人，甚至用庸人都能够为公司创造效益，但当企业的制度不能够制衡的情况下，企业就要用好人。但任何情况下都不能用坏人。
目前荣海的父亲是海星集团监察委员会的主任，荣海解释，海星的员工，尤其是中高层都希望他父亲上来，“因为我很忙，他们希望有一个德高望重、出以公心的人来主持、把关。公司的人认为任何事情向他去反映是放心的。”荣海的哥哥荣山原来是搞新闻出身。１９９５年来海星，最早是兼职做，慢慢的主持海星集团超市项目。“当时就整个海星集团来讲，超市的份量很轻，规模很小，只有两家店，后来是他自己做到５０多家，效益很好，于是逐渐进入集团决策层，已经升任海星集团执行副总裁。”至于两个妹妹，荣海说她们一直都没有到关键的核心岗位工作，只要把本职工作做好，不会影响到别人。
谁与共荣？
海星集团的宣传资料上印着一句给人印象十分深刻的话：与企业共荣。对于荣海本人，这不是问题，荣海要把海星作为一生的事业来追求；对荣海的家人这似乎也没问题，他们已经做好了与荣海共同分享海星的准备。虽然海星目前的情况是集团公司内部只有荣海一个人拥有股份，其余任何人都没有。
那么对于荣海手下的一帮人该如何？先前从说不清的情感机制过渡到老板机制，荣海提高了大家的积极性，尽管没有股权，但是大家知道能分红多少。但是随着海星发展越来越大，奖励机制存在着很多的短期效应。从长远来看，如果员工没有同公司的产权有联系，就无法把公司的长远发展目标同个人紧密地结合起来。于是，１９９９年荣海开始考虑海星发展的第三阶段“股改”。
有人说，“老板”在企业的股份越来越少，企业才能越做越大。荣海显然不认同。在他看来，激励是对双方来说的，如果股份都不能给老板以激励，那么老板创造的原动力在哪里？股改，荣海要做的首先是激励自己，然后再激励别人。股改进行了两年多，海星集团层面依然是荣海１００％持股，但在下级几个子公司则是公司越小，个人拥有股份的比例越高。总经理最高可以达到２０％，荣海说，这样他们首先分享的是个人的劳动，而在集团层面将来会考虑让他们也拥有少量股份，采用这样的交叉持股的方式，在可以预见的将来，荣海说会慢慢地考虑稀释自己股权的问题。不过手下人如何看待荣海的这种慢慢稀释，会不会等得不耐烦，而产生无法与之在同一个层次上分享海星的未来的失落感？荣海的答案是，他们不是和我来分享海星的未来，而是和他自己的贡献来分享海星的未来。这是非常重要的。
荣海的生命周期
荣海坚持自己个人的绝对控股权并不仅仅是为了海星的财产，在荣海的头脑中，对海星的控制、决策权要远远大于股份的本身。荣海或许依然留恋目前他“一个人说了算”的方式。按说，“一个人说了算”本身是个决策机制问题，而不是产权问题。如果荣海聘用一个职业经理层来讨论决定，也不是不可以，但就目前来讲荣海对外人还缺乏信心。家族企业存在有一种典型弊病，即一个人说了算，别人围着转，树倒猢狲散的风险。或许荣海本人目前没太当回事，毕竟现在的他正处于鼎盛时期，海星在他手里也是蒸蒸日上。其实，荣海本人股权高度集中会不会导致风险很大，这也不一定的。就风险而言，企业不会因为股权是１００％，风险就大，也不会因为是股份稀释，风险就小。
荣海真正的风险在于他本人的生命周期。梁能教授在其新著《总裁的生命周期》中指出，根据美国上千家企业ＣＥＯ的调查，他们个人在位最出成绩的时间一般是８年左右，而后则逐渐走下坡路了。荣海很可能做得很成功，在他颠峰时期这种体制好的地方发挥的效率很大。但如果荣海有一天到了他自己生命周期的低点，他仍然说了算，那时候风险会真的来临。除非荣海自己想改，否则别人是不能改变的。荣海说，１０年、２０年以后的事情自己还没有想，“中国的环境都会发生很大的变化，那时候，你考虑问题的角度和方式都会发生变化。”
把企业当企业来办，荣海和海星的路还很长。
茅理翔：老子、儿子和口袋
卜浪宇
方太橱具的茅理翔解题的积极性最高，电话中一经了解题意，就力邀记者前往方太现场解题。于是，记者长途奔袭来到了位于浙江慈溪的方太公司所在地。与其他几位解题者不同，老茅的这道题是和儿子茅忠群一起完成的，或许他觉得这样可以发挥得好一点。
在方太，茅理翔（老茅）和茅忠群（小茅）的职务分别是董事长和总经理，两人分别享有一间极为宽敞的办公室，大门相对，面积相仿。只是小茅的办公室里多了一个套间卧房，想必是经常加班在此休息。公司内，父子两人一律以职务相称，再加上老茅年事已高，显得富态臃肿，而小茅则正值而立当打之年，精明强干。不知情者看来好像两人并没有什么血缘关系。表面上小茅在老茅面前毕恭毕敬，言听计从。但据方太内部的人讲，现在公司一切具体的事情都是小茅说了算，而老茅的主要工作是公司外交、著书立说，以及公司内部的企业文化等一些很宏观的事了。父子两人配合得天衣无缝：小茅产品设计、销售一把抓；老茅倒也乐于退居二线，总结这几年公司的发展，已经有好几部“力作”问世。其中最让老茅自鸣得意的就是所谓“淡化家族制”的理念，而这一理念也正是茅氏父子在创立方太过程中的经验之谈。
创业父子
不能简单看待茅氏父子的关系，事实上这里不存在子承父业的问题，而是资本与知识再加血缘的三方面结合。
茅理翔早年曾是生产队的大队长，带领众乡亲抓革命促生产。改革开放后，他抓住机遇办起乡镇企业，当时公司的名字叫飞翔，主要生产外销的电子打火枪。公司初创时期，老茅经历了一段艰苦岁月。最早参加广交会，人家连门都不让进。老茅不信邪，你不让我进去，我就在外面摆摊卖吆喝，反正人是要从里面出来的。不想，这一招还真管用，终于有一天一位国外客商相中了老茅的点火枪。再以后，生意就顺利多了。定单越来越多，公司的规模也逐渐扩大，到１９９２年，茅理翔的点火枪已经做到了上亿产值，成为名副其实的点火枪大王。靠点火枪称王，老茅是无法满足的。一方面，没有自身品牌，完全是代工性质。另一方面，这东西的技术含量太低，随着竞争的激烈，最终难逃失败的厄运。老茅开始认真思考如何开始自己的二次创业。
老茅最初的二次创业并不成功，开始选了几个项目都赔了，于是他开始寻找事业上的合作伙伴，也就是所谓的职业经理人。老茅想到了儿子，而此时的小茅恰好刚从上海交通大学研究生毕业，正准备去美国念博士。经过一番深谈，父子两人达成共识，小茅留下来一起“二次创业”。对此，小茅说，当时觉得已经念到研究生了，既然选择做生意就足够，读博士只能使自己的研究领域越来越窄，没必要。
小茅留下来是有条件的。首先，他要求将公司从乡下搬到开发区；第二，要搞大产品，点火枪这玩意他坚决不做；第三，他要自带一批人马另起炉灶，原来老的飞翔人不能带过来。毕竟受过完善的高等教育，小茅虽然没有真正做过企业，但对于家族企业中的弊病还是非常了解。尽管是父子，但毕竟是两代人，观念上也会有冲突、争论，也需要磨合过程，原来是飞翔集团，用的商标是“飞翔”，但是小茅认为“飞翔”这个品牌名称太泛，应该与厨房更加贴近，因为公司以后的定位是做橱具类的产品。但是老茅反对，他觉得重新注册一个新品牌，会花很多时间、精力，不如用已有知名度的“飞翔”好，争论到最后，老茅说好像感觉还是儿子说的对，于是方太诞生了。
在方太，老茅是董事长，小茅是副董事长兼总经理，老茅的夫人是监事会主席，茅家全家拥有公司８０％的股权，从这个意义上说，方太就是一个家族制的企业。但老茅认为他的方太应该叫做现代意义上的家族制企业更贴切。一方面，与其它家族制企业一样，茅家由于拥有公司绝大部分的股权，决定了家族在公司中的地位，企业决策高度集中在家族手中。另一方面，方太又与其它家族制企业不同。除了董事长、副董事长、总经理以外，从总经理助理到普通的管理层人员，没有一个是家族成员，而且公司７０％的部长以上管理者是从外地引进的硕士生和本科生。与此同时，还在董事会中吸收了一些非家族成员，共同参与企业的发展。从而避免了决策的片面性和局限性，减少了企业发展的风险。
口袋论
走出方太公司的大门，与方太相邻有一家“菱克”塑料厂。陪同我们的品牌助理孙立明告诉我们，这家工厂是老茅的女儿开的。
一个在电视剧中常常出现的情节：大家族中的子女们为了各自的利益明争
暗斗，互相猜疑、互相陷害、甚至互相残杀。虽然是“纯属虚构”，但生活中的原型并不少见。茅理翔曾经有一位朋友，他的企业也是家族制企业，由兄弟姐妹４人创办。开始时，他们很团结，一起把企业做大了。但企业大了，矛盾也就出来了。
由于利益分配上的问题，兄弟姐妹闹得不可开交，企业从此无法正常运作。老茅自己当然不愿走上内耗之路，因此他并不是将全家全盘与方太事业联系在一起。他的女儿虽然也非常支持他的工作，但却被他“拒之门外”。
茅理翔解释说，这并非是受到了传统观念影响，而是考虑到了家族制企业在发展过程中可能遇到的产权问题。茅理翔的做法是，不给儿女们留下后遗症，而是根据各自的能力和特长，让他们独立地去创业。茅理翔认为，即使是家族制企业，也要明晰产权。产权如何明晰？他有一个理论叫“口袋论”，这就是最好把钱放在一个口袋里。否则就会给企业埋下一颗“定时炸弹”，最后将导致家族和企业的分裂。
根据这个理论，老茅把自己与太太、儿子放在一个口袋里，而方太创业至今一直没让女儿和女婿参与经营活动。１９９６年，他的女儿与一位在银行工作的经济师结婚后，茅理翔就拨出一笔资金，让他们自己创业，结果小夫妻很高兴，结婚第三天就去创业了，目前企业运转良好。“家族制企业里，兄弟姐妹可以共同参股，但不适合共同经营。”茅理翔感慨，“否则总有一天企业会垮，这方面的教训实在太多了。”
目前老茅女儿的厂是方太的外协厂，定时为方太提供产品。不过，老茅强调，虽然加工方太的产品，但是方太拿她与其它外协厂一样对待。方太有个规定，任何一个产品的外协厂都必须是两家。价格管理都是一样的，两家厂的产品同时生产，同时为方太供货，公平参与竞
拿点火枪做实验
老茅并不避讳选儿子做接班人，他认为刻意选其他人接班也许是虚伪的做法。由于中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，所以创业者不可能将自己千辛万苦创下的资产交给家族以外的人去经营，必然会考虑让自己的子女接班，这也是东方文化的一个特色。茅理翔的建议是，在交班初期可以通过增设总经理助理或智囊团的办法来弥补其管理和经营上的不足。
小茅本人对此的看法是，其实自己并不适合做总经理。假如中国的职业经理人阶层比较成熟，中国的法律相对健全，也希望主动地引进职业经理人。这样到那时，老茅可以退下来做董事局主席，自己可以做董事长，再高薪聘请一位总经理，同时，还可以设立几名独立董事，共同参与企业的决策。这样可以使方太更加富有活力。
不过父子两人也没闲着，他们已经开始拿“点火枪”做试验了。自从成立方太以后，老茅和小茅全身心投入到抽油烟机的业务上，原先飞翔集团点火枪业务已经无暇顾及了。于是他们商量决定聘用一位外来的总经理。
在一次关于职业经理人的评论中，小茅曾气愤地说，目前中国的职业经理人是越臭越吃香，根本没有国外的制约机制。许多企业你给他做，做来做去就变成他自己的了。既然这样，那又何苦去试验呢？对此老茅说不怕。目前在飞翔电器采取的试点模式还比较简单，只不过是个车间模式而已。因为销售方面老茅依然握在手里，不用总经理，所以这方面相对来讲比较容易。
另外，点火枪是他的老基地，下面所有的工人，管理者虽然不是茅家的家族成员，但是时间长了他们也已经受到了老茅家族管理文化的影响、熏陶，非常忠诚。所以派一个人进去，我们比较好控制。如果他心术不正，他们会马上来投诉。
那么这个总经理会不会感到压抑？老茅说，这个问题应该这样去理解，从传统管理到现代管理是一个过程，并不是说企业今天聘请了总经理，那昨天是传统管理，今天就进入现代管理了，如果那位总经理从这方面来理解就可以想通，在这个过程中肯定会遇到两种文化的碰撞，去的总经理如果不理解这种碰撞，那可能会有一种压抑感。
不求规模
对于方太今后的发展，老茅和小茅目前还没有明确的目标。小茅说，因为现在企业发展速度比较快，像方太做发展规划最多也就是３年，５年都觉得很虚了。
他们父子的确也在考虑到底向什么方向发展，“比如现在１０个专家９个半告诉我们要上市，那么我们就考虑，一旦上市，用融进来的资金去干什么？如果单做油烟机的话，我们目前根本不需要外来的钱。光国内抽油烟机这个市场，我估计我们能发展到２０个亿的规模。到了２０亿以后该怎么办，其它领域该如何进入？”所以父子二人都认为不应该过分追求规模，不是越大越好。他们认为任何企业都要以追求利润为最终目的，目前方太国内保持占有率第二名这就足够了。
去年是茅理翔的六十大寿，按照慈溪人的地方习俗应该至少摆６０桌酒席庆贺。而老茅在那天来给方太员工讲课，然后请他们吃顿饭。小茅看不过去，就提出买一辆奔驰车送给父亲。老茅说：“２０００年你定的业绩目标还没有实现，另外尽管是六十大寿，但我感到我的事业与我的雄心相比还有不小的差距，车还是再往后说吧。”但过了春节，小茅旧事重提说：“去年的任务已经完成了，你的车也可以买了。”于是父子又达成妥协，虽然同意买车，但老茅还是将原来计划２００多万的奔驰改成１２０万的凌志。
刘永行：不怕用外人
刘沪生
２０００年刚刚被美国《福布斯》杂志评为大陆富豪第二名的刘永行，看起来４０多岁，方脸大眼，穿着休闲西服，说起话来有条不紊，有一股“儒商”的气度。在宽敞的办公室里，巨大的红木书柜放满了书籍，十分惹人注目。秘书说刘永行爱读书，喜欢思考，在十几年的经营生涯中，刘永行总结出了“企业相对论”、“用外行不用内行”等一大批“刘氏理论”。对于这道三角习题，他的答案只有两条：一是明晰产权、二是启用家族外管理者。
底气足好说话
听刘永行说话感觉底气很足，足就足在产权明晰上。从一开始，希望集团的钱就完全是刘家四兄弟投进去的，政府也没有干涉，因此到现在在名在实希望集团都是刘家的，这一点不怕有人来查老底。１９８２年，刘永言、刘永行、陈育新（刘永美）、刘永好四兄弟筹集１０００块钱，在老家成都郊县新津创建了“育新良种场”，以养鹌鹑起家，攒了一些钱。１９８８年，他们又自己掏钱包，效仿泰国正大集团投资搞“希望”牌猪饲料，从此打出了“希望”旗号。
俗话说“亲兄弟，明算账”，特别是当希望集团做大以后，四兄弟各自都想做一番自己想做的事。因此在１９９５年，希望集团一分为四，四兄弟进一步明晰了产权：希望集团保留位于成都的全国最大饲料厂、四川市场占有率最高的美好火腿厂以及饲料科研中心三大板块产权，其余全部产业分划为大陆希望集团、东方希望集团、华西希望集团和新希望集团四个子集团，分别为刘永言、刘永行、刘永美、刘永好所有，各自担任各自集团的董事长，对各自集团负责。刘永行还兼任希望集团董事长。
幸运的是，希望集团的产权明晰过程非常顺利，没有遇到什么问题。刘氏兄弟此举不仅意识超前，而且对以后各集团的发展意义深远。“分家”过后，刘永好的新希望上市，融入了健全的市场机制，刘永行的东方希望集团则从十几家饲料工厂，快速发展到七十家。
１９９９年，刘永行把东方希望集团总部整个儿搬到了上海。上海市政府已将浦东世纪大道端头的地段给了东方希望集团，这块地紧挨上海行政中心（今年ＡＰＥＣ会议将在此举行），又和浦东跨世纪标志物———“东方之光”日晷隔路相望，被称为浦东“小陆家嘴”，看得出刘永行对这块地还是挺满意的，年内新的集团大楼就将动工。
目前东方希望集团几十亿资产的全部股份都归刘永行所有，这没有一点含糊。１９９５年以后东方希望新建的工厂全部是独资性质，银行没有给刘永行贷过一分钱，刘永行也不想向银行借钱。但是往后随着集团的发展，这种个人百分之百持股的现状也将会被打破。刘永行说东方希望准备在今年拿出１０％的饲料板块公开上市，把募得的资金拿来支援北京的饲料生化公司建设。上市是刘家“小弟”刘永好已经走过的一条路，两兄弟私下里肯定交流过不少。虽然只是东方希望集团１０％的股份，但是上市融资必然带来集团资本结构多元化的变化，对一个“全封闭”式的私营企业来说，这是一个市场化、规范化的理想结果，由此带来的财务、管理等方面的透明和开放对集团发展将不无裨益。
同时，东方希望集团也瞄准了海外，在正大集团的后院放火，在越南、泰国等国家建饲料工厂。虽然在中国国内建厂已经是完全独资，但是“在家靠父母，出门靠朋友”，到国外考虑到政治和经济环境，东方希望还是会选择和当地合资的办法。这样如果东方希望集团提出的“国际化”目标实现的话，伴随着集团规模的扩大不可避免地将会是刘永行个人股份的稀释。
希望集团虽然目前是国内最大的民营企业，还有可能成为世界最大的饲料企业，但是饲料市场是非常大的，希望集团目前也只占有国内市场５％的份额，而集团的规划是１０年后达到１０％。
不给股权也能留住人
对家族企业三角关系这道题，其实真正的解题者并不只是刘永行一个人。走进上海浦东商城路东方希望集团的临时总部办公室，一片“川音”就迎面而来，令人倍感惊诧。据秘书说上海办公室里的这些四川人都是１９９９年东方希望集团总部从四川迁到上海时一起过来的。据说这一批总共有８０多人，他们都是东方希望的精英分子。
刘永行的用人之道是很有名的。他曾经说过：“家族企业最大的弊病就在于（企业管理层）社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。另外大家各有各的想法，各自能力又很强，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”
１９９５年四兄弟分家，大陆、东方、华西、新希望集团“分拆航空母舰”，沿各自方向航行。现在看来，这次分家不只是四兄弟的权责分化，更拉开了各集团深层的所有权和经营权分离的序幕。
１９９９年东方希望集团将总部从四川迁到上海浦东，当时带来了８０多名集团的高层管理者，其中没有一名是他的亲戚。这８０多名追随刘永行到上海的“蜀人”，目前都在东方希望集团总部或者下属各个分公司担任骨干。东方希望给他们最大的激励就是提供发展的空间，“对这种有潜力的员工我们把他放在甚至他自己想都不敢想的位置上进行锻炼，他的能力加强了，承担的责任重了，得到的报酬自然就会增加。”而且据介绍这些人的家属几乎都随着他们一起搬到上海来了，工作生活都很安稳，有点“乐不思蜀”的味道。
我们相信刘永行对管理者是待遇不菲的，但是在这个充满机遇和诱惑的新经济时代，这么一个带点“玄”味的发展空间能留住人吗？
据说东方希望集团没有做员工或者管理层的持股计划，也就是说，刘永行还没有考虑把集团的部分股权作为激励分给高层管理者。
或许是因为刘永行所说的“发展的空间”对东方希望的员工的确有长期的吸引力，使得他们不必考虑必须成为集团股东的一员？这个答案也许可以从另外两个角度来解读：一方面从员工的角度，他们认为东方希望现状和将来的发展都值得信赖，只要自己努力用心就能获得相应的报酬，股票期权“金手铐”不要也罢；另一方面从集团的角度，随着中国职业经理人队伍的逐渐壮大成熟，东方希望凭信誉凭实力完全可以找到合适的管理者人选，没有必要以股权为招牌招徕人才。
据说刘永行在上海建了一所人才培训学校，名字起得特别土，叫“希望干专”，不像时下一些企业和大学合办的单位，动不动就叫什么“商学院”“管理学院”。在这所“希望干专”里，随时可以培养１００多人，算是向东方希望输出干部的一个源头。刘永行以前总结了一条“用外行不用内行”的“怪”道理，怕的是内行的人留不住，还有就是怕内行惰性。１９９８年以后他又把外行和内行的次序倒过来了，原因也很简单，东方希望强大了，企业文化的包容性强了，可以留住那些最优秀的内行。
刘永行一直很自豪地宣称“东方希望的高层领导者里没有一个家族成员”，不怕“大权旁落”。譬如东方希望集团在上海设立了负责集团战略投资决策的投资部，一切投资洽谈、决策事宜都由刘永行聘请的投资部长决定。刘永行则不参与投资部的活动，他说自己只是有时作为嘉宾，被邀请参加合同的签字仪式，而且合同签字也是那位投资部长出面签，刘永行不签。
据说刘永行正在寻找东方希望集团总经理或者副总经理的新人选，这个人肯定是刘氏家族外的，请他来打理全集团的日常管理运营，这个人到位了，刘永行就将退出企业经营一线，闲一闲，抓一抓集团发展的战略思考和决策。
“雪藏”下一代
在我们的三角关系试题里，其实可以看出来，对企业掌门人特别是刘永行来说，企业是他的，用外人管理得也不错，最让他上心的还是将来企业行不行，业是创了，守不守得住。说到底，就是一个接班人的问题。
“亲不亲，一家人。”刘永行四兄弟经常通电话，拉家常也好，谈公事也好，没有说分了家就不是一家人。希望集团每年有两次正式的董事会和几次非正式董事会议，讨论整个集团的发展形势和整体规划。大陆希望、东方希望、华西希望和新希望相互之间有交流和讨论，但是每个集团自己的问题仍然是由他们自己决策，完全独立。
比尔·盖茨早就放言，将来要将自己的多数财产都捐献给公益事业，留给后代的不会超过百分之十。而中国人由于传统文化思想和价值观的影响，不得不谨慎面对的是事业的权力交接和财富的传宗接代这双重接力。在香港，李嘉诚、郭炳湘家族出现了“小超人”李泽楷这样的不在父辈膝头讨饭吃，自己闯世界的新一代创业者，家族感是通过创业精神而不是财富来相传。
据我们所知，刘家的第二代基本上都在美国读书，显然父辈送他们出去不是因为“外国的月亮比中国圆”，而是有目的、有计划的。东方希望集团正在向东南亚国家投资建厂，将来，国际化是集团发展的必然之路，对一个一直在国内做市场的本土企业来说，“国际化”不是那么一片光明的。最根本的一个问题就是管理，在国际化管理上的经验为零。送下一代出国深造，学到国际上的做法和游戏规则，在集团以后的国际化发展上就可以大展手脚，刘永行他们也就能放心一点了。
在浦东紫金山大酒店我们见到了刘永行的儿子刘相宇，他看上去２５岁左右，戴着黑边眼镜，人显得很清瘦，没有那种富豪子弟的纨绔气。他是加州大学米歇尔商学院的学生，据说是高中毕业以后去美国加州大学读书，学的是企业管理。完成学业后回国，刘永行给了他一笔钱，让他自己开了一家叫“纬度”的公司，经营食品生产加工。目前他就在这个“纬度”里头“单练”着，同时等待机会再次出国继续深造。
由于东方希望集团到现在为止仍然是刘永行的个人资产，不难想象，“子承父业”，将来刘永行的儿子将会是东方希望的主人。
问题在于如何“承”，是单独所有权的继承呢，还是所有权经营权的一并继承。可以看出刘永行的做法跟李嘉诚比较像，先是让儿子在外面自己锻炼一下，同时考验一下他的能力，再决定是否把君玺和帅印一起交给他。不过据说刘永行对儿子看得很紧，起码十年不让媒体接触儿子，让儿子安安心心读书做事。从这种“雪藏”看来，刘永行对儿子应该是寄予厚望的，希望儿子刘相宇能够读好书，练好本事，将来亲自为东方希望巨轮掌舵。
其实只要是下一代真正有能力，家族企业“用人不避亲”也是无可非议的。然而对刘永行来说，如果他真的希望儿子将来能够合格接班，除了锻炼儿子的能力，如何培养他在集团的威信或者领导权威恐怕是他不得不思考的问题。而这样做会不会带来一些集团架构的微妙变化呢？