转型经济中的战略规划与企业绩效：基于中国制造企业的实证分析，本文主要内容关键词为：实证论文,中国论文,制造企业论文,绩效论文,战略规划论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
引言
所谓战略规划（Strategic Planning），是指企业利用一些系统的、正规的分析工具和模型来制定企业战略。在西方发达国家，企业战略规划始于20世纪50年代中期，当时被称为“长期计划体系”（Long—range Planning）。[1] 中国企业引入战略规划的时间比较晚。过去在计划经济体制下，企业根据国家行政计划进行生产和销售，不需要考虑市场竞争问题，也就涉及不到战略规划问题。1978年改革开放以后，中国逐步走向社会主义市场经济，更多地依靠市场来进行资源调配，企业也开始成为市场的主体。在此过程中，战略规划的作用被逐渐认识，并且开始在中国企业中得到应用。[2] 例如，1994年杨锡怀和段晓强对中国50家大型工业企业进行了问卷调查，结果表明，这50家企业中有28家引入了战略规划技术，其中25家是从20世纪80年代中期开始采用战略规划技术。这些企业为此成立了专门的战略规划部门，能够制定三到五年或更长时期的书面计划，并每隔半年或一年的时间对计划进行审核和调整。[3] 李玉刚则从战略规划部门的职能出发，深入探讨了中国企业战略的形成方式以及战略规划部门应该具备的职能。[4]
虽然中国管理学者对战略规划的实施以及作用展开了一定的研究，但是仍然存在一些不足之处。首先，基于大样本的实证研究还非常少见，大多数研究主要局限于个案分析；其次，已有的基于大样本的研究主要是针对大型企业，并以描述性分析为主。例如，杨锡怀和段晓强调查的企业职工人数基本上都在500人以上， 他们的研究主要是分析企业实施战略规划的一般特征，而没有深入探讨战略规划的前因后果。[3] 中国经济目前处于转型发展时期，[5] 一方面，企业面临着不少发展机遇，如伴随工业化和城市化而来的各种产品市场的增长；另一方面，企业发展面临不利因素，例如，对于大多数国有企业而言，政府仍然是最大的所有者，企业的重要战略决策如并购重组、领导人变更都需要获得政府部门的批准，获得政府部门的认可往往是管理者的主要目标；其次，政府干预过多、法规不完备，不管是民营企业还是国有企业，在自主决策上和发展市场竞争能力方面都受到一定的干扰。在这种情况下，企业领导人是否有动力和能力去制定长期的战略规划令人怀疑。[6] 重要的是，进入21世纪后，中国企业在世界竞争格局中扮演着越来越重要的角色，能否制定有效的战略规划，适应国际竞争的游戏规则，将关系到中国企业和中国经济的未来。所以，本文通过对中国制造企业的中高层管理人员进行问卷调查，试图回答两大问题：第一，在中国，哪些企业更倾向于采用正规的战略规划？第二，战略规划是否有助于提高企业绩效，其主要途径是什么，其主要障碍是什么？本文的研究结果，一方面将有助于弥补现有文献的不足，另一方面也可以给中国企业家有效实施战略规划提供启示。
一、理论综述与假说
战略规划与绩效之间的关系研究最早出现于20世纪70年代，研究的兴趣点在于探讨战略规划是如何影响企业的财务绩效的，其中涉及的规划工具和技术包括：系统的情报收集、市场研究、SWOT分析、资产组合分析、数学与计算机建模、战略规划会议以及书面的长期计划等等。但是30年来的研究结果尚没有达成定论。有些学者认为战略规划有助于提高企业绩效。例如Thune和House对1955—1965年六个行业的36家公司展开研究，利用销售增长率、股票价格、每股收益、权益收益率、总资本收益率等指标作为绩效的测量指标，结果发现与未实施正式规划的公司相比，实施正式规划的公司具有更好的收益率和增长率。[7] 这一结论在Miller和Cardinal的研究中进一步得到证实。他们使用荟萃分析（Meta—analysis）对已经公开发表的26篇研究战略规划与绩效关系的文章进行了分析，结果发现战略规划对绩效有正面作用。[8] 赞成战略规划的学者认为，战略规划能帮助企业创造诸多价值，包括：提供情报信息、充分考虑所有可行方案、迫使公司进行竞争环境的评估、激发创意、增强动力和承诺、促进内部沟通和互动、对于股东具有象征性意义等。斯坦纳认为，战略规划最大的优点就是具有前瞻性，能够事先模拟未来，并根据未来可能存在的各种情形设计相应的对策。[1]
进入20世纪80年代后，有些学者开始质疑战略规划的作用。他们认为战略规划对企业绩效没有影响，因为企业竞争环境瞬息万变，管理者根本无法准确预测未来的竞争趋势，很多战略是通过非正式的途径形成的[9] 这一论点也得到一些实证支持。例如，Lindsay等人对美国耐用品、非耐用品和服务行业144家企业的战略规划进行了分析，发现战略规划对销售增长、收入增长、净利润、资产回报率等财务绩效没有系统的影响[10] Robinson与Pearce发现，对于小型银行来说，战略规划对利润率等财务绩效的正面作用也不明显。[11]
针对现有文献的矛盾之处，Powell主张利用资源基础理论来进行解释。[12] 资源基础理论认为，企业都是资源和能力的集合体；企业要创造并维持竞争优势，必须拥有具备以下四个条件的资源，这些条件缺一不可：稀缺性、有价值、难模仿、难替代。[13] 企业战略规划要为企业创造可持续的价值，就必须具备以上四个条件。在20世纪70年代的时候，企业在战略规划方面的能力参差不齐；那些早期采用战略规划的企业能够积累一定的经验和能力，从而取得良好的企业绩效。但是有证据表明，随着商业课程和训练的不断推广、战略规划人员的流动战略规划咨询业的兴起战略规划书籍与文章的传播以及战略规划的流行，西方国家的企业开始广泛使用战略规划工具和技术。在这种背景下，即使公司能通过战略规划创造价值，但是如果不能避免竞争者模仿的话，那么这种竞争优势也将逐渐消失。这可以解释为什么早期研究总是得出战略规划和绩效成正相关的结论，而后期的研究则发现两者之间关系不明显。
根据Powell的观点，如果在一个行业或者地区，战略规划尚未得到普遍传播和应用，那么战略规划与企业绩效之间的正相关关系就应该存在。为了验证这一观点，Powell选择了战略规划比较流行的家具行业和战略规划应用较少的服装行业进行对比。研究结果表明，在家具行业，战略规划对盈利率没有影响，而在服装行业，两者之间的正相关关系非常显著。[12]
如果将上述资源基础观点应用到中国，我们认为战略规划应该会对中国企业的绩效起到正面的积极作用。这是因为，中国目前正处于一个非常特殊的经济转型发展时期，[5] 也就是国际战略管理文献中所谓的新兴经济。[14] 一方面，在计划经济向市场经济的转轨时期，中国企业面临着各种制度空缺，这主要体现在资本市场、劳动力市场、产品市场、政府管制以及合同执行等方面；[15] 另一方面，中国快速的工业化以及从传统经济走向现代经济，既带来巨大的市场发展机会也引致国内外各种所有制企业之间的激烈竞争。因此，中国企业迫切需要通过树立战略观念，制定切实可行的战略规划来应对制度风险；同时，面对越来越激烈的市场竞争，中国企业需要具备战略规划与管理能力，才能在日益激烈的市场竞争中存活和发展。[6] 战略管理学者曾鸣将改革开放以来中国企业的致胜法宝分为三类：寻租能力，即拉关系、抢资源的能力；一招鲜，即一招致胜，以点子新颖击败对手；战略致胜，即树立战略导向，强化内部资源和创新意识。[16] 曾鸣的研究指出，随着中国经济由短缺经济走向饱和经济，企业之间的全面竞争不可避免，而制定与实施战略的能力将直接关系到企业今后的发展空间。特别是在2002年中国全面加入世界贸易组织之后，中国企业面临的是国内外两方面的竞争压力。对于相对发达的西方企业来说，战略规划已经成为一项基本技能。因此，中国企业只有同样匹配这种战略规划能力，才有可能去和世界级对手进行竞争。这意味着战略规划技能在中国环境中有重要价值。再者，中国企业采用战略规划的起点比较晚，所以在战略规划的实施和规划能力的积累方面存在着显著的差异；同时，国内商学院的教育相对滞后，传播知识的意识较弱，这导致战略规划的推广和应用程度相对较低。这些都意味着战略规划技能相对稀缺，并且有一定的不易模仿性。另外，由于中国大部分企业的发展历史比较短（在20年以内），有经验的高层管理者较少，可作为正式战略规划替代物的战略领导技能较缺乏，因此，那些提前学习并采纳战略规划的企业将获得一定的竞争优势。综上所述，在中国经济的转型发展时期，在中国企业中拥有战略规划能力是有价值的，同时又是相对稀缺的，并且具有一定的难模仿和不易替代性，因此，我们可以得出以下假说：
假说：在中国经济转型发展时期，在其它条件相同的情况下，实施战略规划的企业在绩效上要优于那些没有实施战略规划的企业。
二、研究样本、变量与方法
本项目研究的主要对象集中在中国制造性企业，这主要出于两方面的考虑。第一，战略规划在各个不同行业的作用是不一样的。为了控制行业因素的影响，有必要将样本局限于同一行业。第二，中国制造性企业在国际经济生活中的作用日益增强。许多企业，例如海尔、TCL、联想都已经具备了世界一流的制造能力。 考虑到中国制造性企业面临的是直接的国际竞争，我们认为有必要对这一产业进行专门的研究。
本研究采用问卷调查的方法来获得有关企业实施战略规划的一手资料。问卷设计是在国际上普遍认可的测量问卷的基础上进行的。[17] 具体的数据收集工作在2004年3—4月进行，接受调查者主要是在国内某著名高校管理学院接受培训和学习的中、高层管理者。总共发放了600份调查问卷，回收338份，问卷调查回收率为56.3％，其中涉及制造业的有效问卷123份，有效回收率达到20.5％。
针对有效回收的问卷，本研究使用SPSS软件进行了统计和回归分析。首先，为了更广泛地了解中国企业目前实施战略规划的状况，我们先对抽样企业进行了描述性分析，包括企业是否实施战略规划、企业的年龄、所有权性质、规模等。然后，我们运用了方差分析（ANOVA）和二元逻辑斯蒂（Logistic）回归方法来探讨哪些企业更倾向于采用战略规划。接下来，为了验证战略规划与企业绩效之间的关系，我们采用了最小二乘线性回归方法，在控制其它变量的基础上，对二者之间的关系进行了研究。最后，本文还深入分析了战略规划在企业经营中的具体作用以及企业未实施战略规划的原因。
三、分析结果与讨论
1.调查对象的描述
战略规划一般由企业中高层管理人员负责制定，这就要求我们所选取的调查对象在企业中属于较高的管理层次。在123份有效问卷中， 调查对象属于高管人员的有78份，占63.4％，包括企业董事长、（副）总经理、（副）总裁以及总监等；属于部门经理的有38份，占30.9％。这样，中高层管理人员占所有调查对象的94.3％；而且60％以上的被访问对象在现任职位上都有三年以上的工作经验。中高层管理人员对战略规划的接触比较多，能够提供客观准确的信息。因此，我们对调查数据的可靠性非常有信心。
2.战略规划的实施状况
在有效问卷123家企业中，已经实施战略规划的有80家，占65％。 这说明战略规划已经被约2／3的制造型企业所接受，并应用于企业实践中。
3.企业特征与战略规划实施
（1）企业年龄与战略规划实施
表1 企业特征与战略规划的描述性统计
企业数目(个)实施战略规划比例(%)
企业年龄
三年以下10
50
三到五年667
五到八年23
74
八年以上83
64
合计122* 65
企业所有制类型
国有企业58
72
集体企业560
私营企业35
49
三资企业25
72
合计123 65
小型企业45
47
中型企业49
67
大型企业29
90
合计123 65
注：有一家企业没有提供成立日期，因此，企业年龄分析时只有122家
本研究将企业的年龄分为四个区间：三年以下、五到八年、八年以上。从表1中可以看出，抽样的企业大部分都是相对成熟的企业，经营年限在八年以上的有83家企业，占到67.5％。从战略规划的比例来看，年龄在五到八年的企业采用战略规划的比例最高，达到74％，比例最低的是年龄在三年以下的新企业，只有50％。
表2 实施战略规划的方差分析
平方和 自由度
均方F P
1.企业
组间0.420
3
0.140 0.602 0.615
年龄 组内27.425 118 0.232
合计27.844 121
2.企业所 组间1.398
3
0.466 2.088 0.105
有制类型 组内26.569 119 0.223
合计27.967 122
3.企业
组间3.302
2
1.651 8.033 0.001
规模 组内24.665 120 0.206
合计27.967 122
为了进一步验证企业年龄与战略规划之间的关系，我们运用方差分析来进行实证研究。如表2中所示， 四组不同年龄的企业之间在战略规划方面并不存在显著的统计差异（F值为0.602，显著度为0.615）。这意味着，在中国， 企业的年龄并不影响其战略规划的实施。
（2）企业所有制类型与战略规划实施
本研究将企业的所有制类型分为四类：国有企业、集体企业、私营企业和三资企业。从表1中可以看出，国有企业在本研究样本中数量最多， 占近一半的比例（47％）。从战略规划实施的比例来看，国有企业和三资企业最高，达到72％；私营企业的比例最低，只有49％。方差分析统计结果表明，这四类企业在实施战略规划方面并没有显著性的差异（如表2所示，F值为2.088，显著度为0.105）。过去有一种传统的观念，认为外资企业会带来比较先进的管理理念和工具。这在改革开放初期可能是事实，但如今却不一定成立。至少在战略规划的应用方面，国有企业并不落后于三资企业。
（3）企业规模与战略规划实施
根据《中小企业标准暂行规定》，本研究按照企业员工数目来划分制造企业规模：300人以下的为小型企业；300—2000人的为中型企业；2000人以上的为大型企业。从表1可以看出，本次调查的对象以中小型企业为主，占到74％。 在战略规划实施方面，大型企业中94％的企业都采用了战略规划，远远高于中小型企业。这说明，企业规模越大，越倾向于制定长期的发展战略。这一点从方差分析中再次得到验证。如表2所示，三组企业之间的区别非常显著，F值为8.033，显著度为0.001。
（4）二元逻辑斯蒂回归分析
本文研究的一个核心问题是：哪些企业更倾向于采用战略规划？上述分析步骤显示企业规模是一个重要的影响因素。为了进一步确认不同企业特征对实施战略规划的影响，我们采用了二元逻辑斯蒂回归分析。具体的考察变量与测量指标见表3。回归等式如下：
战略规划实施概率＝f（企业年龄；企业所有权性质；企业规模）
表3 各变量的名称以及测量指标
变量名 测量指标
企业绩效
由1-5表示，其中
1=在行业内相对盈利水平很低；5=在行业内相对盈利水平很高
战略规划实施
1=已实施战略规划；0=未实施战略规划
企业年龄
1=3年以下；2=3-5年；3=5-8年；4=8年以上
企业类型
1=国有企业；0=其它类型企业
企业规模
企业员工人数的自然对数
从表4中的回归结果可以看出，企业的年龄和类型的回归系数都是不显著的：
企业年龄的回归系数是－0.255，p＝0.299；企业类型的回归系数是0.029，p＝0
.948。只有企业规模的回归系数在统计上表现为显著（回归系数＝0.509，p＜0.001）。
因此，企业的规模越大，实施战略规划的概率越高。
表4 二元逻辑斯蒂回归分析结果
回归系数标准差p
常数项 -1.669 0.945
0.077
企业年龄
-0.255 0.245
0.299
企业类型
0.029
0.442
0.948
企业规模
0.509
0.142
0.000
4.战略规划与企业绩效分析
（1）实证分析
本文主要研究战略规划对企业绩效的影响。我们以企业绩效为因变量，战略规划实施为自变量，企业年龄、所有权性质和规模为控制变量，进行了线性回归分析。这里需要说明的是，我们采取的绩效衡量指标是一个主观判断（见表3）。这主要出于两方面的考虑：一方面，制造业中有许多具体的行业，各个行业的盈利率是不同的。如果采用客观绩效指标，例如资产回报率或是销售回报率，就无法避免行业的影响因素；另一方面，国内外采用主观指标来衡量企业绩效的文献很多，说明这是一个合理的测量办法。[18]
表5列出了回归结果。从表中可以看出，整个模型的解释力达到12％， 而且模型是显著的，这说明我们提出的模型能在一定程度上解释企业绩效。其中，战略规划实施的回归系数是0.492，在0.005的水平上表现为显著。这就是说，战略规划实施对企业绩效存在正面影响，实施战略规划的企业要比没有实施战略规划的企业绩效更好。
表5 针对企业绩效进行线性回归分析的结果
回归系数 p
(标准差)
常数项 3.124
0.000
(0.343)
战略规划实施
0.492
0.005
(0.173)
企业年龄
0.135
0.128
(0.088)
企业类型
-0.342 0.043
(0.167)
企业规模
-0.08
0.073
(0.044)
R[2] 0.12
F(d.f.)
3.977(4,117)
显著水平 0.005
（2）战略规划的作用分析
为了深入了解战略规划对企业绩效的具体表现，我们要求实施战略规划的企业答卷人进一步指明战略规划在促进公司内部沟通、培养管理人员的战略思维、提升员工参与意识、促进公司更好协调外部环境与自身能力、促进公司更合理分配资源这五方面的作用。我们采用了5分制来测量战略绩效的作用，其中，1表示作用很小，5表示作用很大。统计结果列在表6中。从表6可以看出，影响力的均值在3.65到3.99之间，说明战略规划对企业的作用是非常明显的。在这些作用方式中， 培养管理人员的战略思维、促进公司更合理分配资源和促进公司自身能力与外部环境协调的作用最突出，促进内部沟通和提升员工参与也起到相当的作用。
表6 战略规划对管理的影响
最小值最大值 均值
促进公司内部沟通1 5 3.66
培养管理人员的战略思维 1 5 3.99
提升员工参与意识1 5 3.65
促进公司更好协调外部环境与自身能力 1 5 3.81
促进公司更合理分配资源 1 5 3.87
（3）战略规划未采纳的原因分析
既然管理学家们一直倡导企业进行战略规划，而且我们的实证研究表明战略规划确实有助于企业提高绩效，那么为什么还有许多企业尚未实施战略规划呢？为了解答这一问题，我们列出了七个可能原因供问卷回答人参考。同样地，我们采取5分制来衡量答卷人对各个原因的认可程度，其中，1表示非常不赞同，5表示非常赞同。调查结果列在表7中。我们可以看出，企业未实施战略规划的最主要的原因首先是缺乏合格的战略规划人员、技术和工具；其次是由于企业处于高速发展期，或是由于缺乏高层管理人员的支持。这一结果说明，企业可能在很大程度上希望进行战略规划，但是心有余而力不足，很多时候是因为缺乏这方面的人才而放弃。
表7 企业未实施战略规划的原因分析
最小值 最大值 均值
战略规划对公司建立竞争优势没有作用
1
5 1.79
公司缺乏合格战略规划人员、技术和工具 1
5 3.07
缺乏公司高层管理者的充分支持 1
5 2.67
一线管理人员反对战略规划 1
5 1.63
外部环境变化太快 1
5 2.44
公司规模太小，资源有限
1
5 2.53
公司处于高速发展期
1
5 2.75
四、结论与应用建议
伴随着中国加入WTO，国内企业将面临日益激烈的国际竞争。 如何有效地应对复杂多变的竞争环境，培育中国企业的核心竞争力，就成为企业界和学术界共同关心的问题。我国企业要想在21世纪的经济竞争中取胜，就必须放弃过去纯粹追求一招鲜的赌徒心理和凭借土地等稀缺资源来获取超额利润的寻租手段，而要凭借战略致胜。战略规划作为企业战略制定和实施过程中必不可少的一个环节，应该得到更多的重视。本文通过理论分析和对中国制造业的实证研究，得出以下重要结论与应用建议：
第一，战略规划在转型经济下的中国企业尚未得到广泛的应用。在西方发达国家，战略规划已经成为企业日常经营过程中常用的工具。但是在我们调查的123家企业中，尚有1／3的企业没有实施战略规划。参加调查的企业有一半以上都是大中型企业，如果包括所有的制造业企业，那么尚未实施战略规划的企业所占的比重将更大。这说明在经济转型发展时期中国企业引入战略规划是比较缓慢的，早在20世纪80年代中期战略规划就得以引入，但是直到近年来战略规划尚未得到普及。因此，政府有必要进一步促进国内市场竞争环境的完善和规范化，引导中国企业在持续增长中提高其战略规划能力。
第二，在中国经济的转型发展时期，在其它条件相同的情况下，实施战略规划对企业绩效具有正面作用。这验证了我们理论部分的假设。我们的实证结果表明，企业通过实施战略规划，可以培养企业管理人员的战略思维理念，有助于内部资源的合理分配，同时还可以加强普通员工和中下层管理人员的参与意识，促进企业内部的沟通，从而帮助企业提高绩效。因此，转型环境下的中国企业必须有意识地进行战略规划，并且从理念、内部资源分配、沟通与参与等方面提高战略规划的质量，以期获得竞争优势。
第三，转型发展时期中国企业不实施战略规划，主要不是因为觉得战略规划不重要，而是因为企业缺乏合格的战略规划人员。高层人才的欠缺一直是转型期中国企业发展的瓶颈。这一结果带来两个启示：一是企业必须加强高层次人力资源的培养，有意识地引进新的战略思维观念、分析工具和技术，努力向战略制胜的层次发展；二是中国的商学院应该发挥更大的作用，通过培养更多具备战略眼光和技能的EMBA、MBA和中高层管理人员，以及配合企业进行内部战略规划培训和知识传播，不断地将国外先进的战略管理思想和战略规划技能引入到中国，才能更好地促进转型期中国企业的发展。
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