学校管理中教师反影响力的调查与分析，本文主要内容关键词为：学校管理论文,影响力论文,教师论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、缘起
近年来，随着学校管理理论研究和管理实践的逐步深入，人们已逐渐认识到，在学校运行过程中，作为领导者的校长，为了实现既定目标，必须有意识地正确运用自身职务、地位等权力性因素和知识、经验、能力、品格等非权力性因素对教职工产生全方位的影响，促进教师在态度、情感、价值观、思维方式等方面发生校长所期待的转变，从而增强学校管理的有效性。认识到校长影响力的上述功能显然对于完善学校管理者的素养，实现学校管理的各项职能具有相当重大的意义。但问题在于，人们普遍忽视了另一方面，即教师对校长有无影响力？如果有，其表现方式和作用怎样？校长应如何应对来自教师的反影响力？鉴于这一思考，笔者于2001年9-11月对浙江省杭州市第四十一期校长培训班进行了开放答题式问卷调查。
二、调查的统计与分析
此次调查共发放41份问卷，其中无效问卷1份。其中中学校长12位（书记1位），中学副校长13位，小学校长8位，小学副校长6位，中学高级11人，中学一级13人，小学一级13人，平均教龄18年。任职学校含杭州城区及下辖郊县。取样尽可能涵盖各种类型的学校，使之具有最广泛的代表性。鉴于学校管理过程的“垃圾箱模式”，采用开放答题式的问卷调查其目的是不想人为地框定涉及教师反影响力的因素，尽最大可能接近目前中小学校长对这一问题真实的想法，问卷共有八个问题：
1.你认为在哪些方面教师与校长相比更有发言权？
从表1可以看出，校长们认为，与小学校长相比，教师对学校教育教学和管理的微观、具体层面的问题较有发言权。排名前两位的依次为课堂教学(75%)、学生具体情况(72.5%)；而对宏观的学校发展方向和整体战略就较有隔膜，为2.5%。对教师在某一方面发言权的认知表明校长在制定相关政策、评价相关工作时，对教师看法和意见的尊重与接纳程度。由此也间接地反映出教师在学校管理中影响力的类型与强弱程度。值得注意的是，有47.5%的校长认为，教师对学校教育管理现状的了解程度较高。
2.什么样的教师有影响力？
教师影响力的积极因素：科研能力7.5%，爱岗敬业10%，与学校保持一致2.5%，竞争意识强2.5%，教学能力强97.5%，人品好作风正62.5%，参与意识2.5%，教龄长10%，敢于直言有正义感15%，个性外向5%，交际能力强人际关系好47.5%，有艺术特长2.5%，知识广博10%。
表1 教师的发言权
教师影响力的中性和消极因素：各方面表现差10%，非正式群体中的核心人物12.5%，唱反调5%，做老好人说顺耳话2.5%。
从上数据可以看出，在校长的眼里，教师是否具备影响力主要涉及到三类因素：(1)业务能力。(2)人品和作风。(3)交际能力和人际关系。在参与调查的校长中只有一位没有提到教学业务能力，此项得分高达97.5%。这还不包括和教学能力有关的项目，如科研能力(7.5%)和知识面(10%)。此外，有较多的校长还关注另外几种有影响力的因素，即非正式群体中的核心人物、各方面均表现差的教师等，这两项得分合计高达22.5%。
3.教师比较注意维护自己的哪些权利？
教师注意维护的自身权力：经济利益65%，尊重42.5%，知情权45%，参与权45%，进修17.5%，处罚权5%，提干7.5%，工作评价的公正2.5%，评职评优12.5%，民主权力10%，教育教学权力10%，政治权22.5%，法定人身自由权2.5%，体检5%，住房5%。
根据调查，校长普遍认为教师密切关注涉及个人切身利益的权力，偏重短期利益，特别是经济方面的利益，这一项目得分高达65%；其他与个人关系密切的项目如进修、提干、评职评优、住房、体检等共计得分47.5%，同时校长们普遍认为教师对学校管理的参与权(45%)、知情权(45%)以及对自身人格的尊重与否(42.5%)高度关心。但校长们似乎认为教师不太注意捍卫自己在专业领域的权力如教育教学权力，这一项仅有4位校长在调查中谈及。这和笔者在与中小学优秀教师的访谈中所了解的情况有较大的出入，和本问卷的第一项调查所反映的情况也有所不同。
4.如果教师对学校的措施赞成或不满，他们将会通过哪些方式表现出来？
教师表达赞成的方式：工作积极态度认真30%，直接同领导表露10%，同事交流15%，考评2.5%。
表6-1 应对有积极影响力的教师
教师表达不满的方式：直接向校长提出反对意见47.5%，态度消极情绪低落40%，放弃参加各种活动2.5%，背后议论发牢骚42.5%，在教代会上提案讨论20%，在考评干部时提出质疑17.5%，向上级行政机关反映25%，在教师大会上提出质疑7.5%，向中层干部提出质疑5%，公开对抗5%。
从调查中明显可以发现，校长普遍对教师表达不满的方式较为关注。如上述可见，教师表达赞成的方式较少，表达不满的方式却有十种之多，这可能和校长作为学校领导者的视角有关。值得深思的是，有47.5%的校长认为教师倾向于选择越级反映，直接向学校最高层表示不满，而较少选择向中层干部质疑、在教代会上提案、教师大会上质疑，而后者通常被视为民主管理的主要渠道。这一现象反映了目前中小学管理中的许多深层次问题。
5.校长运用权力主要考虑的制约因素有哪些？
校长权力的制约因素：上级行政命令15%，教代会5%，客观条件2.5%，社会舆论10%，人事自主权50%，财政资金40%，办学自主权5%，党支部监督保证5%，教育教学改革2.5%，道德2.5%，接受评议2.5%，法律法规12.5%，教师评价5%。
从上可以看出，在运用权力进行学校管理的过程中，校长考虑的问题依其重视程度分别为：人事自主权（职务能上能下，待遇能升能降，人员能进能出）、财政资金（由政府额定拨款，除此之外无收入渠道，办学经费紧缺）、上级行政命令、法律法规，而能够体现教师影响力的因素如学校舆论、教师评价、接受评议甚至包括我们寄予厚望的教代会，都很少落入正在行使管理权力的中小学校长的视野之中。
6.校长通常是如何应对学校中有影响力的教师的？
在问卷中很多校长并没有十分明确地把有影响力的教师划分为积极和消极两大类，笔者为了使结果更为清晰，初步进行了归纳。表6-1表明，中小学校长较为重视发挥有积极影响力教师的作用。有40%的校长提到要起用这类教师但任相应职务；尊重、宣传示范、政策倾斜、表扬奖励和要求资深教师发挥带头作用等项目的合计得分为55%；有17.5%的校长表示经常向这类教师咨询意见，发挥其智囊团的作用。表6-2表明，对有消极影响力的教师，校长通常有三种应对策略：(1)强硬策略，即考核批评处罚、制度纪律约束、调离，三项共计得分为45%。(2)中性策略，即置之不理，占2.5%。(3)温和策略，即沟通交流、团结帮助、关心生活，三项累计得分为30%。
表6-2 应对有消极影响力的教师
7.你认为教师的影响力和校长的权威有什么样的关系？
教师影响力与校长权威的关系：无直接因果关系2.5%，提高校长威信2.5%，削弱校长威望5%，辩证关系90%。
调查表明，绝大多数校长能辩证地看待两者之间的关系，即教师影响力不必然导致校长权威的下降，也不绝对提高校长的威望。其效果的积极与否，关键在于在学校管理过程中领导者认识和处理这一问题的方式。
8.教师的影响力对学校发展其正面或负面的影响是什么？
有影响力的教师对学校的正面影响：提高教育教学质量17.5%，献计献策提高决策质量12.5%，凝聚人心12.5%，桥梁中介5%，学校教育教学支柱15%，树立学校形象32.5%，名师示范效应27.5%。
有影响力的教师对学校的负面影响：不利于贯彻办学思想2.5%，易出现小团体5%，败坏学校风气2.5%，影响全体员工积极性2.5%，疲于应付5%，迁就2.5%，工作纪律松懈2.5%。
从以上统计看，大部分校长对有影响力的教师对学校发展的作用持积极乐观的评价。对于名师示范效应有一位校长在问卷中写到，名教师可使学校产生名校效应，一所好学校往往依靠一批名教师，名教师能带动一批教师的进步，促进学校的发展，提升学校的形象。对于有影响力教师给学校教育教学和管理所带来的负面效应，部分校长也表示了一定的忧虑。
三、学校管理中教师反影响力问题的实践反思
1.校长要努力消除教师的影响力方面存在的认识和实际应对上的反差，从调查结果来看，校长认为教师在课堂教学(75%)和学校管理现状(47.5%)方面有较高的发言权，但在运用权力进行计划、实施时，他们考虑的主要问题除人事权限、资金和上级行政命令外，而来自教师的呼声和心理需求都很少落入中小学校长的管理权力之中。
2.校长应注意化解理性和情感的冲突。调查表明，校长在情感和态度上普遍对和自己发出不同声音的教师较为警觉和有敌意，对于有消极影响力的教师，校长也通常倾向于采取强硬策略，即考核、批评、处罚、制度纪律约束甚至调离，而较少采用中性策略和温和策略。
3.据调查显示，教师对学校管理的参与权、知情权以及对自身人格的尊重与否高度关心，与此形成鲜明对照的是，调查还表明，教师倾向于选择直接向学校的最高层表示不满，而较少选择向中层干部质疑、在教代会上提案、教师大会上质疑。这一矛盾显而易见地表明学校民主管理的渠道不畅。因此一方面校长要发扬民主，建立教职工参与学校管理的制度，为他们发表意见或建议提供条件和机会，另一方面，要大力开展公共关系活动，建立意见沟通和信息反馈系统，改进教职工之间的关系，增强教职工群体的凝聚力。