陈友恒
（国网福建省电力有限公司莆田供电公司 351100）
一、引言
同业对标管理是企业提升核心竞争力及管理水平重要手段之一。同业对标运用标杆管理思路，选择同行业内领先的企业作为标杆，营造“比学赶超”氛围。国网公司为加快“一强三优”现代公司建设步伐，于2005年全面引入同业对标管理，紧紧围绕建设“一强三优”现代公司战略目标，体现“三集五大”体系建设要求，从安全管理等10个方面，在同级别供电企业之间进行对标。
二、同业对标的评价方法
综合笔者所在公司近几年的同业对标管理经验，评价方法主要有以下3种：
1.只关注指标排名。按单项指标的优劣或指标与规定值的偏离量大小进行排名，单项指标得分=[（10-指标名次）/9]×指标权重分（注：设共有9家供电企业开展对标，下同）。
2.既关注指标排名，又关注完成值的差距。单项指标评价按五分位法（A段～E段）进行计算，A段～E段的得分率分别为：100%、75%、50%、25%、0%。按得分率多少对指标进行排名。单项指标得分=得分率×指标权重分。
3.既关注指标排名，又关注完成值的差距，同时又产生得分差距。排名和段位的评价方法同第二种情况。对于A～D段指标的最优完成值，其得分率分别为100%、75%、50%、25%；其他非最优完成值差值法计算，具体如下：
假定A段指标段位评价的门槛值为A0，各单位指标完成值为A1、A2…An，则：
综合以上3种评价方法，第一种只关注指标的横向排名，不能反映指标本身完成的好坏；第二种增加的指标段位评价，关注了指标的纵向维度，能反映出指标完成值所处的水平，但是指标得分常常存在并列情况，不能有效拉开差距；第三种在第二种的基础上，进一步优化，避免了指标得分大面积并列的现象。因此笔者认为第三种指标评价方式相对来说最为合理。
三、供电企业针对同业对标的绩效管理模式
（一）目标设定
若指标非新设置，则目标的设定原则上不低于近两年的该指标的排名和段位；若指标为新设置，则目标的设定应综合考虑，按照就高不就低的原则设置。
（二）绩效评价
供电企业的同业对标评价按周期分可分为月度绩效评价和年度绩效评价；按类型分可分为部门绩效评价和个人绩效评价。
根据指标评价方式的不同，绩效评价方式主要有以下2种：
1.第一种绩效评价方式
（1）部门月度绩效：单项指标得分按照表1关系计算。
注：1.当排名并列时，单项指标绩效得分取并列家数得分的平均值；2.当排名大于等于目标时，单项指标绩效得分下限为100（按就高原则）
部门月度同业对标绩效得分=∑（月度单项指标的评价得分×指标的权重分）/∑该部门评价的同业对标指标权重分。该结果与部门月度绩效奖金成正比，下同。
（2）个人月度绩效：根据单项指标排名对指标管控人的月度绩效奖金进行奖扣，如表2所示。
注：指标若并列，取并列名次的平均值
（4）个人年度绩效：若年度单项指标排名≥目标值，则将个人全年所扣绩效奖金返还。
2.第二种绩效评价方式
（1）部门月度绩效：单项指标得分按照表4（业绩类指标）、表5（管理类指标）关系计算。
（3）部门年度绩效：部门年度同业对标绩效得分=∑（年度单项指标的评价得分×指标的权重分）/∑该部门评价的同业对标指标权重分。单项指标的评价得分按照表4、表5计算
（4）个人年度绩效：同第一种绩效评价方式。
综合以上2种评价方法，第一种绩效评价方式仅适用于只关注指标横向排名的指标评价方法，综合了目标完成情况、月度排名及年度排名来进行绩效评价，在该指标评价体系下较为合理，但是针对个人月度绩效的评价方式较为死板；第二种绩效评价方式适用于增加了段位评价的指标评价方法，其针对个人月度绩效的评价方式较为灵活，但是弱化了对目标的考量，还不够完善。笔者认为应当在这两种绩效评价方式的基础上加以综合改进。
四、供电企业同业对标管理提升建议
1.合理设置同业对标指标体系。同业对标管理应该更侧重于过程管理，指标的设置应以反映过程管理成效为主，结果管理为辅，不能层层加码，扩充指标体系，迷失了工作重点。另外指标体系若过于庞大，在如今供电企业普遍缺员的情况下，会造成员工疲于应付，一切工作围绕指标排名转，而忽略的基础性工作。因此，笔者认为同业对标指标体系应简洁，同时合理权衡过程管理与结果管理。
2.突出同业对标的本质。同业对标指标的设置应体现“对标”的本质，即起跑线要一致。如某指标评价规则以发现问题的多少来衡量指标得分的多少，这显然对规模较大、员工素质较高的企业有利。另外设置依赖主观性评价的指标则存在有失公平的可能。指标的设置应尽可能确保公平，多以客观数据作为衡量标准。
3.合理设定指标的年度目标。供电企业应根据自身在省内的综合实力合理设置年度目标。有的企业领导人认为只有目标设的高，员工才有向上拼搏的动力。笔者认为不能盲目追高，员工若怎么努力也达不到目标，逐渐就消磨了斗志，丧失了信心。目标也不能设的过低，员工则可能产生不努力也不会被考核的惰性思想，同样不利于企业成长。
4.找准标杆，提炼优势。企业往往只侧重关注自己哪里做得不好，这样即使制定了相应的提升措施，也是达到了拆东墙补西墙的效果。笔者认为供电企业间应当加强经验交流，学习优秀企业的优秀管理经验，提炼出能够为自己所用的管理模式，自然就带动了弱势项目的提升。
5.合理设置绩效奖惩规则。要充分考量指标的目标完成情况、指标排名情况、指标提升情况，同时做到赏罚分明，区分有度，这样才能有效激发员工的工作热情。
论文作者:陈友恒
论文发表刊物:《河南电力》2018年5期
论文发表时间:2018/9/7
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