探究平衡计分卡在行政事业单位效能考核中的应用，本文主要内容关键词为：效能论文,卡在论文,行政事业单位论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
效能考核一直是人力资源管理工作的重点和难点，当前，我国企业管理对效能考核的研究已经较为成熟和深入，企业绩效评价的理论对实践也具有较强的指导作用。在我国的行政事业单位中，效能考核虽然也得到了一定的重视，但是随着行政事业单位组织管理的日趋科学，社会环境的日益复杂，我国行政事业单位的效能考核，不管是从内容程序还是方式方法上，都无法满足现实工作的需求，而且在工作过程中也暴露出了一些问题和弊端。
一、我国行政事业单位的效能考核的现状分析
当前，我国行政事业单位的效能考核大都是到年终每个人进行年终思想工作总结，采取互评和自评方式，考核等次分为优秀、合格、基本合格和不合格四类，一般考核的结果不是优秀就会合格。这种年度考核工作还是偏重于定性考核，缺少数据分析与定量考核，考核工作效率较低，工作方法落后，考核工作的准确定有待考究，考核工作容易受到人为因素的影响。有些行政事业单位即使设置了定量考核，也仅仅是作为定性考核的一种附注，在考核指标体系设定和项目设置方面存在很多缺陷，无法全面、公正的反映被考核人员的工作业绩和潜力。我国行政事业单位的价值创造过程和所做的工作具有专有性、模糊性等特点，使得工作人员创造的价值没有完全在效能考核中体现出来。
这种以定性考核为主的效能考核评价方法基本没有涉及对部门和单位的整体评价，对单位制定重大决策和发展战略也没有起到应有的帮助作用，无法使组织效能在评估反馈的基础上持续改进，已经无法适应当前我国行政事业单位改革发展的需要，研究新的行政事业单位效能考核方法迫在眉睫。
罗伯特．S.卡普兰(Robet S.Kaplan)和大卫．P.诺顿(David P.Norton)提出的“平衡计分卡”作为一种新型的系统性的绩效评价工具和战略管理工具较为适合处于改革发展过程中的行政事业单位。平衡计分卡由财务、顾客、内部业务流程和学习成长四方面组成，兼顾平衡了长期与短期目标、财务和非财务的评价方法、外部和内部的业绩等各个方面，形成了一个较为完整的指标体系，能够保证组织目标的顺利实施。
二、从平衡计分卡四个维度分析行政事业单位效能考核
构建行政事业单位的效能考核平衡计分卡，应该运用平衡计分卡既有较强的理论支持又便于操作的特点，建立适合我国经济社会环境和行政事业单位制度、具体管理情况的框架指标体系，对行政事业单位的人员进行科学有效且平衡的评估。
(一)平衡计分卡的经济指标层面
行政事业单位不是以盈利为主要目的，其在经济活动中产生的利润，用于扩大单位向社会提供服务的质量和数量，也就是说行政事业单位的收入和利润以及财产等只能用于完成组织工作任务，不能分配给职工或者是管理人员，因此，财务指标的设置可以衡量投入是不是在单位的运转过程中得到了应有的收益或者回避，在一定程度上可以反映管理者的财务管理能力和工作效率。
(二)客户层面
平衡计分卡的客户层面在行政事业单位中体现在社会公众层面。行政事业单位运转的目的是提供公共物品并产生社会效益，向社会公众提供无法从私营企业获得的对公益性产品和服务的需求是行政事业单位的基本功能。行政事业单位主要是从维护社会声誉、提供优秀的服务以及积极参与政治活动等途径来完成的，因此社会效能的评价指标应该包括一般社会职能、服务效能、政治效能三个方面。
(三)内部组织流程层面
此层面指的是行政事业单位在完成目标过程中体现出来的管理水平和执行力，也就是单位的核心竞争力。主要包括领导的控制能力和决策能力、单位组织的创新能力、单位规章制度的稳定性以及行政事业单位职工的团队协作精神等。只有将这些转化为具体的效能评价指标，才能更好地实现组织目标。因此，对内部组织流程的管理层面是行政事业单位改善绩效的起点，也是重点。
(四)学习和成长层面
学习和成长层面反映了行政事业单位发展的潜力，只有不断的更新知识，通过培训、换岗等多种形式提高职工综合能力，建立起学习型的内部组织结构，行政事业单位才能提高经营效率，为社会创造更多的价值，才能永葆活力。学习和成长层面主要考察行政事业单位及其职工的学习和成长能力。
在确定好四个层面的效能评估指标后，行政事业单位在实施平衡计分卡的效能考核时，可以召开相关会议，广泛征求各个方面的意见，并结合本单位的实际情况，建立一套符合自身实际的实施路径，并在实施过程中以及实施结束后对实施路径进行跟踪，全面考核指标和指标权重。
三、平衡计分卡在某事业单位效能考核中的案例分析
(一)设计步骤
根据某事业单位的组织特性来设计平衡计分卡共分为四个阶段：(1)进行SWOT分析，确定单位的战略并诠释单位的愿景，对现行的效能考核评估制度和管理制度进行分析，确定实施平衡计分卡的可行性。(2)根据平衡计分卡四个层面构建单位整体的平衡计分卡，并设计下级单位的平衡计分卡和个人的平衡计分卡，最后进行单位的战略沟通并最终确定评估指标。(3)该事业单位的上级主管机关对方案进行核准，实施计划并完成计划。(4)定期对平衡计分卡进行复查，并不断对其进行改进。
(二)构建该单位的战略
根据SWOT分析结果，该单位应该实施增长型战略，积极引进人才，完善内部管理体制，加大宣传力度，致力成为该省同性质单位的领跑者，给社会提供高水平的服务和产品。
(三)确定效能评价指标
在确定战略目标后，根据该单位的战略目标进行分析，分别从财务、客户、内部流程和学习成长四个层面来确定用于评价管理人员的部门效能指标和评价专业人员的个人效能指标。(1)财务层面指标。该单位自事业单位改制以来，成为完全自收自支，支撑该单位日常活动和长远发展的主要资金来源是工程项目的设计收入。除了部分规划设计和市政设计由上级主管部门直接分配外，其余大部分的任务需要进行市场竞争。因此，怎样承揽工程项目，尽快回收工程款、尽量压缩业务开支等，都是该单位谋求发展的保证。为此，该单位平衡计分卡财务层面的指标有：承揽项目合同额、设计收人额、收入回收率、成本费用率和收入增长率。(2)客户层面指标。该单位为用户提供规划设计等业务，实质上就是提供服务，平衡计分卡客户层面的指标主要是客户满意率和服务保证率。(3)内部组织流程层面指标。财务层面和客户层面指标固然重要，但是实际上内部组织流程是基础。因为良好的财务绩效和客户绩效来源于单位组织的程序、决策以及行为。该单位作为服务型单位，应该更加关注单位内部的运行和流程。平衡计分卡的内部组织流程层面指标有：领导能力、提供设计及时率和评审一次通过率。(4)学习和成长层面指标。当前，单位的核心竞争力越来越依赖员工能力，单位的竞争归根结底是人才的竞争。加强人员的学习和成长，是实现该单位发展的重要保障。平衡计分卡在学习和成长层面的指标有：员工满意度、员工获奖情况、员工科研成果以及员工的流失率。
四、行政事业单位在实施平衡计分卡效能考核中存在的问题
当前，行政事业单位在实施平衡计分卡效能考核工作中存在的主要问题有：(1)缺少准确的单位战略目标。实施平衡计分卡效能考核与组织战略和愿景相脱节。(2)缺乏必要的组织保障和制度保障。当前行政事业单位还没有建立起与平衡计分卡效能考核相适应的制度和组织保障。(3)决策层没有参与或者重视不够，缺乏平衡计分卡效能考核的意识。(4)指标难以量化。虽然确定了基于平衡计分卡四个层面的效能考核指标，在指标的量化以及指标权重的确定上缺乏指导标准。
五、行政事业单位实施平衡计分卡的建议
针对行政事业单位在实施平衡计分卡效能考核方面存在的问题，建议从以下几个方面加以改进：
(一)明确行政事业单位的愿景和战略
对组织的价值取向和战略进行重新认识是实施平衡计分卡效能考核的重要前提，步骤也是先明确战略，后设置指标。平衡计分卡效能考核的关键点就在于要知道单位关注什么，不关注什么，只有明确单位的战略重点，才能设置关键效能指标，才能把握和解决关键问题。
(二)制定科学的组织架构和战略管理制度
行政事业单位针对组织的管理流程存在的不同程度的缺少一致性的问题，要整合分散的管理制度使其成为一体化的体系，将各个业务部门统一至全局的角度来考虑匹配组织的战略意图。明确平衡计分卡效能考核的领导机构和执行机构，例如：行政事业单位的高层管理人员承担平衡计分卡效能考核小组的组长或者是专门委员会的领导；人事部门或者其他某个部门的负责人担任副组长或者是一些稍低一些的职务，有助于更好的解决效能考核问题。
(三)推动行政事业单位的决策层全面执行平衡计分卡效能考核
首先，单位的决策者能够更好的描述所要实施的战略，决策者的参与在一定程度上能够帮助大部分管理人员解决缺乏对组织的价值取向理解的问题，能够更好的帮助其他人员参与。其次，单位的决策者对战略选择具有决策权，能够及时对取舍进行权衡，进而确定组织战略。再次，决策者对平衡计分卡效能考核的认同感对其能否真正成功具有重要影响。
(四)合理设置平衡计分卡效能考核的评估重点和指标
行政事业单位应该根据组织的不同情况对平衡计分卡的四个层面进行适当的变更。例如：以经济取向为主的行政事业单位，可以适当突出财务层面。以非经济取向为主的单位，可以适当降低对财务层面的重视程度，考虑分为顾客、内部组织流程和学习三个层面。另外，在对具体指标的权重进行设计时，可以根据不同目标的可以量化程度确定不同指标的权重和角度。同时还应该根据因果关系对设置的指标进行归类，减少无效指标的设置，剔出多余的指标，避免因为信息过多而分散管理者的时间和精力。
(五)推动行政事业单位的组织文化创新，给平衡计分卡效能考核提供文化支撑
如果现有的组织文化不能匹配实施需要时，单位管理者应该重塑组织文化，减少实施障碍，也有助于行政事业单位在变革中提升创新能力和应变能力。例如：平衡计分卡效能考核强调行政事业单位要顺应顾客需求并适应社会变化，将外部公众当成评估的基本依据，这就要求行政事业单位要变封闭意识为开放意识，强化服务意识、客户意识和开放意识。