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总结和规划是高管们年终的必要功课，但是许多CEO都抱怨整个战略规划的流程不仅劳神费力，毫无新意可言，而且还充满政治斗争的气氛。那么要让这项工作变得更有成效，应该进行哪些改进呢？
又是一年年末，忙碌的经理人们又开始了他们承前启后的必要工作——总结和规划。年复一年地进行这样的习惯性工作，参与其中的人都知道这是一项费力又有点恼人、还不得不做的工作。在一年的大部分时间里，他们不但要收集财务和经营数据，做出预测，还要为最后的年度总结会议准备好有关未来发展方向的冗长报告。
这项工作的重要性毋庸置疑。而且大多数企业领导者都知道，在这过程中他们应该聚集于方向性的事情，而非事务性的事情，他们要根据当下的商业环境和企业的现实来制定组织未来的战略规划。但是，在实践中真正能把这个共识贯彻到底的却很少。在今年《麦肯锡季刊》对全球近800名高管的一项调查显示，只有45％的受访者表示，他们对战略规划流程感到满意。许多CEO甚至抱怨整个战略规划的流程不仅劳神费力，毫无新意可言，而且还充满政治斗争的气氛。
既然战略规划非做不可，而现实的情况又让大多数管理感到沮丧，那么要让这项工作变得更有成效，应该进行哪些改进呢？
内容很重要
在大多数企业里，编制年度规划时，财务预算总是压倒战略规划。这也许是因为财务预算可以向内找到答案，而且，数字也比定性的目标更有说服力。尽管设定财务和经营指标，并据此为整个管理团队制定绩效考核的指标很重要，但财务预算是在过去的战略基础之上的一种预测，它不但很少涉及到战略思考，反而还会在客观上强化已经在实施的战略。如果一个高管忙于应付一大堆精确量化的数据碎片，那么他还怎么可能进行战略性思考呢？因此，在企业的战略规划都没有明确时，就制定的预算和考核指标是一个危险的数字游戏。
正如加州大学洛杉矶分校安德森管理学院的战略学教授理查德·鲁梅特
评价说，现在大多数企业战略规划几乎与战略无关，它们仅仅是三年或五年的滚动资源预算和某种类型的市场份额预测。将这种东西称为战略规划导致了错误的预期，即认为这样做将以某种方式产生一种条理清晰的战略。
规划是一个基本的管理工具，用于协调资源的配置，但它不是战略，因为这些资源预算完全不可能提供高管层想要的东西：即一条可获得实实在在更优异业绩的途径。
通常来说，要做好战略规划有两条路。一条是自己创造的成功之路，不幸的是，几乎没有企业可以一直以这样闭门造车的方式成功。而另一条是，基于环境的变化(如技术、消费者喜好、资源价格或竞争行为的变化)，并快速而娴熟地驾驭这些变化。这是大多数成功企业的方式。
反规划派管理大师明茨伯格一直坚持认为“战略规划”一词本身就是个自相矛盾的说法，因为真正的战略很少是在一板一眼的会议室里产生的，反而是在较轻松、实时的环境中灵机一动或恍然大悟得出来的，如在走廊上的交谈、工作小组的非正式讨论，或是长途飞行旅途中的沉思时刻。同样的，鲁梅特也在强调由于环境的变化并非伴随着完整的年度规划，对战略工作的需求是偶发性的，而不一定是年度性的。因此，要想提高企业的战略规划的成效，并非在单纯是向年度规划流程中注入更多的战略内容。而是应该将按年度滚动的资源预算应该与战略工作分开，成为各自独立的两件事：避免使用“战略规划”的标签；并为战略工作启动一个独立的、非年度性的、以机遇为主导的进程。
那么如何认清方向呢？管理学家拉姆·查兰为管理者进行战略性思考提出了6个基本问题：1.在公司外部环境里，公司所处的位置如何？管理层对这些外部环境的看法是什么样的啊？2.什么是正确的财务目标以及良好的业绩目标？3.什么样的业务、市场部门以及运营活动的结合能帮助实现这些目标，并能确保公司的竞争优势？这种结合的不同之处是什么？其能持续多久？4.公司运用什么方法来帮助改变公司外部环境或使公司适应环境的变化？5.战略的要求与关键人才以及其他人力资源是如何结合的？6.公司需要何种运营能力，何时需要？通过回答这6个具体的问题，企业大致可以摸索出自己的位置和方向：目前处于什么样的状态，未来的发展方向是什么，如何实现这个目标。
企业的战略目标是根据行业发展趋势和为应对竞争对手的挑战而提出的，不单是简单的资源分配问题。对企业来说，最重要的是认清内外部形势，因此做出准备，这才是年度战略规划的根本目标。
流程也重要
在考虑应该如何更好地制定战略时，重新审视业务单元和公司战略的实质内容是必要工作。但是，有一个更重要却往往被忽略的要素，则是必须重新思考制定战略的流程。正如司法活动中，既强调实质正义，也强调程序正义，在制定战略规划时特别值得重视的就是，如果流程不够扎实，战略的内容也好不到哪里去。、
最先需要考虑的是确定参与年度战略制定的人员，判读到底哪些人与战略相关却是一个难题。根据通常的经验，包括董事会、CEO在内高层、各个业务单元负责人是必不可少的。但是，争议最大的是在关于战略规划的讨论中，是否因应该有一线员工的参与。通常在前期的战略信息搜集阶段，一线员工的意见是重要的来源，那么他们真的还有必要出席战略规划制定吗？
选择一些经验丰富的一线员工参与到战略规划中来是十分必要的，他们凭借自己在一线的鲜活经验，在一定程度上可以激发企业决策人员和业务单元负责人的思维，从而发现企业潜藏的问题和机遇。而且，鼓励执行战略的人参与战略的制定，能够确保战略更好地实施。但为了以便于大家畅所欲言，一般参与战略规划会议的人数不应该超过10人。
在正式开会之前，对基础信息的准备工作也至关重要。这些准备工作的质量在很大程度上影响到战略决策的质量。首先是要确定商业、社会和环境趋势，因为这些趋势将会影响业务单元的战略。但现实中，经常在做这项工作的企业却不超过平均数。接下来就是企业各个业务单元要提交自己的战略计划。在各个业务单元的战略陈述中，应当清晰地列出业务单元当前的市场定位，并对竞争者的优势和不足进行分析。需要注意的是，10页的阅读材料可为启动充满活力的讨论提供足够的“燃料”，而25页以上的内容就要超越一般人的阅读忍耐度，而降低会议室的活力和参与度了。而且，最好是每个分战略计划的核心部分应该可以精缩在1页之内，只有简明扼要的陈述核心观点，让战略规划的重点可以一目了然，才能确保大家充分的讨论。就像拉姆·查兰所说的那样：“如果不能在20分钟内用简单的语言讲清楚自己的战略计划，那么你就相当于没有制订任何战略计划。”
收齐这些战略计划书之后，战略规划小组的负责人应该将其分类呈交董事会、CEO，再由CEO有选择性地将相关的文件分发给会议的参加者，确保他们在会前进行充分的阅读和理解，这样就避免了在开会时大部分人都埋头忙于浏览文件的局面。与会者在开会之前的努力，将大大缩短冗长的会议日程。
如何设计战略讨论的流程也十分重要，其中核心的内容就是时间的分配问题。如果拖得太长，参加的人员会过于疲惫而低效；而如果时间太短，可能很难有效地分析问题。许多年度战略规划会议会陷入雷声大雨点小的地步，大都是因为时间分配的不恰当。最有效的办法是将会议设计成一个小型研讨会，这样可以节约大量时间——通常是两天或者三天。其中2/3的时间用于非正式讨论，这样保证为开放的讨论和非正式的沟通留出足够时间。一次成功的会议应该遵守两个原则：非正式讨论和正式讨论相结合，最后达成对企业战略的一致意见。
在非正式讨论阶段，适合围绕每个具体业务单元的相关情况来讨论，理清该业务单元的主要问题所在。此时可以将整个团队分成几个小组。大团队的沟通则更为正式一些，而小组要更自由一些，容易进行非正式的沟通。一个可行的办法是，让各个业务单元的负责人之间进行交叉讨论，相互启迪；董事或CEO则有选择性地参与涉及下一年优先发展的业务单元的讨论，这样就可以鼓励大家更主动地提出问题和表达观点。
世界医疗公司在这方面的做法很有借鉴意义。管理层对战略的审核设定了小组。以两位董事和两位经理为一组讨论相同的话题。第一个问题较为简单，你在计划里看到了什么积极的趋势？这不仅让董事将注意力集中在战略积极因素的理解上，还促使管理层有机会去做进一步的讨论。接下来的问题为：我们的战略中遗漏了什么？当你倾听战略计划时有什么问题让你吃惊？你的顾虑在何处？这种非正式的讨论容易酝酿出灵感的火花，让接下来的正式讨论更加让人期待。
战略讨论会议的文化和论调也同等重要。例如，在艾默生前查克·耐特的领导下，担任CEO长达27年之久的耐特一直坚持在内容贯彻一种“当面、直接”的文化，艾默生的战略规划会议以其节奏紧凑、几近战斗式的气氛著称。而英国石油公司那种较为正式、着重凝聚共识的方式也未尝不可。
总之，正确的做法是确保所有与会人士应有同舟共济的意识，共同面对眼前的挑战，而不因为职位的高低，或工作职责的差异，不敢于或不乐于直言表达自己的看法。
另一项不可或缺的要素是有秩序的后续动作——将所有的会议记录经汇整后，应分送给与会者，会议结论也应贯彻到其他重要的企业流程中去。例如，近期的财务目标应该和公司战略里的长期财务目标相结合，人才的标准和人力资源讨论的结论一致，以及管理层的薪酬应以是否成功达到战略目标为标准。