中国国有企业人力资源管理与开发，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,中国论文,国有企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
日趋激烈的市场竞争使越来越多的中国国有企业认识到人力资源是企业竞争之本。然而，在经营管理实践中，由于宏观环境和传统人事管理体制的惯性作用，许多国有企业仍然忽视企业人力资源的有效管理和合理开发，企业现有人力资源的潜能和积极性得不到充分的开发和利用，一定程度上制约了企业其他资源的有效使用。探索国有企业转换经营机制的有效途径，研究国有企业经营方式由粗放型转向集约型，应该将着眼点集中于企业内部管理，尤其应着眼于企业人力资源的有效管理与开发。在强有力“以人为中心”的企业文化的凝聚力下，通过一系列有效的人力资源管理与开发，提高全体职工的素质，极大地调动职工积极性和主动性，增强企业的竞争力和战斗力。
一、国有企业人力资源管理制度变革
相对于“三资”企业、乡镇企业和民营企业，国有企业的人力资源管理受传统人事管理体制的影响最深。改革前，国有企业的人事管理主要特点是高度的集权与统一，企业人事行政管理的特征表现在以下几个方面：1.企业厂长、经理的产生经上级主管部门考察委任；2.企业人事管理机构的设置遵循“上下对口”原则；3.工人的录用凭招工计划指标，管理人员的任用主要依据行政标准，“铁饭碗”、“铁交椅”现象严重；4.企业职工的工资报酬是平均主义的“大锅饭”、“铁工资”；5.论资排辈的晋升制度；6.人员的培训采用政治思想教育与生产技术培训相结合的形式。
近几年，国有企业人事管理的改革从落实企业自主权开始，着重进行了“三项制度”改革和企业经营机制的转换。
1.“三项制度”改革
（1）劳动用工制度改革。1986年国务院发布了《国营企业实行劳动合同制暂行规定》，决定新招收工人改固定工为合同工。劳动用工制度改革的目标是在本世纪末全面实行统一的全员劳动合同制。
（2）干部管理制度的改革。首先，结合承包制的推广，推行厂长负责制，在选拔经营者上引入竞争机制。其次，是对中层干部实行厂长组阁制和聘任制。第三，对一般干部实行聘任制，在各地推行优化组合，按照公平竞争原则，对干部实行招聘、招标，不因人设事，做到能上能下，搬掉“铁交椅”。实践证明，从“破三铁”为企业改革人事制度开始，对干部实行聘任制，量德才录用，为广大国有企业职工打破“铁饭碗”做出了表率。
（3）企业分配制度的改革。从1956至1985年统一的等级工资标准体系，使企业所有人员的分配均按这一体系执行。1985年国有企业实行工资总额与经济效益挂钩的办法，国家征收工资调节税。目前，我国企业分配的基本格局仍然由国家宏观控制。但由于企业各自的特点差异较大，故企业内部分配采取基本工资加浮动工资分配模式、工资全浮动分配模式、结构工资分配模式等三种模式。
2.企业经营机制转换
1988年，政府根据两权分离的原则确定了企业法人地位。《全民所有制工业企业法》明确规定，国有企业是依法自主经营、自负盈亏、独立核算的社会主义商品生产者和经营者单位。1992年《全民所有制工业企业转换经营机制条例》在《企业法》的基础上进一步扩大了企业的生产经营权，与人事管理相关的内容有：企业自主决定招工、企业有权实行合理劳动组合，依法解决劳动合同、辞退、开除职工；打破干部终身制，企业有权实行管理人员和技术人员的聘用制、考核制；企业自主决定职工的晋级增薪，降级减薪的条件和时间，实行适应本企业特点的工资制度等。然而，由于产权等问题的影响，经营权的下放带来很大的随意性。即使在企业确实拥有的权力中，也有许多尚未能得到充分利用，传统的人事管理方法在目前国有企业中依然在起作用。
二、现阶段国有企业人力资源管理运作
“三项制度”改革和企业经营机制的转换，对国有企业人力资源管理带来了新的生机，企业在如何吸引人、激励人、开发人等方面都较传统人事管理有明显改善。然而，现阶段国有企业的人力资源管理与市场经济的要求仍有较大差距，企业人力资源素质、积极性和潜能有待于进一步开发、提高与利用。
1.人力资源的选拔和配置
国有企业人力资源的选拔和配置分为三个层次：企业经营者层、专业管理人员层和企业职工层。
（1）企业经营管理层。现行国有企业经营者的培养和选拔仍是以委、办、局为系统自成一体，层层封闭。大多数国有企业领导人仍由国家行政领导机关委任。
目前，一部分国有企业推行股份制改革，实行董事会领导下的总经理负责制。由于国有资产产权关系尚未理顺，董事会的组成成员绝大部分仍是由原来企业的正副厂长和党委主要成员担任，并且为了避免董事会与总经理分权的矛盾，董事长与总经理往往一人兼任。
这种由政府行政部门按行政手段实行的企业领导人员委任制和终身制，不符合人才竞争规律的做法。据江苏省对1248家大中型企业领导班子综合分析，管理能力属于一般的351个，占38.1%；差的62个，占5%。在8405名大中型企业领导成员中，基本称职的占21.7%，不称职的占2.3%，需要调整的占3%。企业厂长、经理能按国际惯例从事生产经营活动的，不足1／10。[①a]另据国家计委在1993年对2586户亏损企业调查，其中2102户是因经营者管理不善造成亏损的，这占亏损企业总数的81.71%。[②a]这些数据表明，现行企业领导人员的行政委任制已是国有企业进一步改革和发展的障碍。
（2）专业管理层。企业中各层次专业管理人才由于选拔采用了竞争手段和坚持了选择管理人才的“四化”标准，使大批素质好、业务能力强、具有敬业精神的人才脱颖而出。但在实际操作中也存在一些问题。首先，一些企业在选择人才过程中存在个人行为，主管领导说了算，选择标准欠科学。其次，选拔过程存在“论资排辈”的思想。
（3）企业职工层。由于国家宏观环境诸如劳动力市场和社会保障体系的不健全，从而阻碍了国有企业选拔到优秀的职工。而且，由于缺乏一系列吸引职工的人事政策、合理的人力资源计划以及科学的招聘方法，从而使企业也招不到理想职工。
国有企业选拔职工时，缺乏一整套科学的人力资源评判标准如能力测试、业绩考核、性格测试等。同时，选拔缺乏公平竞争性，随意性、偶然性因素很大，招聘和提拔的人往往不符合企业发展的需要，这已成为国有企业人力资源管理的主要问题之一。
2.人力资源的激励方式
（1）经济报酬激励。国有企业职工的劳动投入和经济报酬一直没有形成合理对应关系，经济报酬明显低于劳动投入，其中工资性收入水平尤其偏低。改革开放以来，工资平均每年增长3.8%，该增长率低于同期国民收入年平均增长率（8.3%）和劳动生产率年平均增长率（5.5%）。[③a]近几年，虽然职工所得工资外收入大幅度增长（1990年中国职工的工资外收入已相当于工资性收入的50%），但相对于其他所有制企业的低工资收入仍使国有企业职工感到自己付出的劳动与所得报酬不相称。这种不公平感使职工有意识地减少劳动投入。另外，工资性收入中的各种奖金、津贴很大程度上是按平均主义分配，工资外收入也是按绝对平均主义分配。工资外收入的迅速膨胀还降低了职工对工资性收入的重视和期望程度，更削弱了工资性收入的激励功能。
国有企业的经营者同样缺乏有效的利益激励。经营者收入与企业业绩挂钩，国有企业多少都做到这一点。但还存在另一个问题：经营者名义收入过低。经营者名义收入太低，与其付出的劳动、责任和所冒风险不相称，从而降低了他们的积极性和创造性。据调查，中国59.1%的经营者认为自己的才能、责任和风险部分得到补偿，38.2%的认为基本没有得到补偿，认为全部得到补偿的仅占2.7%。[④a]
（2）社会报酬激励。社会报酬虽然种类很多，但就中国目前情况而言，企业运用最多的有两种：晋职或晋级和优先分配住房。经理对职工非货币激励手段运用的第一选择是晋职或晋级，其次是优先分配住房。在国有企业内部还存在着一定的等级制，外部劳动力又不能自由流动的情况下，职工能否尽快晋升对自己的前途是非常重要的。同样就分房来说，职工一辈子能参与分房的机会并不多，能否早一天分到合适的住房，对于大多数职工来说是梦寐以求的。
调查表明，85.6%的科技人员同意“科技人员社会地位不高”的说法；90.2%的科技人员同意“科技人员经济地位偏低”的说法，这种局面导致青年科技人员不安心本职工作，尽管专业对口，但想改行的比例达48.2%。[⑤a]
3.人力资源的培训方式
在企业转换经营机制过程中，国有大中型企业的人力资源培训呈现新的动向。据对江苏、上海、江西、湖北四省市的调查发现，员工培训已成为大中型企业人事分配制度的有机整体，培训成为上岗的手段并且培训考核也作为工资分配差距的依据。一些国有企业从奉命办学、计划导向，向自主办学、市场导向转变，自主确立培训目标和内容，自行选择培训模式。[①b]
但是，国有企业的人力资源培训开发仍存在不少问题。首先是培训目标不明确，规划不具体，尤其是高层次管理人才进行不同管理专业知识培训、外向型经济知识培训、以外语和计算机技术为中心的基础知识、基本技能培训等方面开展不够，培训渠道窄。其次，在培训中存在教条主义和培训流于形式的现象。第三，缺乏培训工作的长远规划和措施以及培训开发活动与企业发展战略相脱节。第四，鉴于过去培养的一些业务骨干和技术能手的外流或从事第二职业，使企业领导对现有职工的培训采取保守态度，从而强化了企业职工培训的短期行为。
三、国有企业人力资源管理评价
国有企业受计划经济体制下经营思想和人事管理模式影响很深。随着经济体制转轨，企业人力资源管理受诸多因素牵制只能随着改革政策的进一步调整而逐步转换。这种延时性使得国有企业人力资源管理方式市场性不强，管理方法和手段显得比较落后，人力资源开发和利用效率较低。
1.人力资源管理观念。目前，在国有企业人力资源管理观念上，较多重视解决宏观环境问题，对自身企业员工的因素重视不够，缺乏“以人为本”的人力资源管理开发观，企业内部缺乏尊重员工、关心员工、合理激励和开发员工的思想意识，广大职工的积极性没能充分调动起来，职工素质和潜能没有得到进一步的提高和开发。
2.人力资源选拔。在选择节奏上，国有企业由于人多，因而选用人一般比较挑剔，一思二虑三研究，容易使人才擦肩而过。同时，国有企业拘泥于常规方式，讲究专业对口、身份对路，因此使许多跃跃欲试的人受到压抑。在选派厂长经理时常常简单地套用党政干部的标准，将管理者职务看作是一种官职，按区域、系统、干部级别、学历、性质等条条框框来选人，较少考虑他的能力因素。
3.激励方式。国有企业的报酬激励以重年功为特征。国有企业职工经济收入增长、人均住房面积增长、干部比例的增长都与年龄增长呈明显正相关。青年人在企业中感到付出劳动多得到报酬少，没有得到公平待遇。
4.竞争机制。国有企业内部缺乏必要的竞争机制是企业人力资源缺少生机和活力的重要原因。职工身份相对固定化和岗位相对固定化束缚了职工工作的进取性和创造性。同时，缺乏合理、公平、制度化的竞争择岗机制也使企业难以形成良好的企业文化，从而导致企业不能有效地吸引外部优秀人才以及留住企业自身人才。
5.工作积极性。在市场经济体制下，产权关系、利益关系是引导人们从事经济活动的主要驱动力。国有企业由于产权不明确，人力资源管理手段僵化，因而使得企业职工工作缺乏目的性和主动性。
四、建立新型国有企业人力资源管理模式
鉴于我国国有企业人力资源管理现状，结合中外优秀企业人力资源管理实践，笔者提出未来国有企业人力资源管理模式：体现“以员工为本”的管理思想，强调企业内部稳定、健康、和谐的人际关系，引进选拔、激励、开发和竞争机制，弘扬富有特色的企业文化。其主旨是在国有企业中形成同舟共济的企业精神，发挥企业全体员工的积极性和奉献精神。这种模式即是“一种思想，四种机制，一种文化”的“一四一”国有企业人力资源管理模式。
1.树立“以员工为中心”的经营管理思想
职工是企业的主体，企业决策依赖于人，企业目标实施依赖于人，决策及其执行质量的高低也取决于人。因此，国有企业（尤其是企业领导和管理人员）必须尽快转换观念，真正树立“以员工为本”的管理思想，树立职工主人翁的观念，树立只有依靠全体职工的努力才能成功地参与竞争的意识。在经营管理中，明确责、权、利和分工协作关系以及奖惩制度，保证职工个人才能的充分发挥和组织活动整体效果的优化。同时，运用各种管理技巧，充分调动全体员工的积极性和主动性：让员工参与企业或部门目标的制订；尽可能消除职工的不公平感；采用宽严适度的领导方式；提倡管理者与职工间的双向沟通。总之，应始终坚持尊重自己的职工，激励职工以及合理使用职工的工作作风，努力发挥每个职工的潜能和积极性，让职工都来自觉地关心企业，爱护企业，奉献企业。
2.建立完善的选拔、激励、开发和竞争机制
（1）选拔机制。企业的兴旺有赖于优秀的人才，而人才也要选择一流的企业，不断寻找最能发挥自己特长、将自己才能展现出来的职业。因此，企业与个人都是采取双向选择的原则。作为国有企业，在激烈竞争的市场经济中，应根据自身人力资源规划，在全社会范围内建立统一的选才标准，积极引入公开竞争机制选择人才并采用量化测评技术，围绕选才目标，确定适当的考核测试方法。国有企业用人自主权体现在企业一方面要主动向市场要人才；另一方面必须依靠企业自身的吸引力，吸引人才。目前国有企业吸引不到优秀人才以及人才外流的主要原因是它的内在吸引力下降，缺乏吸引和留住人才的良好企业形象和人事政策。
（2）激励机制。激励就是激发热情，调动积极性。激励的作用就是把职工个人潜能发挥出来，提高工作效率。激励方式包括物质激励、精神激励、感情激励和压力激励。今后，国有企业在运用精神和感情激励的同时，应发挥物质激励的作用，改变目前企业内部工资福利基本平均的状况，根据能力和业绩拉开报酬档次，在住房、晋升等重大问题上体现能力作用，提高工作透明度，体现公平、公正、竞争和效率原则。
同时，国有企业应注重压力激励方式的运用。企业可以根据岗位的特点和职工工作能力，设计岗位要求和岗位目标，让每位职工了解企业的奋斗目标和职工个人目标的关系，在企业内形成创新和竞争势态，使职工在实践中感受到一种工作和事业的紧迫感和成就欲望，激励职工通过自身潜能和积极性的发挥，为企业目标作出应有的贡献。
（3）开发机制。人力资源是可以多次开发的再生资源。企业人力资源的再生过程就是企业的培训开发过程。培训既是企业的需要，也是职工个人的需要，企业应把职工个人需要、职业抱负和企业目标有机结合起来，不断向职工灌输企业精神，并进行专业技术、知识、能力的开发性培训教育，并辅以经常性的指导。国有企业应根据企业的需要和长远发展战略，确定紧密联系实际的培训内容和培训方式，并进行严格的培训效果评估。
因此，国有企业的人力资源开发机制就是企业倡导的一系列有计划的培训、教育和开发活动。其主旨是提高企业职工的素质和技能，调动职工工作热情，使职工的发展适应企业的发展。同时，国有企业今后的开发机制应实现职工个人开发、职业生涯开发和企业自身开发的三位一体；职工个人需要、职业抱负和企业目标三位一体。
（4）竞争机制。只有竞争才能产生压力，只有压力才能产生动力。市场竞争能实现优胜劣汰，促进社会进步和企业发展。同样，国有企业内部也应依靠竞争机制，加速企业内部人才流动，使企业内人力资源得到合理的配置和利用。优秀人才因为竞争脱颖而出，一般职工因为竞争而勤奋努力，从而使整个企业充满生机和活力。因此，国有企业必须在内部形成强有力的选人、用人的竞争机制，不使职工长期在单一岗位上工作，鼓励职工结合自己的条件和兴趣以及企业具体情况，以能力、效率优先原则，通过正当、制度化的竞争手段争取自己理想的岗位。
3.培育并强化“企业文化”
一个企业应在长期的实践中形成为全体成员普遍认同、遵守和奉行的共同价值观念和经营理念，和与此相适应的企业行为准则，道德规范和规章制度，这是企业具有强大凝聚力和向心力的基础和保证。这种组织环境有利于从根本上调动全体员工为企业奉献的精神。
注释：
①a 赵曙明：“江苏现代化经济发展与人力资源开发”，《南京大学学报》专辑；1995年赵曙明和刘显桃、赵永乐主编：《新世纪人才曙光——江苏省加快培养跨世纪学术和技术带头人对策研究》，江苏省科学技术出版社，1996年。
②a “企业亏损内因谈”，《经济时报》，1994年6月5日。
③a 杨宜勇：“城镇职工工资收入问题的现状与对策”，《中国工业经济研究》，1991年第9期。
④a 中国企业家调查系统，“中国企业现状分析及对企业经营环境的评价”，《管理世界》，1993年第6期。
⑤a 郭钟琪：“影响科技人员成长的心理因素分析”，《中国人才》，1995年第1期。
①b “我国职工培训新格局正在形成——对江苏、上海、江西、湖北四省市的调查”，《中国劳动报》，1994年6月21日。
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