国有零售商业改革的深层思考，本文主要内容关键词为：商业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
目前，外资零售业以低价策略进军中国市场之势迅猛，给国有大中型零售商业以巨大压力。虽然中国零售业提出了诸如“迎接挑战的策略构想”，厂家降价、商家打折、特别是以联合、兼并、实行资产重组作为大中型零售业摆脱困境的出路等对策，但效果却不尽人意。
笔者认为，价格竞争失利，固然有外资企业以其自身的经济实力低价争夺市场的因素，强强联合、资产重组、形成规模经营也不失为迎接挑战的良策，但是，国有大中型零售业失利的症结在于我国流通业高成本低效率的运转。根源在于流通管理体制改革及商业企业经营机制的转换没有取得实质性进展。故本文仅就价格竞争失利的表象，国有大中型零售业的状况作一深层次的思考与探索。
思考之一：组建商贸集团中存在的问题
首先，组建商贸集团的重要推动力是行政指挥。用这种行政力量组建起来的商贸集团只是加强了政府对企业的行政管理和集中控制，减少了政府的管理幅度，其组建的集团中各企业之间缺乏资产纽带，即没有在一个集团内部形成一个具有内在联系的有机整体，也谈不上集体力量的整体发挥。
其次，组建商贸集团迎合了主管部门更多地介入企业经营活动的意图。本来，企业集团作为一种垄断组织，应该在市场竞争规律的作用下，通过以强吞弱的兼并方式形成；而我国商贸集团的形成是长官行为，这就决定了企业集团仍然以国家的某个政府部门作为其主要的管理部门，而政府部门与有关人员能够借助集团的组建取得一种地位与权力。政府部门的介入不仅捆住了企业集团组建和完善的手脚，严重的是改革中一再强调的政企分开由于组建集团又进一步造成了政企不分。这样的集团由于经营上难以独立，且迎合了主管部门更多地介入企业经营活动与显示任职政绩的意图，是难以发挥其应有的作用的。此外，组建后集团的董事长或总经理基本上由核心企业的管理者担任，仍然习惯用管理单个企业的做法管理集团，导致联合后非核心企业的政策不能延续，尤其是与职工切身利益相关的政策如住房、奖惩等不明确，因而影响职工的积极性和对组建商贸集团的认可度。
思考之二：经营机制转换形式多、实质少
经营机制的转换之所以停留于表面而难于深入，主要源于我国的流通体制。目前，国有资产出资者产权主体缺位，即谁代表国家是这些企业或企业集团的国有资产出资者或产权主体，或者说谁是被国家授权拥有这些企业或企业集团的国有产权股东，很不明确。这样会产生许多矛盾和问题。
1.国有资产保值增值无人承担责任。在市场经济条件下，出资者属资本经营或产权经营，资本投向有选择性和流动性，理应承担保值增值责任。而由于谁代表国家出资者，即谁代表国有产权股东不明确，因而维护所有者权益，履行保值增值责任无人具体承担。突出表现在：一是零售商业数量扩张过快，业态增加，使居民购买力严重分流，造成了僧多粥少的状况。二是庙穷方丈富。由于我国缺乏造就企业家的环境和机制，因而许多企业的经理所关心的不是企业的发展，而是任期后是作政府官员还是做一个更大的企业总经理，是做“长工”还是做“短工”的问题，实质是能否致富问题。在目前零售业均为代销的情况下，某些权利者优先考虑的不是进货价格水平，市场是否可以接受，而是自己能得多少。如果商场微利或亏损，他们可以找出各种理由应对，而在亏损的背后，这些人又可以借工作之便侵吞国有资产。
2.缺乏造就企业家的环境和机制。我国零售业和其它企业一样，自改革至今，这些企业的厂长和经理仍然存在着“打短工”的打算。很多厂长经理把企业当做跳板，一届任期之满即离开企业另谋高就。笔者认为一些厂长经理之所以存在短期行为，主要原因是缺乏造就企业家的环境和机制，没有让我们的企业家能够实现自我价值，能够在他们为国家创造财富后得到承认。正是由于我们缺乏对企业家的管理和保护，这些握有权力支配资金的阶层就要在权力范围内寻求自我保护。
3.企业未建立责任体制。责任体制，就是要给做事的人充分的权力（从总经理到员工均如此），同时给做事的人提供满足的机会，包括物质的和精神的。过去我们认为在责、权、利上的结合上似乎解决了领导层较多、产权模糊，使企业家的付出得到合理的回报等等，便可使企业的发展从根本上解决问题。其实不然，企业管理的一个关键环节就是职工的精神状态，能否充分调动职工的积极性、主动性和创造性，将决定着企业的成败荣衰，单纯要求员工有主人翁责任感而没有相应的权力和利益，企业就是一种无责任体制的企业。企业是创造利润的组织，但是利润是人创造的，不关心人、不干人的事业，创造利润的能力一定是低下的。
思考之三：后果不堪设想
1.企业无战略规划。当前，市场竞争的一个主要方面是战略竞争。企业无战略规划就等于没有方向，没有前途。由于体制原因，国有零售业的领导经常变换，在一种打短工式的短期意识支配下，国有企业的国有资产和员工的命运随着领导的变更而成为各类主张的试验田，员工们期待着效益的提高和政策的延续。然而，由于我国目前的体制和产权制度不可能存在相对稳定的领导层，也很难有长期的发展战略规划。
2.人才的浪费。我国很多国有企业普遍感到人才奇缺。其实，那些有较高能力、能够独挡一面的人才缺乏只是一个方面，但是，我们在大谈人才奇缺的同时，又在每时每刻地浪费着人才资源。表现之一，大型商场冗员多，管理人员多，干活与不干活的人一样拿工资，甚至比干活的人拿的还要多，结果谁都不干活；之二，主管经理拿提成，吃回扣，点现钞，而员工们则在一种极不平衡的心态下低效率地干工作。笔者认为，这是我们管理上的失误压制了员工的竞争本能与创作热情，堵塞了他们通过劳动使自己富裕起来的机会。于是，员工们的生命被浪费，其潜能得不到发挥。员工也是人才，浪费这些人才与浪费企业的其他财产无异。
3.国营商业信誉出现危机。目前，进入中国市场的无论是港台企业、外资企业还是本国企业，在选择经销商时，都把目光转向私营或集贸市场有实力的商家。一旦把代理权交给了国营批发商，就会发现对方缺乏信誉，迫于面子，在本不需要宽渠道的情况下不得已再发展第二家、第三家经销商。这样做的后果主要是：（1 ）所签合同如一纸空文——结款难。令厂家最头疼的是发货之后收款难，尽管合同注明了还款方式及期限，但商家可以找出很多诸如偿还贷款、资金周转不灵等理由拖延结款。由于放帐额度逐渐加大，影响了企业正常运转，厂家不得已逐渐脱离了与这些商家的业务关系，而把目光转向了信誉好的洋超市、非国有商业，使本不景气的国有商业举步维艰。（2）服务质量低劣、 假冒商品增多。目前我国国营商业中，百分之九十的商品实行代销方式。而名牌优质产品基本上是经销，客观上使国有零售业假冒产品增多，信誉下降。我国曾是长达30年的全世界无与伦比的巨大卖方市场，现在顾客寥寥，变为买方市场。买方市场的形成，要求每一位售货员必须从卖方市场的思维中走出来，从观念到行为都要发生质的变化，切实坚持“消费者是上帝”，不能只停留在口头上，否则在洋超市大举进入中国市场的今天，服务质量差就会把市场让给对手。（3）营销理念陈旧。 以价格作为主要竞争手段，这是市场发展初期的特点，而今，市场发育的深度与广度已非昔日可比，单纯沿用这一最简单而又任何人都可使用的竞争手段是难以奏效的。丢掉国有零售业先天具有的竞争优势——信誉，市场定位趋同，经营缺乏特色、经营手段、布局、品种相似，很少顾及经营理念、内部管理和营销策划手段的适用，是很难再有强大竞争力的。
4.效益全面下滑。面对旷日持久的价格大战，尽管不少行业为阻止竞相降价做出了积极努力，但近几个月国内市场物价仍下跌不止，据最新统计，全国商品零售价格继1998年下降2.6%之后，1999年1至4 月同比下降3.1%。而且年初几个月商品零售价格出现了加速下跌势头， 即1—2月份跌幅为2.8%，3月份跌幅为3.2%，4月份跌幅为3.5%。 由此带来的直接后果是居民消费支出明显降低，今年1—4月居民消费价格同比下降1.6%，厂商效益全面下滑。据有关部门测算， 消费品零售总额同比虽增长7%，但由于价格连连下跌，工业企业净利润减少100亿元左右。诚然，物价水平的下跌有诸多因素的影响，但造成国营零售业在价格竞争中失利以及效益的大幅下滑的，高成本低效率的运转则是一个重要因素。
思考之四：建议与对策
1.进行股份制改造，明晰产权及产权主体
（1）确立股权结构。股权结构是否合理， 直接关系到是否政企分开，彻底摆脱国家干预的因素。明晰产权的出路是由国家一元所有转为多元所有，包括：国有国营、国有集体经营、合资、合作、合营等。实现的途径可相互持股，吸收以各种基金组织作为主体的机构投资者，如养老基金组织和保险公司等。这些机构投资者的加盟无疑有利于形成公司所有权结构的多元化，有利于发挥董事会内部机构的作用，摆脱国家作为大股东对企业进行过多的干预。
（2）组建国有资产出资者产权主体。 国有资产出资者产权主体不是行使资产监督和审批的政府行政部门，而是国家独营的经济组织，是国家援权代理对国有资产作为资本经营的经济实体。以国有出资者经济组织取代政府行政机构行使国企资本运营，既可实现政企分开，又可明晰国有产权。这些公有资本的持有机构，可以由现有的各种国有资本经营公司、投资公司、控股公司转化而来，也可从过去的各种行业性的政府主管部门转化而来，还可以从现有的大企业和以资产为纽带经营的大集团分离出来。但它们都必须转变成既不同于政府机构，又不同于普通的生产流通型企业，应该是独立的、盈利性的公有资本持有机构。
（3）处理好由所有权和控制权相分离而产生的代理问题。 要处理好股东和高层经理的关系问题，一方面要给经营者以充分的自由去管理好企业，股东不再对其作过多的干预；另一方面，要保证经营者以股东的利益为准绳管理企业。这就要建立一套适当的体制和制度，以控制和激励使用国有或集体所有资本的经理们为公有资本的保值增值而努力工作，给公有资本企业领导通过为公有资本盈利而获取高收入的合法权利，同时从制度上消除他们靠损害公有财产而致富的一切可能性。
（4）从选聘经理的组织制度入手， 激励经理人员实现效用最大化。具体办法是调整经理组织制度，即将上级主管部门任命经理的行政组织制度转变为董事会选聘经理的经济组织制度，对企业经理人员的成长、选择、任命、考核、提升、淘汰都应实行市场化和企业化，实施公开招聘、竞争上岗、择优录用。同时变企业经理人员由党政机关考核为市场检评制，检验的指标应是企业市场占有率、销售额、利润率、股票价格等市场指标，并辅之以有效的约束监督机制，使资产所有者利益的流失得到有效的抑制。
2.以市场方式发展集团公司和适度规模经营
以市场方式组建集团就是在资产重组中，通过转让、兼并、收购、破产、租赁、委托经营等形式，在资本市场，或以协议方式实现。一般来讲，跨地区、跨行业的大型国有企业的重组、联合适于政府行政方式。我国国有零售业普遍规模较小，联合、兼并应基本上在本地区范围内进行，并应在优胜劣汰的市场机制下组建集团，这样可以有效地避免出现那种名为集团，实际上还是一个松散的经济联合体的虚假联合，有效地摆脱行政性公司的控制和制约，还企业本来面目。（1 ）以资本为纽带，建立股份制集团公司，根据各子公司参股、控股的份额大小，形成企业集团利益共同体。通过收购、兼并、控股等形式，通过强者收购弱者、母公司控制子公司，形成企业集团的控制体系；以市场名店为龙头组建控股公司或大型企业集团，对集团内各子公司实施统一店名、统一配送、统一定价、统一管理，发挥大型零售业的优势与影响，形成以集团核心层为主体的经营管理体系。（2）发展连锁经营。（3）注重发展相关业态。以主业带副业，大胆向科技、生产、外贸、房地产、金融等领域拓展，形成科、工、贸一体化的流通产业。
3.以市场为导向调整经营结构
经过20年改革的中国，已由短缺经济时代进入了相对过剩时期，买方市场业已形成，适应单一需求的大市场已不复存在，商业领域、消费群体、商业业态的分化正以不可逆转的趋势迅猛发展，故市场定位，市场细分，便成为从生产到流通的第一要素。
（1）不同的环境选择不同的业态。 随着商业企业自身产权和经营方式日趋多元化及国外一些新型零售业态的涌入，我国传统的零售业态（综合型、专业型、百货型）发展的余地日益缩小。生活节奏的加快要求“一次购定”；私家车和交通条件的改善，为城乡边缘大型仓储市场的存在提供了依据。因此，我们应在已有业态基础上，在居民小区建立24小时便利店，发展城市中心大型百货公司、购物中心；在远离城市中心且人口密集、地租便宜的地方发展超市，统一进货统一策划；随着科技的发展，可逐步实行网络购物，因为这是零售业发展的必然趋势。（2）不同区域满足不同需求。 依据消费者需求差异性原理和人们的消费方式日益多样化趋势，消费者群将因性别、年龄、价值观念、生活方式、收入的水平、教育程度、消费能力、消费欲望不同而有很大的不同。随着经济的发展，消费在今天已不仅是满足物质基本需求的行为，而成为一种博取荣誉和自我认同的手段。因此，人们在收入水平的基础上会依照自己的价值观在自觉不自觉地修正自己的消费行为，以期与自己的身份相适应；消费人群的分流具有稳定性与专一性，使无差异市场越来越少，异质市场数量增加，市场日趋微型化、多元化。据此，企业必须适应这些变化，彻底摒弃单纯买卖盈利的观念，在充分占有市场资料的基础上，有效地进行市场细分，寻找出可进入的目标市场。
4.向管理要效益
我国连锁店起步快，萎缩也快。除体制原因外，其中缺乏先进的零售管理技术当属重要原因。由于连锁企业发展过多，规模偏小，经营不规范及选地不当，定位趋同，千店一面，缺乏个性，因而很难形成气候。零售业应在管理上下功夫，向管理要效益。
5.改“代销”为“买断经营的包销方式”
买断经营是国际商界通行的一种做法。这种经营方式首先可以风险共担；其次有利于工商部门加强经营管理。对于供货商来讲，有利于控制资金回笼，进一步降低生产经营成本，提高在市场上的竞争力；对零售商来讲，可降低进货价格，并本能地去爱护产品，积极推销产品。目前零售业的出租店面、代销，表面上是用别人的钱做自己的生意，实际上它给企业带来的消极作用已大大抵消了节约资金的优势，使综合竞争力大大下降。