工作分析：人力资源管理的基石（之一），本文主要内容关键词为：基石论文,人力资源管理论文,工作论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
●李运亭 陈云儿
“工作分析”(Job Analysis)产生于十九世纪末的美国，随着生产技术的变革和企业规模的扩张，传统经验化的管理模式与先进生产力的矛盾日益尖锐，于是由弗雷德里克·泰勒等人倡导的“科学管理运动”在美国迅速得到发展，而工作研究、工作分析的技术方法也随之在美国的工商企业中得到广泛应用。今天，工作分析技术与方法已经在世界范围内得到普及，工作分析当之无愧地成为现代人力资源管理的基石。
什么是工作分析
对于“工作分析”(Job Analysis)的定义和理解应用一直存在着诸多分歧，最具代表性的有三种观点：
第一种代表性观点见朱智贤主编的《心理学大词典》中对“工作分析”的定义：对某项工作的特性及与该项工作有关的事项进行分析并收集有关资料。具体包括两个方面内容：一是准确描述工作的内容和本质，如工作性质、范围、难易程度、工作程序、使用的工具材料及所负的责任等；二是分析并确定从事这项工作的人应该具备的知识、技能、经验资历、能力素质等。
第二种代表性观点则认为" Job" 只是指职务，" Job Analysis" 就是研究并获取职务各要素的信息，从中概括出职务的特征，因此工作分析也被称为“职务分析”。
第三种代表性观点主要来自于实践工作者，他们倾向于把" Job" 理解为具体的工作岗位(Position)，即在特定时间、特定组织中由一名员工承担若干项工作任务，并具有一定的职务、责任和权限，就构成了一个工作岗位。因此“工作分析”就是对工作岗位进行分析，并形成岗位描述(Position Description)。
出现上述分歧的主要原因是对工作、工作活动、职位、职务和岗位等概念的区别和联系还有着不同的理解，特别是在不同的实践应用场合，由于基于不同的应用目的和出发点，工作分析的层次定位和侧重点往往会不一样。因此“工作分析”又被称为“职位分析”、“职务分析”和“岗位分析”等。
通俗地讲，工作分析就是搜集、整理、分析、总结和描述具体工作信息的一个系统化技术操作过程，通过工作分析得到关于工作的任务、内容、必要的工作条件、环境、能力素质要求和任职资格等系统化信息描述，这种关于某一具体工作单元的系统化描述就是“工作说明书”。根据不同的层次定位和侧重点，“工作说明书”一般又被称作“职位说明书”、“职务说明书”和“岗位说明书”等。
工作分析的主要目的和意义
工作分析对于新建组织和已有组织的具体意义往往会不同，新建组织工作分析的目的往往重在工作设计，而已有组织工作分析的目的往往重在工作优化。一般而言，工作分析的目的和意义主要包括：
●明确工作职责定位与角色分工；
●优化组织结构和职位设置，强化组织职能；
●为确定组织的人力资源需求、制定人力资源能力发展规划和有效地实施能力管理提供依据；
●确定员工录用与上岗的最低条件；
●确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容；
●为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能，利于员工进行自我控制；
●确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派；
●获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因；
●辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低；
●促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化；
●为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。
工作分析的主要内容和一般流程
工作分析的一个直接结果就是工作说明书，一份完整的工作说明书一般包括具体工作职位的基本信息(职位名称、职等职级、所属部门等)、该职位存在的价值、任职者的权限、工作环境要求、工作关系(上下级、跨部门或外部单位)、工作职责和绩效标准、任职要求等(主要内容见表一)。
表一 工作分析的主要内容
(1)职务名称； (4)工资等级； (7)定员人数；
(2)直接上级职位； (5)工资水平； (8)工作性质
(3)所属部门； (6)所辖人员；
■工作概要：
■工作活动内容：活动内容、时间百分比、权限等
■工作职责：
■工作结果与考核标准：
■工作关系：受谁监督，监督谁，可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位，与哪些职位有联系
■工作人员运用设备和信息说明：
■最低学历：
■所需培训的时间和科目：
■从事本职工作和其他相关工作的年限和经验：
■能力素质：
■个性特征：
■性别、年龄特征：
■特殊体能要求：工作姿势，对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求、精神紧张程度，体力消耗大小等。
工作场所：
工作环境的危险性：
工作时间特征：
工作的均衡性：
工作环境的舒服程度：
工作分析的流程一般包括职位识别、搜集信息、分析确认、汇总反馈、应用维护等几个主要步骤(如图一所示)。
附图
各阶段的主要工作任务具体为：
●职位识别
▲培训工作分析小组成员；
▲高层访谈，分析组织结构、职能定位、明确职位设置；
▲研究资料，确定待分析职位；
▲处理好“一人多职”、“副职”等特殊情况；
▲制定具体实施计划。
●搜集信息
▲发放工作分析调查问卷：先由任职者本人填写问卷，然后交由直接上级确认和补充，最后汇总返回工作分析小组；
▲搜集与职位相关的信息资料，如部门职能定位、组织结构、任职者考核材料等。
●分析确认
▲初步整理搜集到的职位信息；
▲由工作分析专业人员、在职者本人和直接上级共同汇谈，结合工作分析调查问卷结果，确认和明确相关信息；
▲工作分析小组汇总和分析所有信息；
●汇总反馈
▲工作分析小组成员整理形成工作说明书初稿；
▲将初稿向直接上级反馈，确认和补充后返回工作组；
▲汇总后上报审批，颁布工作说明书。
●应用和维护
▲在人力资源管理与开发过程中充分运用工作分析成果；
▲职位变化时或有新增职位时及时更新；
▲根据组织变动情况定期或不定期统一修订。
工作分析在HR中的基础作用
工作分析可以帮助组织更好地理解工作流程，在分析过程中逐渐暴露出来的职位设置中的问题也促使管理者进行工作再设计，以提高组织的整体效能，减少人力资源的浪费。工作分析获得的信息在人力资源管理的各个模块都发挥着重要且基础性的作用(如图二所示)。
附图
下面具体从人力资源规划、招聘甄选、培训开发、绩效考核和薪酬管理等五个主要方面来谈一谈工作分析在人力资源管理与开发过程中所发挥的基础性作用。
■制定人力资源规划的重要依据
人力资源部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划是一个企业或组织科学地预测和分析在变化环境中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上保质保量地获得各种人才。
工作分析可以帮助组织确定未来的工作需求以及完成这些工作的人员需求。组织内有多少种工作岗位，这些岗位需要多少人员，需要什么样的人才，目前的人员配备能否达到岗位的要求，短、中、长期组织内的岗位将发生什么变化，人员结构将做什么调整，哪些岗位需要储备人才，储备人才需要具备哪些能力素质等等，以上这类问题都可以从工作分析的结果中寻找答案。
■为人员招聘与甄选提供基础参照标准
科学的工作分析为招聘过程中用人标准的确定、招聘信息发布、应聘简历的筛选、面试工具的选择和设计提供了重要的基础信息。
公开发布的招聘信息一般包括工作职责和任职资格两部分，任职资格由学历、所修专业、工作经验、专业知识、技能、个性特点、能力素质和生理状况等方面的要求组成。2005年中国企业招聘现状调查发现，有近40％的企业业务部门在提交招聘申请时，没有对候选人提出明确具体的要求。究其原因，企业没有进行过工作分析，或者没有系统地开展过，或者岗位的工作内容和要求已经发生了变化，原来的工作分析已经“过时”。这种现状使企业的招聘效果大打折扣，因为准确的招聘信息不仅能吸引更多合适的求职者，还能让不合格的求职者望而止步，将大大减少无效简历的数量。
每日面对蜂拥而至的应聘简历，招聘人员常常疲于应付，如何在短短数十秒的时间里果断地排除不合格的简历？如何在人才供应充足和匮乏的情况下把握好筛选的松紧尺度？严格以任职资格为标准，既能提高工作效率，又能保证进入初试的应聘者符合岗位的基本要求。
通过面试不仅要了解应聘者具备的知识技能和以往的工作经验，更要获得能力、素质、性格特点等不易观察、很难捕捉的信息。根据工作的特性和职责，选择确定相应的面试技术，根据任职资格的描述设计面试问题、选择测评工具，从而更准确地挖掘和把握更具招聘价值的信息——“能力冰山”隐藏于水面之下的部分。有了工作分析打下的基础，招聘也就成功了一半。
■明确培训与开发工作的内容和方向
培训是实现人力资源开发、提升人力资本价值的重要途径。培训的一个直接目的就是达成组织内部“人岗匹配”，即实现人的知识技能和能力素质与工作内容要求之间的匹配。尤其是新员工，其知识技能和能力素质需要经过培训才能达到岗位的要求；同样，员工在个人职业生涯转型时期也需要接受培训以适应新的岗位或为晋升、角色转换做好准备；外部经营环境变化和科技进步也使工作岗位逐渐发生着变化，企业必须组织相应的培训来应对这些变化。
“培训的有效性”是每个培训工作者非常关注的问题。固然培训的各个环节都会对培训效果造成不同程度的影响，但培训内容方向的确定和培训课程的选择与设计无疑是最为重要的。
培训结束后，大家最想听到的反馈意见是“培训对我的工作很有帮助”、“培训对个人提升有帮助”；最不愿听到的是“培训的氛围好，讲师也很幽默，但是不实用，对我没什么帮助”。而这样的情况却时时发生，讲师激情昂然，学员积极参与，场面热烈，但培训一结束，效果也就结束了。造成这种局面的原因往往是培训课程的设计出了问题，再追根溯源就会发现培训组织者没有进行过系统的工作分析和“人职比较分析”，不了解相应岗位、相应人员都应该需要哪些培训，而只是凭着个人的经验确定培训内容主题，或者追逐所谓热门课程。
有了系统的工作分析和培训前的需求调查，培训课程的选择和设计就有据可依，培训也就能够有的放矢了。
■绩效目标设置和绩效管理的依据
绩效管理在组织管理中具有举足轻重的地位，但国内外的研究表明组织内的管理人员甚至是普通员工对绩效考核的满意度相当低。2004年度中国企业绩效管理实施现状调查研究发现：无论是企业高管、HR从业者还是普通员工，大部分受调查者对所在企业绩效管理的评价是“一般”或“不满意”。这样的结果的确发人深省，满意度低下的原因有很多，如考核流于形式、考核的方法不得当、上下级对考核目标值达不成一致意见、部门间没有统一的考核尺度、考核过程复杂耗时耗力等。
科学的工作分析为成功的绩效管理奠定了基础。首先，绩效目标来源于工作本身的定位，工作分析是制定有效的绩效目标的基础；其次，考核方法的选择和考核工具的设计也源于工作分析的结果，而考核工具是否合理直接影响了考核结果的有效性，也间接影响了随后有针对性地开展绩效面谈、制定绩效改进计划和绩效改进辅导。
例如，关键绩效指标(KPI)考核是最常用，也是非常有效和实用的绩效考评方法，它由两个关键步骤组成：一是关键绩效指标的提取，二是权重和目标值的设定。考核的指标不可能也没必要面面俱到于工作的每个细节，提取的指标必须是对绩效产生关键影响的方面；指标的权重体现了“关键”的程度，不当的设置会使考核走入舍本逐末、轻重不分的误区；过高的目标值让员工感到遥不可及，偏低的目标值没有挑战性，这两种情况都不能对绩效产生积极的牵引作用。科学的工作分析则能够为KPI的提取、权重的分配和挑战性目标值的设定提供基础信息。
考核结束后绩效管理只是走出了第一步，接下来绩效改进计划的制定和实施都受到工作分析的间接影响。绩效面谈是肯定成绩，找出差距，指明方向的过程。绩效的差距如何确定，是与绩优者比较，还是与岗位的要求比较？将实际绩效与自身岗位的要求进行比较是常用的一种方法，它体现的是超越自我、合作互助的企业氛围。工作分析的结果在此时便会为寻找绩效差距、制定绩效改进计划提供比较标准。
■薪酬体系设计的基础
组织中每个职位的薪酬、每位员工的薪酬如何确定？这首先涉及到付薪理念的问题，目前得到业内普遍认可的是基于“3P”的付薪理念，这也是国内外很多企业薪酬体系设计的理论基础。“3P”即为岗位付薪(Pay for Position)、为个人能力付薪(Pay for Person)、为绩效付薪(Pay for Performance)。其中第一个" P" 为岗位付薪就是基于对工作岗位的定位和岗位价值评价，基于职位价值的薪酬体系设计一般流程如图三所示。
附图
企业薪酬管理的一个重要原则是保证内部公平性，为了解决这个问题，薪酬设计的第一步就是进行职位评价，即把公司内部不同职能的职位放在相同的评价标准下进行比较。无论使用哪种职位评价工具，评价人员必须对评价的职位有系统深入的了解。通常在进行职位评价时需要有工作说明书做参考。
综上所述，工作分析的确是现代人力资源管理与开发体系建设过程中一项重要的基础性工作，是整个组织人力资源管理与开发大厦的基石。
工作分析方法应用方略
●刘玉新 张建卫
工作分析被称为人力资源管理的基石。能否科学有效地运用各种工作分析方法获取所需的信息，则决定着整个人力资源管理大厦的坚固和稳定。那么，工作分析，从哪儿入手，怎么分析呢？
充分准备是成功的前提
完整的工作分析包括前期准备、信息收集、分析与整理、应用与反馈四大阶段。在实际操作中，前期准备最容易为HR工作者所忽略。
信息收集之前，应做好以下准备工作：
●明确目的，制订方案。要想进行工作分析，首先要明确目前所要进行的工作分析的目的，即职位说明书用来干什么，解决什么管理问题，这对于决定工作分析的侧重点、选择分析方法、确定信息收集的范围等很有意义。
●获得高层的支持和认可。这是确保整个工作分析项目顺利开展的关键因素之一。
●大力宣传工作分析的目的、价值和意义。在高层领导的支持下，要利用一切渠道与全体员工进行沟通，争取各部门管理者和员工的参与配合。
●加强工作分析小组的管理。在确定项目小组成员后，首先要对小组进行工作分析，明确小组成员各自的分工、流程、时间表和阶段成果，建立工作规范和沟通制度，确保成员稳定、信息共享，并不断调整工作方式与方法。
在进行了充分准备的前提下，就可以实施工作分析了。工作分析的常用方法有观察法、问卷法、访谈法和工作日志法几种。各种方法各有优劣，本文将针对每种方法简要分析其在应用中的操作要点。
观察法：身临其境 静观其行
观察法是指在工作现场直接观察员工工作的过程、行为、内容、工具等，并进行记录、分析和归纳总结的方法。在现场观察时，应尽量不引人注目，以保证观察的真实性。观察法的优点在于：直观、全面，所获信息比较客观准确，既能掌握工作的现场景象，又能注意到工作的气氛和情境。观察法最大的局限性在于，不适于对脑力技能占主导的工作(如，高层管理者、研发人员等)进行分析。此外，一旦任职者从事一些只是偶然发生，但却非常重要的工作活动时(如保安人员与小偷搏斗)，观察法则也不适用。
完整的观察法应该包括观察设计和观察实施两步。许多HR工作者很容易省略观察设计，直接进入观察实施，导致观察失败或获取的信息匮乏。在工作分析时，专业的观察设计通常包括如下两个方面：
●确定观察内容。要确保观察内容准确反映工作分析的目的，例如，工作分析是以绩效考核为目的还是以薪酬设计为目的，因其观察内容和侧重点不同。此外，要确定拟观察的内容应该是可以被观察到的；
●设计观察记录提纲或观察记录表。观察记录提纲或表格是提高观察效能的重要工具和技术手段。观察记录表可使用观察代码技术，且尽可能做到简单易行，可靠有效。表1是对某岗位进行工作分析时观察提纲的一部分。
表1 工作分析的观察提纲(节选)
被观察者姓名：____部门：____
观察者姓名：____
观察日期：____ 观察开始时间：____
观察结束时间：____
工作类型：____
岗位名称：____
观察内容：
1.何时开始正式工作？____
2.站立的时间大约____
3.上午工作多少小时？____
4.上午休息几次？____
第一次休息从____点____分到____点____分
第二次休息从____点____分到____点____分
5.上午与同事交谈几次？____次；每次约____分
6.上午喝了几次水？
7.室内温度？
8.上午完成产品多少件？
9.出了多少次品？
问卷法：成本低、速度快、便于量化
问卷法是工作分析最主要的方法之一。问卷既可由岗位任职者填写，也可由工作分析人员来填写。根据工作分析目的和调查条件的不同，调查内容可包括工作任务、活动内容、工作范围、考核标准、必需的知识技能等。当公司规模较大，且员工文化程度在高中以上时，应当首先考虑问卷法。
问卷法的优点有：调研样本量大、成本低、速度快；标准化程度高，容易操作，便于量化统计；而且问卷可在工作之余填写，不占用工作时间。但是，问卷法对问卷设计水平的要求较高。此外，它不易了解被调查对象的态度、动机等深层次信息，在实施中常会遇到被调查者不愿投入，草草作答了事的现象，调查的有效性便会受到一定影响。
问卷法成功的关键包括两大要素：一是问卷的设计，二是问卷调查的实施过程。下面分别介绍其操作中的核心技术要领。
■问卷的设计要领
问卷的设计包括问卷结构的确定、选择问题的表述、回答方式与量表类型等一系列问题。问卷一般包括标题、前言和指导语、问题、选择答案和结束语等部分。前言和指导语的重要性是许多HR工作者容易忽视的地方。前言是对问卷调查的目的、意义和内容的简要说明，旨在引起调查对象的兴趣，消除戒心，取得合作。前言的设计要求在文字上简洁、明确、有吸引力，一般要承诺保密，语气上谦虚、坦诚，有“可以不填姓名”、“谢谢您的合作”等字样。表2就是一份工作分析问卷的前言。
表2 工作分析问卷前言
各位同仁：
您好！为了进一步完善本公司的人力资源相关制度，本公司目前将对各职位进行工
作分析。其主要目的是想了解各职位的工作职责、工作环境及任职资格等，旨在收集职位
说明书所需信息。
在您回答以下的问题时，请以您所担任的“职位”为依据，重点是“职位”，而非您个
人。您所提供的信息越充分，对于改善公司人力资源管理状况的帮助就越大，敬请详
尽、客观地填答。谢谢您的协助！
人力资源部
问题排列方式也是问卷设计的重要问题。如何将各个问题组合成一份问卷，直接影响到问卷的回收率和有效率。在内容顺序上，一般应遵循由浅入深、由易到难的原则；在问题的性质上，一般将敏感性问题和开放式问题放在问卷后面，因为这两类问题可能会影响答卷人的情绪和信心，放在后面可将不良影响降到最低。
根据问卷的标准化程度，可分为结构化问卷和非结构化问卷两大类。结构问卷的答案是设计好的，格式统一，便于量化和统计分析，如职位分析问卷(Position Analysis Questionnaire，简称PAQ)，管理职位分析问卷(Management Position Description Questionnaire，简称MPDQ)等；非结构化问卷的问题虽然统一，但未事先列出任何备选答案，答卷人可自由回答，如“请叙述工作的主要职责”。在实际操作中，问卷的设计常常将两种有机结合，既有结构化问题，也有开放式问题。下面简单介绍一种系统的定量问卷——职位分析问卷(PAQ)。
职位分析问卷(PAQ)是一种结构严密的定量工作分析法，它是1972年由普渡大学教授E.J.McComick开发的。设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。PAQ包括194个项目，其中187项用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7项涉及薪酬问题。在应用PAQ时，工作分析人员要从使用程度、时间长短、重要性等方面做出6分制的主观评定。PAQ所需的时间成本很大，非常繁琐，因此，它虽然专业性较强，也容易量化，在我国的应用却不是很广。表3给出了PAQ问卷维度的示例。
表3 PAQ问卷纬度示例
类别内容例子工作元素数目
信息输入员工在工作中从何处得到信 如何获得文字和视35
息？如何得到？觉信息？
脑力处理在工作中如何推理、决策、规解决问题的推理难14
划？信息如何处理？度
体力活动工作需要哪些体能活动？需 使用键盘式仪器、装 49
要哪些工具与仪器设备？配线
人际关系工作中与哪些人发生何种工 指导他人或与公众、顾36
作联系？ 客接触
工作环境工作处于何种物理与社会环 是否在高温环境或
境之中？ 与内部其他人冲突19
的环境下工作
其它特征与工作相关的其他的活动、 工作时间、报酬方41
条件或特征是什么？法、职务要求
■问卷实施的技术要领
问卷法实施的一般程序包括被调查者的选取、发放问卷、回收问卷、分析问卷及结果处理。一般有两种发放和回收方式：一种是现场发放、集中做答，现场回收；另一种则是先发送到各个部门，再另找时间做答。第一种方式的回收和做答效果最好，但操作时由于受时间、场地等诸多条件制约，往往较难实现。
第二种方式最为常用，但操作时须注意，将问卷发放到各部门时，应首先召集各部门的各级主管进行动员和培训。培训内容包括调查目的、如何消除员工疑虑、常见问题及解答等。建议HR工作者带着主管人员先浏览整个问卷，然后由部门主管负责组织本部门员工集中填答。员工填完后，须交由主管审核签字，以确保资料的准确性。问卷回收后，HR工作者首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处。若有，便需决定是否约此任职者或其主管进行面谈，以确认资料收集的准确性。另外，为提高调查质量，建议提供“工作分析问卷范例”(见表4)，以提高员工填写的有效性。
表4 “工作分析问卷范例”节选
工作概要(请用简练的语言描述该职位所从事的工作)
1.协调公司各部门关系；
2.分析公司运行状况；
3.主持制定公司规章制度并负责监督实施；
4.管理本部门员工。
主要工作内容(列举通常的工作内容) 工作强度消耗时(％)
1.综合处理公司各种文件、资料1 ② 3 4 5 20％
2.公司对外公共关系处理 1 ② 3 4 5 20％
3.协调部门间工作，并主持召开部门负责人例会 1 2 ③ 4 5 30％
4.监督公司规章制度执行情况 ① 2 3 4 5 10％
5.管理下属工作，并作出绩效评估 ① 2 3 4 5 10％
6.处理公司内外的各种重要的突发事宜 1 2 ③ 4 5 10％
访谈法：直接沟通，操作灵活
访谈法是目前国内企业运用最广泛、最成熟、最有效的工作分析方法。有三种访谈类型：对任职者进行的个别访谈；对做同种工作的任职者进行的群体访谈；对主管人员进行的访谈。
访谈法的优点在于：访谈问题可不拘形式，灵活应变；能简单且迅速收集大量信息；便于双方沟通，消除受访者疑虑。其不足在于：费时、费力、成本高；对访谈技巧要求较高；会占用员工较多工作时间。
运用访谈法要注意几个关键点：
一是访谈人员的培训。内容包括：工作分析访谈的目的、意义、时间安排；阅读与讲解访谈提纲，鼓励访谈人员提出所有的疑问，确保其理解所有的问题；访谈技巧，包括沟通、观察与记录的技术；示范与模拟演练等。一般来说，培训宜集中进行，既省时省力、又能互相启发。
二是准备与熟悉访谈提纲和职位。大量成功访谈的经验表明，充分熟悉甚至背诵访谈提纲(范例见表5)，将极大帮助访谈者掌握主动权，使其将精力集中到倾听、观察、思考、追问和记录上。即使是非结构化访谈，访谈者也应该牢记基本的访谈问题。此外，访谈者须事先对访谈职位进行资料研究，形成初步印象，找到访谈重点，以便有的放矢。
表5 访谈提纲范例(节选)
第三步：了解部门的基本工作内容、工作流程和人员状况
0.导语：首先我们想要了解一些有关您所主管的这个的部门的工作内容方面的情况。
1.公司为您这个部门规定的主要职能有哪些？
2.为了履行这些主要职能，您这个部门所承担的具体工作任务有哪些？
3.本部门内部的岗位设置是怎样的？每个岗位的基本职责和人员安排是怎样的？
4.进一步澄清工作任务。
√有哪些工作是您这个部门每天必须做的？
√有哪些工作不是每天必须做的，但却是一定时期内必做的(例如每星期、每月、每季
度、每年)？
√有哪些工作是偶尔会遇到的？(列举处理过的一些突发性工作事件)
√有哪些工作是部门职能之外的？
5.总结和归纳，列出工作任务清单，并请受访者确认。
三是预热。良好的开始是访谈成功的一半。其目的在于在正式提问之前，与受访者建立良好的合作关系，打消疑虑，取得其信任，甚至同意录音等要求。预热包括的环节有：恰当的称呼和自我介绍；说明访谈目的、意义和内容，激发访谈兴趣；声明访谈的原则，如真实原则、无对错评判原则等。
四是注意运用访谈技巧。例如，尽量营造轻松、愉快、畅所欲言的气氛；要善于温和地驾驭谈话，纠正跑题；发现遗漏或含糊之处，要请对方补充或澄清；要重视非言语信息的交流，观察对方的行为、动作、表情，以便综合评估访谈信息。
工作日志法：时时记录，一目了然
工作日志法是指让员工以工作日记的形式记录其日常工作活动。采用此法所获取的信息可靠性较高，日志能很自然地揭示一项工作的全部内容。如，一个办公室主任的工作日志上可能按时间顺序写着请示领导、文件起草、文件签发、文件签收、布置工作、会议安排、对外联络、信访接待、内部协调等事项，一天的工作内容一目了然。
实际操作时须注意，首先应对记录工作日志的员工进行培训，提出下列要求：
●及时。在一天工作开始之前，必须将工作日志放在手边，边做边记，切忌一天结束之后补记；
●具体。越具体越好，其检验的标准是，一个对工作完全不了解的人，仅凭记录就能看明白任职者在做什么；
●真实。不能弄虚作假，日志关注的焦点是“工作”本身，不是对任职者的评价；
●完整。若因工作原因中途外出，要在出发前记下离开的时间，且在回来后的第一时间予以补记。
另外，培训时需澄清记录中可能遇到的问题，例如，若某两项工作活动交叉进行，这时需各自记下开始时间、结束时间和所耗时间；再如，允许两项活动之间有短暂(10分钟左右)的间隔。表6就是一份工作日志的样例。
表6 工作日志的样例
序号开始时间结束时间所耗时间工作活动
18∶30
9∶30
30分钟接收并打印应聘者用电子邮件发来的简历
28∶40
9∶20
30分钟拆阅应聘者寄来的简历
39∶40 10∶00
20分钟将应聘者的简历初筛、复印，按应聘部门分类
4
10∶00 12∶00
30分钟将简历分别交送各用人部门的经理筛选
5
10∶10 12∶001小时30分钟 利用测评系统软件处理应聘者的测评报告
6
12∶00 13∶301小时30分钟 午休(此栏可以不写)
7
13∶30 14∶501小时20分钟 参加部门工作例会
8
15∶00 15∶45
45分钟制订本公司下月的培训计划
9…………
结合实际 适当选用
上述每种方法，均有其适合的场合和优点，也有其不足之处。选择时需要考虑以下几个因素。
●工作分析的目的：工作分析的目的不同，使用的方法也有所不同。例如，当工作分析用于招聘时，就应该选用关注任职者特征的方法；当工作分析关注薪酬体系的建立时，就应当选用定量的方法，以便对不同工作的价值进行比较。
●岗位特点：若岗位活动以操作机械设备为主，则可使用现场观察法；若岗位活动以脑力劳动为主，观察法则会失效，此时访谈或问卷法则更合适。
●公司的实际：有些方法虽可获得较多信息，但可能由于花费的时间或资源较多而无法采用。比如，专家访谈法，虽能较深入地挖掘有关工作的信息，但需花费较高成本。而问卷调查法，则因样本量大、范围广和效率较高，很符合许多企业的现实需要。
在实际工作分析中，通常会将以上几种方法结合使用。例如，在分析事务性工作和管理工作时，可能会采用问卷调查法，并辅之以面谈和有限的观察。在研究生产性工作时，可能采用面谈和广泛的工作观察法。因此，只有根据具体的目的和实际情况，有针对性地选择最适用的方法及其组合，才能取得最佳效果。
让工作分析“活”起来
●邵天天
谁是企业第一人力资源经理？
观念决定输赢。企业HR与直线经理，谁是企业第一人力资源经理？体现人力资源管理价值的四字真经——“选、育、用、留”常被挂在HR总监嘴边。问题是，谁应该首先对人才的“选、育、用、留”负责？
人力资源管理在实现其策略价值的同时，不能忽视战略价值的发挥。一方面，为了实现人力资源管理在企业里的策略价值，HR们必须建立并维护良好的HR管理体系，管理各业务单元的招聘、培训、薪酬、绩效考核及员工关系，保证员工队伍的基本稳定、努力维系着内部的平衡与和谐。
另一方面，为了实现人力资源管理对企业的战略价值，改善管理与企业人文环境，为企业储备并培养充足的核心人才资源，人力资源经理们必须将精力从具体的事务性管理转向提高直线经理们的“人才管理”能力上来，让他们对人才的“选、育、用、留”负起首要责任，成为企业第一人力资源经理。HR可以从影响部门层面的管理技能着手，逐步由局部到全局，协助组织建立起良性循环的企业生态系统。在这个从策略价值到战略价值转换的过程中，HR经理的第一角色应该是内部顾问、教练、培训师。
企业内部管理可以分成三个层面：管理事、管理职位、管理人。基层主管学习管事，能确保部门的各项计划得到落实执行，企业因此增强了基本的执行力；中层领导学会管理职位，从而保证企业各部门运作遵循基本的章法与业务规范，克服管理的随意性，使业务策略得到执行、管理规范得以贯彻；高层领导学会管理人。只有努力修炼领导的艺术，更好地识别、挖掘、培养人才，并有能力建立起激励人才的管理体制，企业才有长远发展的原动力。因此，要实现人力资源管理从策略价值到战略价值的转换，协助中层经理学会工作分析、用好职位说明书、管好职位，是HR们首先要做的基础性工作。
授人以渔
——辅导经理们进行工作分析
工作分析具体怎么操作？应该注意什么？笔者根据以往经验，对工作分析中各环节操作方式与要点进行了初步的总结归纳，从各阶段的成功要素、潜在障碍、参与各方的角色与作用等角度进行了比较分析，并形成了简洁明了的工作分析过程剖析表(见表1)。这张表格将会协助经理们很快地对工作分析有个初步认识。
表1 工作分析的过程剖析
阶段 不同人员的角色分工
步骤工作内容关键成功要素关键潜在障碍高层 中层 员工 HR
1)提出组织需
明确 决策阶段，明确工作 1)全局与战略视野，避免 1)目标与界定的范围与组织实际需求不吻合 求 充分沟通，
目的 分析的目的和目标， 头痛医头的片面出发点2)高层决策凭一时冲动，导致后期执行中容 2)界定项目范 无无 了解高层的
界定 确定工作分析涉及2)界定范围时能够从业务 易放弃思想 围 管理意图
范围 哪些部门或职位 流程着眼3)高层达成一
致
1)在动手前，选择工
作分析的方法、确定 1)工作分析方法的选择是
分析的角度、准备工 否合适 由于担心个人或部门利益受到威胁，部分中 1)给予支持 独立拟订执
前期 作分析问卷及其他工 2)分析的维度与要素是否 层与基层员工对工作分析的开展有恐惧或排 2)内部造势
听众 无
行方案，或
准备 具，编制工作计划符合项目的核心目标 斥心态，影响到后续工作的开展与配合 3)方案审核 协助外部顾
2)开始在组织内宣3)高层在宣传环节是否给 问开展工作
传工作分析的意图予高度重视和支持
与价值，争取员工的
理解与支持
1)各层员工的支持配合组织、协调、
信息 运用工作分析的方2)出色的沟通、挖掘技巧 中基层员工的消极配合，研究对象对职位认 接受调查
接受 执行、过程
搜集 法搜集相关信息 3)选择到合适的调查对象 知的局限性等因素影响本阶段进度及信息的 接受调查
协助调查
调查 管理控制
4)对工作分析工具的培训 有效性与准确性
1)整合、梳理、补充、
统计分析搜集到的1)分析的角度能够切中要 因项目而
信息，挖掘职位的核 害，满足项目的核心需求 听取调查分析
异，可协
心价值、关键职责、 2)尊重职位设置的基本原 因项目目标而异，可能受到来自企业政治因 结果，参与核心 助分析过 工作分析者
分析 典型行为、基本任职 则、突出职位核心价值素的干扰，影响决策的制定与执行 环节的讨论与
程，但一无
方案拟订者
决策 资格与胜任力素质3)与相关人员的恰当沟通 分析，在关键环 般不参加 沟通的桥梁
要求、职位的合理汇 4)保持“兼听则明”的客观节上做出决策
决策过程
报关系及其他要素态度
2)发现不合理因素， 5)决策过程中要保密
提出相应的改善措
施与建议
编制 1)切合实际、有限完善1)过于追求职位说明书的完美形式或职位的
职位 根据工作分析的结2)选择合适的职位说明书 科学性，忽视了可操作性，导致职位说明书不 职位说明书 无无
主要编写者
说明 果编制职位说明书模版切合企业实际，难以执行的最终审核
书2)中层及员工对职位说明书不认可，存在抵
制心态
1)高层的鼎立支持
根据工作分析项目2)尊重工作分析结果，避 1)中基层员工认为不切实际、过于复杂，难以
执行 的初衷，将工作分析 免过多人为干扰 执行 组织者
工作 的结果(职位说明书
3)动态调整职位说明书， 2)由于没有看到即时改善，高层的热情消退，
决策者
执行者 使用 协调者
结果 及相关结果)应用到
保持职位说明书的有效性 降低了执行中的支持力度与推进力 支持者
使用者 者执行者
相关工作中 可借鉴性3)出于利益均衡等需求，高层对应用施加调
维护者
4)指导直线经理使用职位 整甚至局部负面影响力
说明书
工作分析的关键成功因素
——赢取高层支持，有效管理你的老板
实践证明，高层的持续性支持与系统性思考是工作分析成功的基石。企业高层的支持不能停留在口头承诺与宣讲，必须渗透到操作环节中，通过持续深入的沟通与互动，建立起高层对工作分析及后续应用的“心理承诺”。
在决策是否进行工作分析的项目定义阶段(项目初期)，高层管理者应尽量避免头痛医头脚痛医脚的局限性，通过系统分析，将外在现象、表面需求与管理目标、战略计划、投入成本结合起来考虑，从中确定工作分析是否是解决问题的正确途径？项目的核心目标是什么？经过这样的思考，高层对项目的认知趋于务实和成熟，这是高层持续大力支持工作分析的基础。在此阶段，工作分析专家(企业HR或外部顾问)可从战略分析、业务流程分析、工作分析的多重价值、企业管理现状等四个角度出发，与高层进行深入访谈，协助高层梳理思路。同时，对高层管理意图的准确把握也是与高层建立信任关系的关键所在。
在项目调查与分析决策阶段(项目中期)，涉及到核心环节，HR们要想方设法地让高层亲自参与其中。核心环节可包括：
●职位分析的方法选择、调查分析的关键维度与要素拟订；
●涉及到关键环节时的计划、资源需求、进度汇报；
●调查分析的阶段性总结；
●过程中的重要发现；
●方案与建议初稿的讨论，听取高层的意见；
●项目关键节点的决策。
与高层在过程中关键环节点上的充分沟通，是项目持续顺利开展的重要保障。毕竟，工作分析的核心使命是协助管理者实现管理意图，并且通过运用系统而结构化的方法，协助管理者做出更加明智的决策。
在职位说明书编写与结果运用阶段(项目后期)，高层的态度可能会出现反复。出于多种原因，高层管理者对项目的最终结果以及如何使用会有多层考虑。在此阶段，适当的调整是必然的。但过多的人为干扰与人际导向将对项目的执行效果大打折扣，影响项目初衷目标的实现。然而，如何实施积极的影响力，降低过多的人为干扰，把握最终目标的实现，这既能体现出HR们处理企业政治的能力和组织影响力，又能反映出企业文化的包容性和开放程度。有一点可以肯定，如果前期与高层的沟通比较深入，许多问题在过程中就会得到解决；换个角度来看，HR对项目与结果的影响力是在过程中逐步释放的。
总之，建立信任，有效地“管理你的老板”是优秀的人力资源经理必备的核心素质。
克服潜在的关键障碍
——让直线经理与员工成为工作分析的主人
从表1可见，关键的潜在障碍中，非常突出的障碍是中层经理与基层员工的支持、配合。没有员工团队支持与参与，工作分析将举步维艰。产生员工不配合的原因可能是多方面的：对变革的恐惧、对说真话缺乏安全感、对个人利益的维护、对项目目标的猜疑、对工作分析者专业能力的不信任、以及事不关己的心态等等。如何改变员工的心态，消除他们的顾虑？答案是：变“要我做”为“我要做”。
而要想做到这种转变，价值沟通是关键。剥去“宏观的外衣”，工作分析最朴素的本质首先是有效的管理工具、管理思想和具备实操价值的管理技术。管理者可以通过系统化的盘点来剖析职位、任职者与组织环境信息，以求全方位地掌握职位的各类要素，这将有助于管理者回答以下职位管理中的关键问题：
●审视职位的核心价值与关键职责，判断职位现状与职位设置初衷是否匹配？
●现任者的知识、态度、技能符合职位新需求吗？
●有无“瓶颈”岗位存在？
●对有些员工是应该培训还是调岗？
●如何调整考核指标？
●什么人适合做这个职位？
●职位的汇报与指挥关系是否明确？是否合理？
●工作怎样分工？
●任职者对他所在职位的认识是否准确？有无偏差？
沟通是金，职位分析的过程就是一个“强制”沟通的过程。通过对职责等要素的共同分析与探讨，双方对职位的理解将更加一致，由此形成的“职位心理契约”根基将更加牢固，也更加便于建立和谐的管理关系。另外，经过一次比较成功的工作分析流程，直线经理将能掌握工作分析的方法，并灵活应用到日常人员及岗位管理的环节中去。
如果说积极的参与心态是第一步，良好的过程设计、方法选择、紧密的过程管理则是关键保障。以往各种工作分析方法的相似之处在于职位分析专家是具体的工作分析执行者，任职者及其主管是被作为信息来源对待。这使任职者感到：职位分析是“你”的事，不是“我”的事。通过设计更加互动的分析工具、加强对直线经理与员工的辅导与培训，让更多的人参与进来，可以改善甚至扭转这种被动局面。具体工作中建议尝试“职能分解”的工作分析方法。
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