工作分析的要素选择与操作策略，本文主要内容关键词为：要素论文,策略论文,操作论文,工作论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在工作分析实践中，存在三个需要普遍重视的问题：一是技术本身存在无法逾越的难点，而且各组织情况与特点的不同增大了技术运用过程中的实际困难。在定性方面，定性分析具有潜在的局限性。科雪纳(Kershner)把定性的语言描述高度概括为语言纷乱的困境。即使最熟悉专业语言的使用者在用短文把意图转达给读者时也可能出现失误。而在定量方面，量化技术本身极其复杂，信息数据处理技术难以把握，组织环境及其在技术上的适应问题也令人头疼。上述技术本身存在的问题使工作分析的开展受到了极大限制。二是人员自身技术掌握程度与运用问题。技术掌握程度、认识水平和管理理念的差异以及复杂多变的组织环境等，都可能产生迥异的应用结果，主要表现在对技术的掌握、对技术的理解、对运用技巧和范围的把握、对公平公正的理解与把握、对管理权力的科学界定与配置等方面。三是工作分析的职业道德与人性化问题。工作分析实际上就是寻找人力资源管理过程中某一特定方面的真实情况。因此，工作分析的结论、措施和建议必须符合最基本的两个条件：一个是为真理而奋斗，结论必须来自于实际，不能因为权势放弃真理，这是职业道德问题；另一个是为人类价值而奋斗。工作分析完成后提供的所有措施和建议都要符合人类价值观，符合人的生理心理极限，这是工作的人性化问题。许多工作分析的结论背离工作岗位实际，让权力支配了工作分析的结论，而工作实际被撇在了一边。要解决上述三个基本问题，既需要观念上的转变、技术上的提升，也需要在要素选择与组合上开展工作，使工作分析的结论更具价值性和可用性。本文拟在这个方面进行研究探讨。
工作分析的结果表现在工作说明书中，并构成工作说明书的基本内容，其涵盖要素的情况直接关系到未来的可用性与有效性。就目前的情况来看，有些说明书要素内容多而复杂，有些说明书简洁明了，各有特色，难分伯仲。
对目前国内外工作说明书的要素内容进行归纳，可以发现工作说明书大致包括工作描述以及任职资格与条件等两大类基本内容，但具体编写过程中更为详细的要素内容则应根据实际需要确定，一般差异较大。至于如何选择基本要素的构成，则应遵循实用有效的原则。
一、工作描述的基本要素与选择1.岗位基本信息要素与选择
岗位基本信息实际上就是要说明本岗位与其他岗位的显著区别，是开展工作分析的背景情况。它可能包含下列因素：职位名称、直属主管、所属部门、所辖人数、工资等级、工资标准、工作性质、工作地点、职务分析日期、职务分析人等。
所有岗位信息都应尽可能采用国家职业标准中的规范名称。在众多的信息当中，究竟是全部使用还是部分选用，没有统一要求，应根据实际需要确定信息要素的多少，但要求能够识别本岗位与其他岗位的不同，并在未来使用过程中不存在信息缺失。
2.工作内容、工作职责要素的兼容与选择
工作内容描述包括逐项说明工作内容、各项内容所占时间百分比及执行依据。任务通常是工作内容的具体体现，一个或几个任务可构成一个工作，这些任务是同等的，且其基本内容极其相似或相近。在描述中，更多表现为对完成任务具体过程的说明。对于任务，通常又可在资料收集过程中按照日常性任务、阶段性任务、临时性任务进行划分，这有利于对任务的全面认识和把握。
工作职责指所从事工作的特定范围，一般典型地代表了这个特定范围内的几项主要活动。工作职责和工作内容密不可分，国内外许多工作说明书把二者合并为一项，即工作内容与职责（或直接称为工作职责），这在说明书编写中占主流，因为现实中不存在没有工作内容的职责，有工作就有职责，没有工作内容，职责就没有存在的意义了。在实际操作中，有些把工作责任要素放在工作描述中，从另外一个角度来规范工作内容（任务）与责任的对等关系，此时，对责任进行界定很有必要，它更多表现为对从事活动目的（目标）或效果的要求与说明。于是，出现了区分责任和工作内容的现象，提出了如何把二者有效写进工作说明书的问题，要求描述上不能交叉重叠并易于理解。
3.工作权限要素与选择
早期的工作说明书涉及工作权限要素的很少，经常在工作职责中一带而过。随着现代职位综合性职能的增多，用权限来明确权力分工与责任的对等关系已成为一种趋势。要对权力的概念进行清晰阐述，每类权限都有必要明确职务应尽的责任。根据所收集到的资料，权限可以分为四类，即针对工作任务的业务权限、针对经济费用的财务权限、针对人事的人事权限、针对特别赋予的特别权限。这些权限是与工作责任相匹配的，适当的权限可以体现责、权、利的高度统一。
权力的赋予通常与职位级别具有密切联系，在编写工作说明书的时候，要特别注意所分析职位的级别，以便给予正确放权。必须明确权限类别，所有成员的用语必须规范一致，对于大概包含的权限，最好给出一个导向，使团队成员能相对明确地从中找到相应的权限标准用语。例如，可事先根据情况给出权限导向用语，要求所有说明书编写的权限尽可能归纳为上述四类，所有权限类别不要超过5个，应体现职位的关键权限，防止过于复杂带来运用障碍。针对业务权限、财务权限、人事权限、特别权限，从高层管理者到基层工作人员可根据决策目标理论优化设计并导出四类权限。究竟应设计哪些权限，可根据组织具体情况及各部门工作实际作出选择，权限要反映真实需要。
4.工作关系要素与选择
工作关系包括本岗位与其他岗位之间的横向联系、本岗位与其他岗位之间监督与被监督的纵向关系。工作关系可能是内部岗位之间的关系，也可能是与外部有关单位、部门之间的关系，或二者兼而有之，这种工作关系可用组织机构图反映。
工作关系要明确该岗位受谁监督、监督谁，该工作岗位可晋升的职位、可转换的职位及可升迁至此的职位，可与哪些职位发生工作关系。研究处理工作关系的一般着眼点是，不同的工作关系应具有不同的处理方法。经济关系主要通过经济办法处理，行政管理关系要在明确职责的基础上通过行政手段处理，组织内部的经济协作关系要通过内部的分工、分责、分权、分利来解决。应把握好这些基本点，以寻找岗位之间的内在联系。
5.绩效标准要素与选择
如果在工作说明书中设定了岗位绩效标准（关键业绩指标）栏，那么最好以量化的形式出现，如销售完成率、费用率、客户拓展率、投诉率、投诉处理率、报表上报及时率等。不能量化的可采用多种形式作为绩效衡量准则，如部分量化标准、部分定性考核标准，也有些可把定性标准转换为量化的标准，如满意度达到70%以上等。
这里需要注意的是，绩效考核标准必须在全员范围内实施，不仅员工要实施，管理层所有领导也必须实施。应区分不同层次进行绩效标准的制定与考核，基层员工的绩效标准由各部门负责制定与考核，部门负责人的绩效标准由人力资源部制定与考核，高层管理者的绩效标准由人力资源部制定与考核。在不同层次的考核中，注意绩效标准与考核之间的内在联系。
6.工作岗位资源配置要素与选择
以前岗位资源配置要素很少被单独列入说明书，目前也不是很普遍，但已有一些工作说明书把该要素单独列入了。列入这一因素具有其积极的一面，如能清楚地知道岗位资源配置情况，减少资源配置随意性造成的浪费，减少不同岗位之间在资源配置上的非理性攀比，减少资源配置的人情因素，降低攀比对积极性的伤害作用。相反，如果没有很强烈的需要，增加这一因素会使说明书显得繁琐、不简洁。实践中，岗位的资源配置还很不规范，如写进说明书，还需要单位提升现有管理水平。因此，这一因素目前仍然不具备普遍实施的条件。
7.关键工作流程要素与选择关键工作流程可以在传统工作说明书中看到，但一般机械加工岗位比较多见，全面描述所有岗位的关键流程并不常见。列入关键工作流程究竟好还是不好，要根据实际情况而定，企业的性质和具体情况不同，对这个因素的要求就可能不同。一般来讲，对于操作类岗位，列出关键流程更直观，一目了然；对于服务类岗位，如果岗位活动比较单一、明确，描述关键工作流程就能发挥较大作用；对于以脑力劳动为主的工作岗位或管理类工作岗位，由于工作活动多且不够单一，综合性较强，流程不确定性较大，新问题、新内容较多，列出流程的参考意义不大。所以，必须结合企业实际情况谨慎选择是否把关键流程单独作为工作说明书的一个构成部分。如果不单独作为一个构成部分，又很有列入的必要性，那么可在工作内容中予以反映，以保证说明书的有效性。
8.工作环境要素与选择
工作环境要素是工作说明书需要考虑的内容之一。在传统的工作说明书中，多少能看到这种因素的存在，近年来，随着工作分析越来越受重视，工作说明书的构成不断创新，工作环境要素已经比较普遍、详细地列入了说明书，但具体包括哪些内容，选择哪些内容来描述岗位的环境要素，现实中存在不同的情况。一般来讲，工作环境要素包括以下几个方面：(1)工作场所。说明工作在室内还是室外进行。(2)环境状况。一般指自然环境，说明所处的地理区域或位置、工作场所的环境等级，采用定性概括描述的比较多见。(3)危险性。说明工作过程中可能存在的各种风险，如被划伤的可能性、患职业病的可能性、异物跌落风险等，如果发生的概率较大，有必要予以提示并列入工作说明书中。(4)禁忌性操作。说明岗位中那些特别容易出现问题的操作行为，这些行为一旦发生，带来的损失或伤害很大，也有的把该因素列入危险性因素加以描述。(5)工作时间。主要说明工作时间不规律的情况，如轮班倒班情况、夜班情况、出差频率、野外工作情况等。(6)资源配置。主要说明岗位资源配置情况及配置数量，有的把资源配置要素称为工作条件，也有的在说明书中把工作环境要素统称为工作条件。
说明书是否应列入工作环境要素、列入多少要素、列入哪些要素，应根据组织的具体情况决定。对于这些要素在工作说明书中出现的具体形式，也是可以探讨的。无论如何，工作环境要素都应在工作说明书中有所体现，但不要对所有环境要素都进行过于详细的描述，以免写进一些“沉积”少用的因素。
二、任职资格要素与选择
1.任职资格基本要素与选择
任职资格要素在招聘中的运用最为常见，但并不仅限于在招聘范围内使用。任职资格要素一般包括教育培训、经验、能力、技能、体力、态度等。任职资格要素在实践中可能会因实际情况不同而有所侧重，对于某个要素而言，也存在程度上的差异，究竟应如何选择，是一个艰难的决策过程。在一个工作说明书中，把所有的任职资格要素都详细写进去，是不可能的，也是不现实的。一是因为我们无法辨别每个要素到底有多大列出的必要；二是因为列出所有要素会使无效内容增加，降低说明书的使用效果。要素本身的复杂性使我们无法进行恰当的辨别和选择，如果按照固定的要素清单排列，会给人千篇一律、应付凑合的感觉。所以，一般工作说明书仅选择一些关键的要素加以描述，并进行大的分类，整齐地列入说明书中。但实践中这种情况并不能令人满意，归类的做法对有些岗位很适合，而对另外一些岗位却无法适用。归类意味着强制性按类描述任职资格，如果某岗位根本不需要这一类，空着不美观，写上去也是拼凑一些无关紧要的语言，甚至瞎编，这不但不能发挥说明书的功能，反而会带来意想不到的损失。
应坚持这样的人力资源管理理念：适用的就是最好的。所以任职资格要素怎么选、选哪些，要结合组织的实际情况进行。笔者认为，最好不要对职业资格进行归类，也不要规定必须列入哪些要素或不得列入哪些要素，以一种开放的方式进行描述也许最好。可以把岗位对某些职业资格要素的需要程度描述出来，也可根据实际需要按标号列出，但不应硬性规定必须列出哪些要素。越是归类的职业资格要素描述，在实际操作中就越困难。就目前而言，归类还不够成熟，类的界限也不好清楚定义，实际操作起来很难把握，不同的人有不同的理解，这就是归类的问题所在。特别是一些态度、品质、性格等带有辩证色彩的要素，从不同角度理解都可得到似乎正确的解释，常常导致团队成员在归类问题上产生很大分歧。有研究认为，一个说明书主要包括教育培训、经验、技能及态度等四类职业资格要素，但在进行具体归类时，有的人认为协调性应归态度类，而有的人则认为应归技能类。有关经验、技能、品质等的具体内容本身就存在不确定性，归类所面临的困难可想而知。因此，建议仅说明实际资格需求即可，不应耗时过多进行分类，这样工作分析的开展就相对容易些。
2.职业资格要素表达方式与细分问题
职业资格要素选择的另外一个问题是表达方式和要素细分问题。例如，对于能力，用怎样的方式表达更为合适，研究岗位到底需要哪些能力呢？列出所有能力似乎也说得过去，如具有很强的理解能力、判断能力、决策能力、语言表达能力、组织能力、协调能力、控制能力及书写报告的能力等，但这种描述很普遍，无论对于哪类管理类岗位似乎都适合。这样一来，所有管理岗位的任职资格就没有什么区别了。有的人甚至在能力一栏要求具有博士学位，这似乎没有错，但教育一栏也写博士学位吗？这种矛盾在现实中普遍存在。能力的细分要素有很多，好像每一项都需要，碰到这样的问题怎么解决呢？一般而言，人人皆知的公认的能力不需要写出来，写出来的必须是关键能力，实践中一般写出最关键的3～6个能力即可，过多会显得牵强附会、不得要领。
3.职业资格要素匹配问题
职业资格要素在工作说明书中的匹配问题在实践中很重要也存在很多困惑之处，职业资格条款中存在很多不现实的要求，如在岗位对受教育程度的要求上，有些单位甚至要求全部具有博士学位，结果到岗后大材小用。对一个贸易公司进行访谈发现，现有任职者一般认为钢材销售柜台员具有初中或高中文化程度就足够了，而领导则更倾向于要求任职者具有大专、本科及以上学历，为什么会产生这种认识上的差距呢？主要是对岗位需求的认识存在问题。在我国，“高学历运动”问题非常严重，足以说明职业资格要素研究的重要性和迫切性。
职业资格要素要做到匹配满意，就必须深刻理解要素含义并将之转换成清晰的语言。例如，对语言表达能力的要求，可不用“语言表达能力强”这样模糊的语句，而改用“理解该政策，并把对书面语言的理解转换成一般人能够明白的通俗语言的能力，来表达。要把握好职业资格要素的匹配，首先还是观念问题，其次才是技能问题。否则，人才浪费惊人的现实会持续下去。
三、工作分析行政程序问题处理技巧与策略
工作分析过程从准备工作开始到工作说明书的成形或分析目标的实现，每向前推进一步，除需要掌握相关技术分析方法之外，实战中的一些技巧与策略也是值得把握的。
与工作分析技术程序的要求不同，实践中有其行政程序的安排，它直接影响着技术程序能否有效进行，决定着工作分析完成的质量和时效。一般在接到任务并形成项目团队后，首先要召开项目组成员会议，对项目的情况进行熟悉和沟通，宣传项目的目的和意义，保证团队成员认识上的一致性。其次，进行团队成员分工，公布每个成员的联系方式、工作分析单位的联络人与联系方式。第三，团队讨论或专家提出工作分析单位所需提供的详细的先期资料，如最新组织机构设置图、公司战略发展计划、业务发展规划、各部门工作职责、各部门绩效考核要点或标准、工作流程现状、工作定额与定员配置、岗位技能标准、岗位编制等，这些资料应由项目负责人或联络人在工作分析实施之前拿到。第四，项目负责人和工作分析单位项目负责人就项目目的进行沟通并提出目标事项。第五，根据目标设计调查问卷内容。要考虑目前看起来可有可无，但未来可能需要的信息资料，最终的调查问卷要经项目成员会议讨论确定。第六，项目小组会议的安排与规则。要求每个成员必须明白其在会议中的权利和职责、沟通内容、工作任务进展的汇报方式、会议地点及会议时间的确定、专家会议的参加人员及所要共同讨论确定的内容。第七，访谈计划和访谈提纲的制订。在工作分析访谈开始之前，每个成员必须拿出访谈计划，制订访谈提纲，在项目小组内讨论访谈计划的可行性、存在难点及所提问题的针对性。对于访谈提纲的制订，部门调研访谈应宏观些，而岗位调研访谈应具体些。第八，最终项目方案确定后，团队成员召开会议开展内部否决讨论，可疑之处必须得到相对圆满的解释，否则，应对方案予以补充或删除。在团队成员已基本掌握工作说明书全部要素内容，且工作说明书或工作分析研究报告初稿完成后，应召开团队成员会议，对每个部门具有典型性的职位进行集体规范描述，以保证所有岗位分析人员在描述和把握上的一致性。例如，将文本中的“本公司”统一修改为“公司”，管理职位的关键流程用语言描述，其他职位的关键流程用简图等。第九，后勤保障工作。后勤保障工作必须明示由谁负责以及包含哪些内容。如果存在网络或软件开发小组，应该明确如何获得它们对项目研究的支持等。
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