企业家退出为啥这么难，本文主要内容关键词为：企业家论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
64岁的王石走得越来越远了。在过去4年里，他在哈佛大学与剑桥大学访学，学习外语，研究基督教、资本主义文明史和犹太史，练习皮划艇，在全世界参加各种社会活动，忙的不亦乐乎，并宣称70岁后将到戈壁滩上种庄稼。更早时他的重心是登山探险，10年间完成了“7+2”壮举（7座世界最高峰和南北极）。与此同时，他创建的万科公司也走出了陡峭的发展曲线，1999～2013年间销售收入和利润分别从29亿元和2.8亿元增长为1350亿元和151亿元，增幅高达四五十倍。而这两条发展曲线的纽结点就是1999年王石辞去总经理职务，专任公司董事长。 无论从个人还是公司角度来看，这都是近乎完美的格局：企业家主动退出，追求新的梦想，而公司发展也更上一层楼。这种格局并非偶然或运气好，而是王石精心设计与自我管理的产物。其他类似的企业家还有联想的柳传志、宏碁的施振荣、阿里巴巴的马云、方太的茅理翔、印孚瑟斯（Infosys）的穆尔蒂、麦肯锡的马文·鲍尔等。他们的共同点是非常深入地思考了企业家和企业的关系，对企业家个体的局限性与企业永续经营之间的矛盾有清醒认识，科学理智地计划与管理自己的退出过程。 当然，大多数企业家的退出远非如此理想。一类常见情况是意外退出，企业家因为生病、自杀、意外事故、判刑或与股东、政府剧烈冲突而不得不从企业退出。这样的例子包括彭作义、王均瑶、褚时健、黄宏生、黄光裕、宋林、仰融、李经纬、葛文耀、吴长江等。在一把手意外退出冲击下，少数企业可能很快恢复平稳，甚至从中获益，因为新领导人可借机修正以往经营思路的偏差。彭作义去世后，金志国接任青岛啤酒总经理，将战略重心从快速并购扩张的“做大”转向内部整合的“做强”，大幅改善了公司的赢利能力，2001年至2011年利润增长超过15倍。但是，大多数企业会在较长时间内陷入停滞、衰退甚至破产，如国美、健力宝、海鑫钢铁等。 还有一类典型情况是企业家极为强势，退出过程漫长艰难，企业或深受其害，或头上始终悬着一把“达摩克利斯之剑”，可称为延迟退出。亨利·福特就是一个最好的例子。他领导福特公司取得巨大成功后变得骄横霸道，把能干之才赶出公司，收购其他股东的股份，宣称“这是我的生意”，儿子即使才华横溢也无缘接班，亨利直到去世前两年（83岁时）才在太太的威逼利诱下让权给孙子，而此时福特公司早已丧失了美国汽车“领头羊”的地位，被通用汽车远远抛在后面。雷石东（维亚康姆，91岁）、默多克（新闻集团，83岁）对企业控制权的留恋不亚于老福特，华人企业家中这样的例子也很多，如台塑的王永庆90岁才退休。 很显然，相较意外和延迟退出，王石所代表的退出模式是更优选择。在这个模式下，企业可以规避“成败系于一身”的风险，获得稳定性，又能及时补充创新活力，对企业家本人也是一种保护。那么，如何才能达到这种状态？企业家该何时选择退出？又该在哪些方面做好准备？为了回答这些问题，我们对企业家，尤其是创始人企业家的退出进行了系统研究，结果表明，企业家退出是一个牵涉到组织、人际与个体三个层次的复杂过程，企业家需要有计划、渐进地、系统地管理其退出过程，才能达到较为理想的效果。 何谓退出？ “退出”这个概念不像表面上那么简单。它涉及企业家从企业中淡出、减少参与和控制、降低影响力、放弃成员资格等一系列变化，是一个多层次、多维度的过程。在我们看来，可以从三个维度或层次来解析企业家退出，它们相互独立，同时又构成一个整体。 第一个维度是职位退出，典型的情况是从总经理、总裁或CEO位置退到董事局主席的位置，也就是从管理层退到治理层，再进一步就是彻底不在公司担任任何职务。这是人们通常所认为的“退出”。 第二个维度是影响力退出。影响力或权威是建立在历史功绩、能力和品行的基础之上，与职位权力相对独立，具有很强的个体黏附性。一个有影响力的企业家，在内是团队的凝聚者、一切决策的源头，在外是外部关系的建立者与维护者，以及企业的“形象代言人”。因为文化传统的影响，中国的企业家更多的是凭借影响力而不是职权来领导企业。影响力的退出是指企业家要退出这些“角色”，减少对企业事务的直接影响。让我们印象深刻的一个例子是，1993年的一天早上，刚被IBM委任为CEO的郭士纳赫然发现小托马斯·沃森坐在他的车上。沃森一手成就了IBM在20世纪五六十年代的辉煌，不过早在1971年就退休了。他来见郭士纳的目的只是想表达对公司现状的不满，并支持对公司进行彻底改造。除这次会面外，没有迹象表明他曾经影响了董事会或郭士纳的决策。 影响力退出牵连着企业家与组织内外利益相关者之间的社会网络，在网络中他们已经形成了某种稳定的互动模式，彼此默契，相互信任。这是很有价值的社会资本，一方面它能够促进组织内部合作，提高合作效率，另一方面还可帮助企业获取外部资源。影响力退出意味着企业家要离开这个社会网络，因为社会关系具有个体黏附性，社会资本有随之耗散的风险，并导致内部不团结、骨干流失、合作伙伴打“退堂鼓”、银行和政府支持力度减小等后续影响。这是很多企业家不愿退出、不敢退出的主要原因。 第三个维度是心理退出。组织认同的概念有助于我们理解这一维度。简单地说，组织认同是人们将自我概念与某一组织的成员资格紧密联系起来的心理机制，当组织具有独特的、良好的社会形象时，一个人的自我感觉随之良好，会更认同这个组织。企业家的心理退出就是要让自我和组织之间的联系变得不那么紧密，将自我和企业脱钩。这个过程类似于孩子长大离家后，父母所经历的“空巢期”，痛苦煎熬，且以往的投入越多，越是如此。一些企业家通过开辟新事业、建立新的认同来解决这个问题，如从事慈善行业（比尔·盖茨创立了世界上最大的慈善组织——比尔及梅琳达·盖茨基金会），发展新的企业（柳传志从联想集团退出后大力发展联想控股，施振荣在退出后创立了智融创投），拓展自己的兴趣（王石登山、航海、到欧美访学等）。 这三个维度发生在不同的层次上，表现为三种不同性质的过程。职位退出是一个正式的组织过程，通过企业家及其高管团队成员头衔与岗位的变化表现出来；影响力退出主要发生在人际互动层面，是一个社会过程；而心理退出主要是企业家内心的“自我斗争”，因此是一个心理过程。不仅如此，这三个过程之间有着密切的相互联系与影响，唯有将它们作为一个整体考虑，才能真正理解企业家退出。也就是说，当我们谈论企业家退出时，其实谈论的是一个包涵了组织过程、社会过程和心理过程的多层次、互动紧密的复杂过程。 用“冰山模型”可以更形象地说明企业家退出三个层次或维度之间的相对独立与整体联系。职位退出是水面之上的可见部分，难度相对较小。有不少企业家为了显示其开明姿态而从CEO、总裁等位置退下来，甚至连董事长也不担任，但他的实质控制力并不减少。真正困难也更加重要的是水下部分——影响力退出和心理退出。心理退出是影响力退出的前提条件。唯有在心理上过了那道坎儿，企业家才会心甘情愿地推动影响力退出以及职位退出，也唯有影响力退出，接班人才可能真正施展手脚，成为“名实相副”的领导者，按照自己的想法管理企业，注入属于自己的特色，将企业带入新的发展阶段。 何时退出？ 既然退出不可避免，那么从利己利企业的角度来看，企业家应该选择何时退出呢？ 首先，很难明确一个固定的年龄。一些企业家明确提出要在60岁或65岁退休，如前文提及的穆尔蒂、马文·鲍尔等，但60岁或65岁就一定是合适的年龄吗？有些人四五十岁就已经丧失了带领企业前进的激情和能力，而有些年纪更大的人却因为极强的学习能力和创造力依然能够带领企业前进。华为的任正非、海尔的张瑞敏正是如此，他们最令人惊讶的一点就是，每隔一段时间就会提出令人眼前一亮的经营哲学、管理理念。李嘉诚、稻盛和夫也是明显的反例。稻盛和夫受邀拯救日航时已经将近80岁。学习能力和思想活力让他们在一定程度上超越了生理年龄的局限。 其次，也很难明确固定的任职年限。金志国就很欣赏美国总统的任用机制，他认为一个人的能量是有限的，再厉害的人最多给你两届八年的时间，能量释放完之后，由更有能量的人在你的肩膀上继续前进。其中的道理很吸引人，但任期年限恐怕很难固定，8年、10年或者更长？都没有足够的依据，在现实中也很容易找到反例。 当然这并不是说年龄或者任职年限不重要，从一般规律来说，60岁或者连续任职15年、20年恐怕已是大多数人的极限。但它们并不是最直接的相关因素，而更多是一种基于常识或经验法则的便利依据。人们可能提及的其他影响因素，如环境动态性、企业发展趋势与阶段等，也是外围和间接性的。最直接相关的因素是企业家对企业的贡献：当企业家不能做出其应有的贡献时，他就应该退出了。韦尔奇在掌控GE公司20年后退休（1981～2001年），他曾解释说：“我退休的原因不是因为我年纪大了，身体不好，头发掉光了，而是为了给GE注入新鲜的血液和思想。我是拥有智慧的，但我拥有的是昨天的智慧。如果你待在这个职位上，不会有新的思想和新的血液出现，对于一个CEO或者一个创始人来说是最糟糕的情况，该结束的时候就结束。” 尽管理论逻辑清晰明了，但在实践中要错综复杂得多。比如，它要求企业家能够客观评估自己对企业的贡献度，然而这与企业家的自尊和“面子”有关，要真正做到并不容易。另外，前文指出企业家退出涉及多个维度和层次，它就像做一台复杂的手术，而非在机器上拆卸一个零件，因此企业家退出必定是一个过程。因此更准确的提问是，这个过程应始于何处，又在何处结束？两代企业家（创业者和接班人）与企业沿着生命周期的互动关系为分析这个问题提供了切入点。 企业家生命周期指的是企业家对企业产生影响的变化过程。在企业发展早期，成功的企业家主要发挥创新者和领导者的作用，即首先引入某种创新（新产品、新技术或新商业模式等）作为创业的核心，然后发挥领导作用，激发人们克服困难、努力追求目标，将创新潜能转化为经济绩效。如果企业家在这两个方面表现出色，或长于某一方面并找到了弥补短板的方法（如找到合适的合作者），企业成功的可能性就很大。接下来，这样的成功往往会激发企业家进一步扩张的热情，但总有一天，受人性弱点的影响，企业家将变得墨守成规，不仅不再为企业带来创新，反而成为创新的阻碍。20年前，美国学者汉布里克和福富提出一个模型，描述了企业家作为CEO所经历的生命周期，包括受命上任、摸索改革、形成风格、全面强化和僵化阻碍五个阶段。这个模型描述的过程与上述分析基本一致。 鉴于企业家的重大影响，企业生命周期可看作企业家生命周期的“投影”。在企业家的影响下，企业会经历起步、成长、成熟到衰败的发展历程。也就是说，令人悲哀的是按照自然的趋势，所有企业都会衰败，无论它曾经达到怎样的高度。为了避免衰败，企业必须破旧立新、再次创业，开辟第二条生命曲线。以此类推，此后必须有第三条、第四条生命曲线，企业的生命才会延续并进入更高的发展水平。 企业的每条生命曲线都是充分发挥既有资源潜力的结果，因此创造新的生命曲线往往需要新一代企业家，他们会发现上一代企业家忽略的机会并尝试抓住它们。一些企业重生的案例提供了支持证据。这些企业引入背景不同、能力特征不同又具有变革经验的企业家接任，并引入新的战略思路，企业最终从危机中走出来。比如，1990年代初期IBM巨亏后邀请非IT行业的郭士纳加盟，20世纪末挽救日产的戈恩是第一个担任大型日本企业CEO的外国人。金志国接任青啤总经理前只是一个中层管理者，他被意外选中的原因恰恰是因为他与彭作义的不同。在彭作义意外身亡两天前，他们还曾因为公司发展方向发生争执，不欢而散。 如果要避免将企业拖入危机后再从外部寻求领导人——这是绝对高风险的情形，企业家就应建立一个程序，有意识地管理自己的退出过程。“企业家退出的过程”分为三个阶段，每个阶段都有独特的任务焦点。首先是准备阶段。在这一阶段，企业家需要开始有意识地想象——将来某一天自己不再是企业最高领导人，在没有自己的情况下企业会是什么样的状况，这是心理退出的开端。他还要在组织上做好准备，比如建立后备干部的选拔和培训体系，形成人才梯队，完善管理系统。此外，他还应选择恰当的时机给周围的人“打预防针”，让他们形成一个预期——带领他们开疆拓土的一把手将在某一天离开他们，新的领导人将会接替他。准备期最好在企业处于快速成长时期、未到达顶点之前就已经开始，因为无论是完善公司治理、管理体系还是培养接班人，没有数年甚至十几年的时间很难取得成效。 然后是逐步退出阶段。接班人必须在领导实践中磨炼——承受压力和不确定性，处理复杂事务——才能成长并建立影响力。前提条件是上一代企业家放权（责任也随之下放）、放任（允许以不同方法做不同的事）和放心（信任他），其实这就是心理和影响力退出了。当然这个过程存在风险，需要精心设计企业家和接班人的相处方式，既让接班人成长，又不致出现失控的系统风险。领导生命周期理论提出，应根据下属成熟度采用不同的领导风格，当下属有动机但能力不足时应实施教练型领导方式，如果下属心理与能力都很成熟，授权型领导风格则最为合适。同理，企业家也应根据接班人成熟程度调整与其相处的方式。研究家族传承很有心得的茅理翔将之概括为“带三年、帮三年、看三年”，很有参考价值。当接班人的企业影响力超越前任时，这一阶段就基本完成了。 再接下来就是彻底退出与新的准备阶段。彻底退出是指企业家完成了职位、影响力和心理三个维度的退出，与企业基本切割清楚。当然，未必能够或者未必应该如此清楚。当企业发生危机时，本已退出的企业家不得不复出，这未必是坏的选择（当然也不是最理想的情况）。2008年联想大亏，杨元庆接替阿梅里奥担任CEO职位时，柳传志不得不复出——这是应董事会其他成员的强烈要求，他们认为只有他才能掌控全局。即使不是如此，企业家依然非常关心企业的发展，感受由此带来的快乐与痛苦，也并无不妥，毕竟企业家是活生生的人。与此同时，接班人在此时也要启动新一轮的准备工作，包括培养下一代接班人。如此规律性的循环往复，是成就一家企业基业长青的基础性工作。 总而言之，通过这个过程两代企业家在职位、影响力和心理上实现交接，前者退出，后者进入，企业将进入新的成长曲线。当然这个过程的实现很难一帆风顺，它既与人性有关，也与系统有关，还受到诸多环境因素的影响，完全可能出现冲突、中断、重大失误和反复。本文视为“样板”的柳传志和施振荣“退而复出”就是最好的证明。这是这个过程动态复杂的本质特征所决定的。即便如此，我们仍然认为企业家能够运用一些策略来管理其退出过程，以尽可能地减小上述问题的影响。 如何退出？ 在阐述如何管理退出过程之前，需要先了解这个过程最可能出现的问题，才能有的放矢。首先，企业家自身是一个问题根源，他可能不愿意退出，或在退出过程中犹豫反复，耽误最好的时机。第二个问题是没有合适的接班人或者选择了错误的接班人，不仅没能启动新成长曲线，反倒让业绩加速下滑。原因可能是创新思维缺失、战略判断错误，或者不具备足够的影响力和管理技巧驾驭企业变革。第三个问题是两代企业家之间发生激烈冲突，接班人意外退出或被排斥出去，退出过程中断。 这些问题在任何一个企业家的退出过程中都可能发生。那么，如何避免或者解决这些问题呢？我们研究了柳传志、王石、施振荣、马云、穆尔蒂等五位企业家的退出过程。他们的退出程度虽有差异，比如穆尔蒂已经完全退出，柳传志经历了“退出—复出—再退出”，施振荣正在复出阶段，王石仍出任集团董事长，马云的退出程度最浅，但总体而言，他们都是企业家退出的典范，因为至少他们都非常有意识地计划和管理着自己的退出过程。 从这些企业家的经历中，我们发现了一些共同做法，最主要是三个：提前规划/预告、渐进式退出和系统性传承。这些做法有助于解决企业家退出过程中可能出现的问题。 提前规划/预告 这是企业家管理其退出过程的第一步，既是内心愿望的公开表达，也是公开承诺，形成对自己外在的约束。它还将发挥倒逼机制的作用，迫使企业家以此为目标思考和进行准备。一些企业家明确宣称将在60岁或65岁退休，如施振荣、穆尔蒂、马文·鲍尔（他辞去领导人职位后继续在麦肯锡工作）。前文虽讨论认为60岁或65岁未必一定合适，但它恐怕比大多数年龄都更合适。无论如何，有一个明确的时间点总比遥遥无期好得多。还有一些企业家虽然没有如此明确的时间节点，但从他们的行动中可以清晰地看到确实在朝着这个目标坚实地做出努力。 无论是否明确了期限，他们都动手很早，当企业尚处于很好的发展状态时就准备或实施退出了。1999年，王石辞去万科总经理职位，当时万科已经是中国最大的房地产企业了。2010年12月1日王石表示未来五年将淡出万科，其时万科成为中国房地产行业第一家年销售额过千亿的公司。2011年11月3日，柳传志卸任联想董事会主席时称“现在退下来，肯定是一个非常好的时候”，此时联想度过危机，正高歌猛进。 这还引出了一个相关的问题，即如何运用一个更好的机制来取代企业家自觉。上述讨论聚焦于企业家自觉，然而历史提供了太多的证据可说明依赖领导者的自觉是不可靠的、危险的——这就是独裁、专制统治不容于现代社会的缘由。事实上，在公司发展史上人们已经发展了较为完善的制度机制来解决这个问题，即公司治理结构。它的核心特质是分权与制衡。如果作为创业者的企业家尽早地、诚心诚意地推动公司治理建设——这意味着他自愿削弱独裁的力量，这将非常有利于将企业家退出纳入制度化的轨道中。 渐进式退出 柳传志很早就意识到培养年轻人的重要性，为此大胆任用、精心呵护，在年轻人与创业元老之间的数次冲突中支持年轻人，使得一批有潜力的年轻人成长为管理骨干。然而好事多磨，第一批年轻人中的杰出代表孙宏斌，却将自己的部门变成“独立王国”，严重威胁公司利益，柳传志断然将其送入监狱。这不能不看作柳传志培养、重用年轻人的一个重大挫折。第二批年轻人中的杰出代表郭为和杨元庆都可独当一面，但不能共存，为此柳传志不惜将公司分拆，搭建独立舞台。杨元庆2000年开始实质接班，制定了野心勃勃的多元化发展战略，然而却遭受了重大挫折，除主业外全线亏损，花费两年时间才稳住阵脚。2004年，柳传志卸任联想集团董事长，杨元庆接任。2008年，联想巨亏2.26亿美元，杨元庆取代阿梅里奥担任CEO，柳传志不得不复出“保驾护航”，直到2011年再度功成身退。 这个例子非常直接地显示了企业家退出过程的艰难与曲折。在此过程中，企业家和接班人一直都在变化，两者的互动关系也在变化。很明显的趋势是，接班人将变得越来越独立、坚强、有力，承担更大的责任，而企业家在此过程中一步步退出，所扮演的角色从开始的“导师”和“故障排除者”变为后来的“支持者”和“拉拉队长”。企业家应根据接班人成熟度、企业发展阶段、环境变化等推动退出过程的进度，扮演合适的角色，逐步实现职位、影响力与心理的退出，与此同时帮助接班人与企业内外部利益相关者更新或建立新的互信互利关系，树立权威，实现影响力的传承。这就是渐进式退出，是企业家应对和管理这一复杂动荡过程的有效策略。 系统性传承 在很多时候人们提到“交接班”时关注的都是“人”——接班人，从成功退出的企业家看来，交接班绝不仅仅是寻找和培养一个合适的接班人。我们发现那些愿意很早退休的企业家都高度重视核心价值观、文化氛围和制度建设，推崇授权、分权管理，他们不希望仅仅由一个人接替自己，而是要为公司建立一个保障企业健康发展的系统，这个系统包括了公司的愿景、核心理念、公司治理与管理体系，我们把这一倾向称为系统性传承。 王石的话体现了这一思想：“万科培养的是团队，建设的是制度，而不单单是一两个接班人。”任正非的努力更具开创性。他是一个危机感极强甚至达到偏执状态的人，不希望公司的成败系于一人，包括他自己，因此他思考和行动的重点一直在“组织建设”上，包括在1990年代中后期制定《华为基本法》，坚持开了20多年的民主生活会，推行自我批判，最近则在推动责任和权力前移，让听得到炮火的人呼叫炮火，将公司重心前移。按照这一逻辑，任正非自然对“由一人接替另一人”的传统交接班模式心存疑虑。自2011年华为开始实行轮值CEO制度，由三位高管郭平、胡厚崑和徐直军轮流担任CEO一职，每六个月轮换一次。任正非评价说：轮值CEO制度比“将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好”，他否认这是为了从中选择一人作为其接班人，而是希望能够在此方向上保持和进一步地完善。 企业家退出问题关系重大，如果解决不好，企业家和他创办的企业都会受到伤害。本文展示了企业家退出的复杂性超出人们的一般认识，它是一个多层次、多维度的过程，且交叉互动。要管理好这样的过程非常不容易，不仅需要更高的智慧，超越人性的局限，还需要采取合适的策略。少数企业家走在了前面，他们的做法对于中国企业家来说具有广泛的借鉴意义。当然，我们更进一步的期望是，中国企业能够借此机会形成类似GE、宝洁那样稳定的企业家退出机制，塑造基业长青的基础。 链接：五位企业家的退出 ●创业年龄（时间） /退出年龄（时间） 41岁创业（1984年）； 61岁卸任董事长（2004年）； 68岁再度卸任董事长（2011年）。 ●退出时企业背景/接任者 第一次卸任背景是联想收购IBM的PC业务，杨元庆接任；2009年复出，原因是联想巨亏，在迅速扭亏后再度卸任，杨元庆接任，两年后联想成为全球最大PC厂商。 ●关于“退出”的观点 “现在是退下来的最佳时机，自己将加入到联想控股新的战斗中。”（2004年） ●创业年龄（时间） /退出年龄（时间） 34岁创业（1984年）； 49岁辞任总经理（1999年）。 ●退出时企业背景/接任者 先由姚牧民接任，2001年再由郁亮接任；王石退出时，万科已成为中国最大的房地产开发商。 ●关于“退出”的观点 “我给万科留下了什么？我选择了一个行业，建立了一套制度，培养了一个团队，树立了一个品牌。万科培养的是团队，建设的是制度，而不单单是一两个接班人。第一把手当然重要，假如实践证明接班的不胜任，但有制度保障，纠错换人还是比较容易的，所以制度建设比培养接班人更靠谱。”（1999年） “我只是完成‘万科’这件作品的其中一人，不会把它当成我的儿子。能力尽到了，任务完成了，虽然有感情，还是要走的。”（2011年） ●创业年龄（时间） /退出年龄（时间） 32岁创业（1976年）； 60岁辞任董事长和CEO（2004年）。 ●退出时企业背景/接任者 宏碁完成了第二次大变革，成为世界第五大PC厂商。王振堂接任董事长兼CEO，兰奇担任总裁。 ●关于“退出”的观点 “传贤不传子，给年轻人舞台，管理层服从全球发展，完全放手交棒，不会幕后掌权。”（2004年） “做60岁退休的决定已经超过10年了。从我个人角度来说，我志在给大家做一个示范，交得干干净净，保证平滑过渡；从企业的需求来说，接棒的人跟我在公司已经20年了，能力已经成熟，我再拖5年10年，他们就没办法当家了，这是不对的。为此，当年跟我打仗的那些老臣，我都安排他们提前退休了，不给新的领导班子任何负担。这样的退休模式，在业界也是非常少见的。”（2004年） ●创业年龄（时间） /退出年龄（时间） 35岁创业（1999年）； 49岁辞任CEO，担任集团董事长（2013年）。 ●退出时企业背景/接任者 阿里巴巴发展势头良好，陆兆禧接替马云成为新一任CEO。 ●关于“退出”的观点 “互联网是年轻人的天下，应把领导责任交给70年代、80年代的同事们。”（2013年） ●创业年龄（时间） /退出年龄（时间） 35岁创业（1981年）； 56岁担任董事长和首席导师（2002年）； 60岁退出，担任终身名誉主席（2006年）。 ●退出时企业背景/接任者 印孚瑟斯发展势头良好。2002年，南丹成为新一任CEO。 ●关于“退出”的观点“ 公司高管都需在60岁时离任，以便为年轻人腾出空间。”（2002年） （浙江工商大学工商管理学院研究生彭海君对此文亦有贡献）