摘要：本文以昆楚高速公路扩建工程大德大桥项目为依托，对基于BIM技术的大型转体桥梁项目责任成本管理方法进行详细阐述和评价。此项目在施工难度大、安全风险高、环境复杂、工期紧迫、信息巨量、协调多边、情况多变、跨越运营铁路的背景下，具有一定的责任成本管理难度代表性。实践表明：与传统管理模式比较，基于BIM技术的信息化管理体系在项目责任成本管理上具有更大的优势、能形成更优的经济效果，对提高项目管理精细化程度具有现实推广意义。
0 引言
在国家宏观经济增长进入中高速期，各省市县基本建设投资增速放缓的背景下，国内建设市场竞争加剧。而云南省长期基础建设投资不足，历史欠账较多，在党中央和国务院的关注和帮助下、省委省政府的努力下，十三五期间云南省基础建设投资稳步增长，这也造成大量具有先进管理经验和方法的企业涌入云南，地区的建设市场竞争进一步激烈。在此背景下，各建设施工企业均急需引入高端化、体系化、专业化的更为科学的管理方法，在残酷的市场竞争中占据业绩、资质和成本优势，严控成本创造效益最大化，堵住效益流失漏洞，才能提高核心竞争力，做大做强企业，为实现国内企业完成“一带一路”战略繁荣亚洲区域经济做好准备，为走出国门发展的做好硬实力储备。
1 工程概况及责任成本管理简述
1.1 工程概况
昆明——楚雄高速公路扩建工程线路全长约107公里，其中大德大桥跨越成昆铁路（大德站与勤丰营站间），为该项目的重点控制性工程，造价约七千万。主桥主梁采用单箱四室变高预应力混凝土转体T构、引桥采用单箱单室等高预应力混凝土现浇箱梁的方案。主桥上跨成昆铁路桥体分为左右两幅，左幅桥梁全长254米，右幅桥梁全长294米，采用转体施工，整幅T构转体，转体重量约1.5万吨，转体角度66度，一次转体就位，按逆时针方向转至成桥位置，设计转体速度为0.016弧度/分钟至0.02弧度/分钟之间，现场根据实际情况在此区间内微调转体速度以保证结构安全和施工安全。对桥梁结构转体工况和转体状况混凝土预应力的安全性管理是施工前需要重点考虑以及施工阶段需要重点监测的难点，其复杂的材料种类、繁杂的工序流程和高难度的技术特点也是易发生因成本管理疏忽而产生巨额超支的痛点。
1.2 责任成本管理简述
责任成本管理是中国从1978年开始，根据国内企业管理发展内在需求与欧美等发达国家先进的成本会计理念结合后延展出的一种成本管理方式。其对企业（项目）管理的积极意义体现在三个方面：（1）企业之间，谁先优化谁先受益；（2）企业与员工之间，企业收益与员工利益挂钩；（3）员工与员工之间，整体责任心和共同创效的积极性增加。通过邯钢、中铁、中铁建等国企近30年不断的吸收、实践、探索和发展，发展出了“一级项目管理”、“全过程责任成本管理”以及“法人管项目”等管理理念和方法。工程项目中，项目经理作为法人代理人，在项目范围内行驶法人职权，利用责任成本管理方法，切实提高项目的成本管理手段和控制力度，降低了施工成本，成为项目为企业创造利润、培养积极有效工作团队和提高公司发展质量的重要方法。其按照责任者岗位的可控范围程度，归集应由此责任者负担的成本，按“谁负责、谁负担”的原则，归集成可控成本之和，构成一个责任者的责任成本；项目所有责任者发生的责任成本之和，构成整个项目的责任成本。其目的是为了解决经济责任的明确程度，处理项目与个人的分配关系，自然，通过责任成本的核算即对责任者的可控成本核算，可以对项目责任成本进行有效控制。
责任成本管理系统虽由制造业发展而来（邯钢），但进入工程行业后，迅速成为了项目管理中最重要的管理系统之一。责任成本管理属于对成本目标的管理，在项目管理过程中，形成以责任成本管理为中心，项目管理为辅助的目标成本责任制度体系。通过责任与成本的结合形成新指标，通过员工岗位职责，规范工作标准及工作流程。通过成本费用归集，与预算和计划进行比较，找原因，分责任，考核兑现，加强项目各员工岗位责任心，主动沟通、主动控制、提高效益，提升团队合作能力。通过责任成本管理，使员工可成长为“技术专业能力与经济掌控能力齐头并进”的复合型骨干，形成合“会揽活计、干活专业、关注成本、追踪尾款”等特点于一体的施工企业内控管理制度。
1.3 传统责任成本管理模式的缺陷
由于现代管理的精细化程度越来越高，责任成本末端划分越来越细，再加本项目具有转体桥梁施工难度大、安全风险高、环境复杂、工期紧迫、信息巨量、协调多边、情况多变、跨越运营铁路等问题，传统责任成本管理模式已无法解决以下四个问题：（1）繁杂的成本责任划分问题；以及过于精细的划分后，项目对员工及协作队伍如何交底问题（可抽象为大数据流的“定量分流”及“分流流向”问题）。（2）过程管理管控中如何控制及落实巨量的细节管理的问题（可抽象为大数据流的 “数据-实体结合”准确性问题，简称“数-实结合”问题）。（3）过程管理管控中，因外界环境变化预计目标会发生偏移时，如何及时发现责任成本盲区并如何及时作出调整的问题（可抽象为大数据流的“整流”问题）。（4）在如此巨量信息归集基础下进行定期或实时对责任成本核算与分析的时效性问题（可抽象为大数据流的“有效测定”问题）。
2 基于BIM技术的信息化管理体系在责任成本管理上的应用
2.1 体系规划
由于该项目已采用基于BIM技术的工程管理信息化平台，其设计意图为达到项目从设计到施工再到运维的全过程信息化管理。在此，我们仅仅从中截取施工阶段并阐述此阶段的责任成本管理问题。通过BIM建模软件对项目建模，项目可以对成果文件中的工程数据进行交互，提取关于责任成本管理的关键信息，实现责任成本的分析、提取、划分、归集、交底及考核。具体步骤为：（1）利用模型的“3D”特性，各构件与施工进度数据关联（Time），形成3D+Time 的“4D”BIM；（2）结合构件产生的建造费用及资源（Cost），形成3D+Time+Cost的“5D”BIM；（3）以“五零”目标（物资材料零浪费、机械设备零闲置、施工作业零窝工、工程质量零缺陷、施工安全零事故）为导向，提前在计算机中模拟施工全过程，考虑场地内材料堆放及转运过程、施工机械运动（如运输车辆路线、龙门吊等大型机械的架立行走）、施工工艺流程、各构件材料用量等，检验整个施工过程中是否存在时间及空间冲突，经优化后，形成责任预算；（4）利用“5D”BIM优化后的责任预算，以时间为线，完成各部门岗位在空间管理、材料管理、作业人员管理、施工机具管理、质量管理、安全管理、能耗管理等几个方面等责任预算的分解。其中以部门为单位作为责任者，划定责任成本范围，形成各自的责任中心；（5）各责任中心对接到责任预算进行二次分解，确定部门内各岗位责任预算，制定工作目标、考核奖罚标准；（6）各责任中心将二次分解责任预算，上传至责任成本系统管理模块，由责任成本管理机构（即项目经理部）审核后留存备案；（7）利用BIM云数据库强大的归集能力和自动化的分析手段，用户端APP可实时查询本部门及个人责任成本完成情况，责任成本管理机构可随时调阅并形成整个项目责任成本的总结、分析、需纠偏内容报告，达到数据与实体的实时统一；（8）以月为单位按责任成本完成情况，定期完成收益的奖惩考核兑现。
2.2 整体框架与功能实现
以实现项目收益目标为中心，争取效益最大化为导向。项目责任成本管理信息化可以有效提高责任成本管理的自动化、数字化、时效化、准确化。责任成本信息化平台建设划分：材料管理、人员管理、机械管理、进度管理、安全管理、质量管理、能耗管理等核心模块，通过项目管理APP对BIM平台数据流层次上报形成项目所需各项数据。
图1 基于BIM技术的责任成本管理信息化整体框架示意图
2.3 功能模块使用效果
根据后台云数据库，实现资料的在线存储归档及分类查阅。通过模型沙盘可快速拾取各部件的质量、安全、进度、投资责任人等责任成本数据，提升责任成本管理水平，通过进度计划的导入，自动生成责任总预算，进一步细分年、月、日责任预算，依据责任预算，对责任成本进行日常管理，具体取得成果如下：
2.3.1 对责任划分更加精准化
在传统责任成本管理模式下，由于缺乏直观的沙盘预演模式，项目管理者在付出剧烈且大量抽象思考的脑力劳动情况下，项目仍然不可避免的存在疏漏，常常表现于：责任交叉部分的预算划分不细、界定不清、责任分解不到位、责任成本分解严密性差、完整性差和漏洞多等情况。且项目责任成本控制完全取决于项目管理者的管理经验水平及项目实施者的执行水平，在实施过程中，企业往往是被动接收项目传递出的讯息，很难有效作出有针对性的调整。从企业管理层面上来说，具有不可控性。
采用基于BIM技术的工程管理信息化平台后，通过进度计划的导入，由平台自动生成责任总预算，可进一步细分自动生成年、月、日责任预算，其中大量归集和分解工作由电脑自动完成，其生成责任划分树状分配表（即责任划分目录）能帮助管理者掌握并审核自动划分的归集情况，项目管理者仅做不当划分内容的调整工作和总体审核工作，工作量减轻90%以上，管理者可节约出大量时间更多的思考责任成本精细化管理问题，责任成本划分准确化和精细化程度大大提高。与此同时，企业能够做到实时掌握项目计划及进展情况，针对问题作出反应，做到切实的管理可控。
2.3.2 对过程管控更加有效化
由于人工成本、机械成本及材料成本占到项目总成本的80%以上，因此在日常项目管理过程中融入成本管控元素，才可避免传统模式下大部分项目将责任成本工作流于形式，未正真有效利用责任成本管理体系的有效研究成果。而在BIM技术的工程管理信息化平台辅助下，本项目通过实践检验及修改完善下，形成了一套成本管控流程。其主要控制成果为：
（1）人工成本控制。项目进场后，由于BIM技术带来的工程信息对称性，由公司直接组织对劳务队伍招标，在编制控制价及合同谈判中，直接参考公司指导价及市场询价基础上，对一些关键工程进行了重点考虑，编制劳务合同清单时，项目特征列出项责任划分明确，有效避免的后期施工过程中推诿扯皮造成的窝工及工期损失。同时，由于签订的合同贴近实际情况，项目有章可循，合同可执行力强，验工计价基本杜绝超计价的发生，本项目在单项合同上完全杜绝了零星用工的情况（不含临建用工），将人工成本的不可控风险降至最低。
（2）材料成本控制。材料费是项目成本费用的重要组成部分，换句话说，控制住了材料成本也就控制住了项目的主要成本，因此材料成本管控尤为重要。经过BIM沙盘模拟以及实时查询的便捷，项目管理者对各项材料尺寸及使用量了熟于胸，经过材料总体统筹优化，技术管理人员对材料加工车间劳务班组下达任务时充分考虑材料下料尺寸及剩余材料的再利用问题，避免了材料不必要的浪费，保证物尽其用。同时，由于进场材料第一时间附上二维码标识，材料消耗管理真正实现了日清月结，盘点材料时消耗异常情况发现早，解决早，小漏洞不累积，大漏洞不形成，从根本上杜绝了材料成本上的效益流失。
（3）安全成本控制。鉴于传统管理模式下，工程安全文明施工费投入与项目实际进度往往脱节，而关键环节埋下安全隐患后酿成事故造成的成本支出损失远比投入成本大的多。因此BIM沙盘模拟后优化的安全文明施工费投入计划具有现实操作意义，按施工情况做细微调整后投入，遵循“一次性投入算总帐”，避免了一次性投入不到位造成重复性投入，既不经济，又不节时，既影响企业形象，还影响长期业务持续开展等方方面面。
2.3.3 对问题应对更加及时化
成本核算必须具有时效性。只有及时的核算与分析，才能及时发现问题并纠偏，堵住效益流失漏洞。而在传统责任成本管理状态下，资料归集、分析需要耗费大量时间和人力成本；也正因为归集费力，往往很多数据通过口头传递，归集资料完整度和准确度常常难以得到保证。在上述两点困难下，责任成本管理机构仅能做到每月月底组织召开责任成本分析大会，且责任成本管理手段流于形式，未正真意义上做到实时应对问题、指导施工决策。
采用BIM数据平台数据库自动并实时生成的责任成本分析报告，其数据是由各责任者在正常生产过程中直观形成并采集进入后台数据库内，由大数据流内交互并提取，不存在各责任者再次单独提取上报的时间差，又减轻了各基层责任主体工作负担，且更具时效性。在此辅助下，责任成本管理机构可做到每周进行一次成本节超情况分析，根据实时对各责任者按周期约束条件下的将本责任中心成本节超情况形成成本费用分析表，对超出部分成本进行分析，查找超出原因，制定问题的解决手段，直接责任落实到对应责任者，不再采取传统会议模式，更具效率性。同时，也有助于企业及责任成本管理机构及时掌握整个项目的经济运行状况，为下一步施工决策提供准确的数据支撑。
2.3.4 对核算和兑现更加实时化
责任成本管理从根本上来说即“以人为本”的管理模式。需要整个项目中广大员工共同努力，整个责任成本管理体系只要一个环节出现纰漏，都会成为项目这个“木桶”的最短板，效益将从此短板迅速流失。因此，核算和兑现的实时性十分必要。通过充分调动大家的积极性，形成责任成本工作齐抓共管、全体参与、奖励及时、惩罚到位的考核机制，激励员工，形成良性循环，使员工对企业的付出得到应有回报，同时员工的积极工作状态又可反作用于提升企业的效益增长。在BIM数据平台可实现手机端APP实时提醒的手段下，可避免核算周期过长而必然产生的成本流失漏洞积累和传统责任成本管理模式下对员工兑现惩罚时的“不教而诛”。
3 基于BIM技术的项目责任成本管理效果评价
通过对大德大桥施工阶段责任成本管理过程分析，可以得出以下评价：
对项目的责任成本进行有效且精细化管理必然是建立在庞大的数据基础上，针对人工成本、材料成本、机械成本、质量成本（不发生返工必然支出的成本）、安全成本（不发生安全事故必然支出的成本）等因素及时应对变化进行调整。在传统责任成本管理模式下，责任交叉部分的预算划分不细、界定不清、预算指标的动态调整不及时、责任分解不到位、考核不及时、效益流失漏洞累积严重是多数项目的责任成本管理通病，其症结在于空有管理理论而缺乏有效管理措施和手段。而基于BIM技术的项目责任成本管理体系能有效解决上述管理粗放、低效滞后、资源浪费、人浮于事等问题，在为项目创造了可观的经济效益、保障业务团队稳定、企业硬实力有效增长的同时，也为相关责任岗位的员工复合能力成长、经济收益增长提供了双赢方案。
参考文献
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论文作者:罗冯敏1,卫娇2
论文发表刊物:《基层建设》2019年第10期
论文发表时间:2019/7/3
标签：责任论文; 成本论文; 项目论文; 成本管理论文; 材料论文; 责任者论文; 预算论文; 《基层建设》2019年第10期论文;