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由于工作方式和性质的原因，销售人员的管理是企业管理中的一个重点和难点。在此，有一个良好的绩效评估系统成为了销售队伍的好帮手。
附图
评估销售人员绩效的程序
建立基本政策
具体评估之前，管理层应建立一些基本原则。一个需要考虑的问题是：谁将参加评估？通常是销售人员的直接上司——实地销售经理、地区经理或分公司经理。有些公司可能会请销售人员的同事、下属和客户参与评估。当然，销售人员也应该积极参与其中，通常是某种形式的自我评估。
另一个需要考虑的是评估的频率。许多公司每年只做一次全面的绩效评估，但大多数员工更倾向于更频繁的评估——半年或每季度一次。尽管频繁的评估所需的时间和成本必须与收益相平衡，但是绩效的提高一般情况下都超过了耗费的成本。
选择评估基础
成功评估的关键，是尽可能多地从不同角度去评价销售人员的绩效，否则就有误导的可能。假设正在以销售费用与销售量之比评估一名销售人员N，如果与全体人员的平均水平相比，N的比率很低，他就可能受到表扬。实际上N可能开发新客户失败或没有完全覆盖自己的辖区。当我们增加信息量时——定单拜访比（平均成功率）、平均定单规模——都将使我们对N的绩效有一个更清楚的认识。
在选择评估基础时，牢记两个目的很重要。一是承认和奖励绩效优秀者，二是清楚了解销售人员的绩效以帮助他们提高绩效水准。要清楚了解，应从投入和产出两方面同时衡量。
产出标准：
销售量、毛利、定单数量等等是一些销售人员工作成果的衡量标准。
所有的产出标准都是定量标准，在很大程度上，定量标准的使用使主观性和偏见可能减至最小，定量标准也相对容易衡量。但是，由于是考虑工作的结果，这些标准在比较两个销售人员的绩效时还不能保证公平。
数据可比性问题：
理想状态，销售人员的评估仅以其可控因素为基础进行。管理层应明确那些不可控因素，并在评估个人业绩时加以考虑。如地区销售潜力、竞争活动、自然条件的差异，这些都会给比较绩效增加难度。
投入标准：
评估过程有两种投入标：定量标准和定性标准。前者注重销售人员的努力和活动。
定性标准衡量诸如销售陈述质量、产品知识、客户关系和销售人员态度等。
定量和定性的投入因素都是基于销售人员通常可控的行为，因而在公平性方面不易引发批评。研究证明，强调行为多于结果的评估系统对销售人员总体绩效有许多积极影响。例如，评估系统更多注重行为过程，销售人员就会更乐意作为整体的一员相互合作，提高对组织的忠诚。而且，研究还发现同时评估投入和产出标准的系统，会带来更高的销售量和利润。
大多数定量标准都可以联合构成用于评估和比较的比率。定单数/拜访次数、费用/销量、销量/定单数，这些都是经理用于评估和比较销售人员绩效的常用比率。
信息来源：
在选择绩效评估基础时，管理层应该以合理成本获取数据。四种主要信息来源是：公司记录、销售人员自身、一线销售经理和顾客。
公司记录是绝大多数定量产出的来源。通过研究销售发票、顾客定单、会计记录，管理层能得到许多关于销售人员销量、毛利、平均定单规模等的信息。
销售队伍提交的报告是另一个重要的信息来源，尤其是对投入因素。拜访报告、活动报告和费用报告能提供销售人员工作的必要数据，需要关注的是这些信息是否准确和完整。
一线经理常和销售人员一同出差，通过观察可以获得有关销售人员的第一手资料。
客户在某些情况下可以作为评估信息的来源。由于多数顾客会过高评估其所喜欢的业务人员并低估其所不喜欢的业务人员，所以，客户提供的信息慎用。
建立绩效标准
建立绩效标准是绩效评估中最困难的环节。标准作为基准，可以用来衡量销售人员的绩效，也让销售人员了解工作任务，指导并规划工作。标准必须公平合理，否则销售人员会丧失工作兴趣，甚至对管理层失去信心，士气大损。绩效标准过高或过低对于绩效评估来说不仅毫无意义，甚至有害。
建立绩效标准是绩效评估中最困难的环节。标准必须公平合理，否则销售人员会丧失工作兴趣，甚至对管理层失去信心，士气大损。绩效标准过高或过低对于绩效评估来说不仅毫无意义，甚至有害。
产出标准一般比较好设定。如销量、毛利、市场份额等。困难的是设定努力程度（投入）的绩效标准。一方面是制定详细的销售工作时间——任务分析应为管理层提供评价日拜访率、展示安排和其他因素作为满意绩效的基础。另一方面则是凭与销售人员一起工作的主管观察来判断销售人员的工作绩效。
要衡量公司销售努力的效率，管理层必须平衡投入与产出。因而，企业应该把一系列诸如销量/拜访次数、定单数/拜访次数、毛利/定单数和销量/费用等投入/产出比作为标准。
绩效要素与绩效标准
前面列举了一些常用评估要素，下面讨论如何使用这些要素与绩效标准一起评估销售人员的绩效。
评估定量因素
销量与市场份额 销量是许多经理评估销售人员相对绩效的第一标准，但仅有总销量并不能说明企业销售人员对公司利润和客户关系的任何贡献。如果把总销量与预定的、可接受的绩效标准——各产品线或顾客群的销售定额指标相联系，那销量会是很有用的绩效指标。
另一个重要评估要素，是每个销售人员的市场份额。管理层在比较销售人员之间的市场份额时必须十分谨慎。销售人员A可能获得所在地区域性20％的市场份额，而销售员B只获得所在地区域性10％的市场份额，但B的工作有可能更出色。因为B所在地竞争的激烈程度可能远超过其他地区，或公司可能给予A相当多的支持等。
毛利 大多数公司的销售经理应该更关心销售人员创造的毛利，而不是销量。毛利是一个非常好的评估销售人员工作效率的标准，因为它从某种程度上显示了销售人员推销高利润产品的能力。
管理层可以通过设定每一条产品线的定量指标来反映其毛利目标。这样管理层在评估销售人员的销量时就自动考虑了毛利因素。
直接销售成本 直接销售成本是每个销售人员所发生的下列费用之和：出差费用、其他业务费用、薪酬（工资，佣金，红利）等等。绩效评估中各种各样的成本指数能够反映出销售人员实地工作的相对效率，但管理层必须仔细详尽地解释这些比率。例如，费用——销售比率高于平均水平可能因为销售人员(1)工作差；(2)该地缺乏潜力；(3)开发新市场；(4)工作地区较平均水平广阔。平均成功率低的销售代表单位成本高；日拜访率低的人单位拜访成本肯定高等。
定单的数量和规模 另一个评估标准是定单数量和规模。用总销量除以总定单数可以得到平均销售量。通过这一指标分析，可以知道销售人员的工作时间分配和工作重心。如某销售人员总销量令人满意，但只有几张大定单，即小订单、非盈利订单很多，分析可知其工作重心和时间分配存在问题。
每日的拜访次数——日拜访率
销售绩效的一个关键因素是拜访的数量。销售人员如果不拜访客户，简直就无法销售产品。通常，拜访次数越多卖得越多。
为了评估，可用销售员的日（周）拜访率与公司平均水平或预先设定的标准进行比较。但在解释销售人员的拜访率时一定要谨慎。日拜访率受出差里程数和客户密度影响。
通常在给定的交易中，某个理想的日拜访率会产生最好的销售效果。如果低了，销量会由于没有拜访足够的潜在客户而减少；如果高了，销量也可能由于花在每个客户身上的时间不足影响销售效果而下降。
平均成功率 它可以用定单数除以拜访次数来表示。作为绩效指数，平均成功率显示了选择和拜访好的潜在顾客的能力和成交能力。这一比率应该按照客户分类进行计算，如准客户、潜在客户、一般客户等。销售人员成交的能力会由顾客的不同而有所不同。
一些销售主管反对绩效评估面谈，认为那会损伤士气。这种担心很现实，也有根据。管理的一个关键就是要在员工的弱点损害企业利益的同时，最大限度地发挥其优点。
结合平均成功率和拜访率进行分析非常有意义。如果拜访率高于平均水平，但定单数低于正常水平，可能是销售代表没有在每个客户身上花足够的时间，或假设拜访率和平均成功率都高于标准，平均定单规模都较小，那么经理可能就要与销售人员一起工作，给他示范如何少而有效地拜访客户。
评估团队参与程度的行为等级
等级说明 数字等级行为
出色10 能够做到比一般所期望的更好，帮助团队实现目标
高于一般水平 8 总能够如期合作并为团队目标作出贡献，并尽力帮
助团队成功
一般 5 通常愿意合作和参与团队
低于一般水平 2 只能在一定程度上参与团队努力，对团队活动没有主
动性
很差 0 不愿参与，有时甚至与团队目标背道而驰
路线效率（对配车业务人员而言） 用出差里程除以拜访次数得到拜访的平均单位里程，该数字显示销售人员所在地区的客户密度或衡量路线的效率。
评估定性因素：
在定性评估中，主观因素很重要，评估者是关键。定性评估的成功很大程度依赖于评估者公正公平的能力。
在评估定性因素时优点等级表是一个有用的工具，这些表格使几位评估者的判断以一种标准化的形式出现，这有助于我们比较销售人员。等级表为公司提供了书面报告，也使评估更加全面。
管理行家称行为等级是主观评估绩效了不起的工具。它通过对个体行为的详尽描述，指导评估者面向被评估者的多种评级。上表是针对某一问题进行评估的例子。但是，重要的是要记住，没有任何工具可以克服主观评级系统的固有弱点。
与销售人员讨论评估结果
评估结束后，结果应与销售人员在会议上一同讨论。这一讨论应该是咨询性面谈，期间经理会用每个评估因素解释销售人员的绩效，并指出与标准比较的结果。然后，经理和销售人员一起分析绩效优于或者低于标准的原因。讨论依据定性因素的评级，并与销售人员的自我评估进行比较是很关键的。根据对所有评价因素的讨论，经理和销售人员就能为下期设定目标和运作规划。
绩效评估面谈是非常敏感的事情，面对面地指出个人缺点并不容易。人们不喜欢批评，而且常常表现出防卫心理，一些销售主管反对绩效评估面谈，认为那会损伤士气。这种担心很现实，也有根据。管理的一个关键就是要在员工的弱点损害企业利益的同时，最大限度地发挥其优点。