民营企业实行全面预算管理的必要性分析，本文主要内容关键词为：必要性论文,民营企业论文,预算管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1002-3240(2003)03-0041-05
唐代文豪韩愈曾说过“凡事预则立，不预则废”，企业的发展更是如此，“一个没有预算的企业就是一个没有规则的赛场。”（注：潘爱香、高晨编著：《全面预算管理——整合“四流”，创造“一流”》，浙江人民出版社，2002年版，《总序》第3页。）在发达国家，推行全面预算管理已经成为诸多企业成功的秘诀之一。
全面预算管理自20世纪20年代产生于美国，在短时间内就成为大型现代工商企业的标准作业程序。迄今为止，美国90%以上的企业都要实施预算管理，欧洲一些国家甚至要求100%的企业都要进行预算管理。（注：杰罗尔德·L·齐默尔曼：《决策与控制会计》，东北财经大学出版社2000年版，第277页。）在国内，个别国有大型企业自20世纪80年代开始导入全面预算管理，并取得了惊人绩效，全面预算管理的概念也越来越为众多企业和企业家所接受。2000年9月，国家经贸委在《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理基本规范》中甚至明确规定国有大中型企业要“建立全面预算管理制度”。在2002年的“两会”上，朱鎔基总理和李鹏委员长的工作报告里都提到各部门要推行预算管理。把预算管理写进政府工作报告，这在历史上还是头一次，但却从一个侧面说明企业推行全面预算管理的重要性和必要性。然而，由于全面预算管理在我国尚处于探索阶段，民营企业至今很少实施全面预算管理。作为一个大型民营企业的财务总监，笔者有感于民营企业家的智慧与精神，也常常看到民营企业在经营发展上的问题，因而以为，现阶段我国民营企业引进全面预算管理更有其必要性。
一、全面预算管理的界定
要说明全面预算管理，首先必须要对“预算”和“全面预算”两个概念有清楚的了解。所谓“预算”，一般而言，就是指下一年（或少于一年）概括性的企业计划，是企业管理计划的正式的、数量化的形式。它是企业管理者借以指导资源分配、实施控制、考评并奖励进步的工具。（注：［美］Charles T.Horngren、Gary L.Sundem、William O.Stratton著，许秉岩、史向东译：《管理会计教程》，华夏出版社1999年9月第1版，第124-163页。）
所谓“全面预算”则是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，它以货币等形式展示未来某一特定期间内，企业全部经营活动的各项目标及其资源配置的定量说明。其目的是使企业能够按照规定的目标和内容对企业在未来销售、生产、成本、现金流入与流出等有关方面以计划的形式具体地、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业的全部生产经营活动，完成企业的既定目标。全面预算的内容包括经营预算、财务预算和专门决策预算三部分。在这三个部分中，经营预算与企业日常业务直接相关，构成经营权人的活动范本，是具有实质性的基本活动的预算，也是指导经营权人进行经营活动的企业制度规范。它由销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售和管理费用预算等八种预算构成。他们以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。其中最基本和关键的是销售预算，它是销售预测正式的、详细的说明，是整个预算管理的基础。没有销售预算，就没有全面预算。生产、供应和成本费用预算继承了生产技术财务计划的内容。而财务预算则是企业全面预算的总预算，与企业现金收支、经营成果和财务状况有关，并反映出各项经营业务和投资的整体计划。现金预算、现金流量预算、预计损益表、预计资产负债表及合并财务报表预算等是其核心内容，它们以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。就民营集团企业而言，全面财务预算的最终目的是要形成合并财务报表预算，这是整个集团企业全面预算的重点，它反映整个集团在计划期内的预计现金收支、经营成果和财务状况，是全面预算的归宿。全面预算的第三个方面——专门决策预算主要涉及长期投资，故又称资本支出预算或投资预算，企业固定资产的购置、扩建、改建、更新、资本运作等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式和现金流等。企业全面预算的各项预算前后衔接，是一个完整的体系。
全面预算管理就是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。它是一种把所有部门、所有人员，所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系。一个全面预算管理体系应包括：预算组织及职责、预算目标体系、预算管理程序、预算管理工具四大部分，兼具控制、激励和评价等功能，是落实责任和分权的重要工具。企业在不同阶段，全面预算管理的内涵侧重点不一样。在以生产管理为中心阶段，全面预算管理是一种科学预测，是以需求量来计划和调整产品流量、分配资源的管理机制；当企业演进到较高级的阶段，其管理重心在价值的管理上，高管层的职能逐渐归集于对资源的长远规则和对下级的绩效考核上，对经营的分权成为必然。当然，无论是哪一阶段，其追求的目标总是一致的，那就是使筹资成本最低化、财务风险最小化、资产配置与结构最优化、投资效益最佳化，最终实现“所有者（股东）权益最大化”。
在对全面预算管理有一个完整了解的基础上探讨现阶段中国民营企业实行全面预算管理的必要性，应该更容易让人接受和理解。
二、民营企业导入全面预算管理是改善法人治理结构的需要
在改革开放以来的二十多年中，中国的民营企业从兴起到繁荣，经历了无数的风风雨雨。如今，多少民营企业已经不再是小打小闹，多少民营企业家也一改往日的农民企业家、爆发户面目，成为在世界同行中的霸主。然而，中国的民营企业作为在儒家文化发源地成长起来的私人企业，与同属于儒家文化圈的东南亚的诸多私人企业一样，人情关系是企业始创的重要条件。因此，如今的中国民营企业，大多数都是家族企业。（注：其中包括家族合股型企业（指公司的全部股本由公司创业这家族共同出资组成的一种资本结构）、家族持股合资型（指由家族创业者或创业者家族与家族外成员共同出资创办公司，公司股本由家族创业者或创业者家族与家族外成员共同持有的一种资本结构，这些家族外成员也往往是创业者的朋友或远房亲戚）、家族控股股权型（指公司创业者及其创业者家族的股本和家族外分散的社会股本共同组成，其中，公司创业者及其创业者家族作为大股东在公司股权中处于控股地位，家族外众多社会股东作为小股东在公司股权中处于从属地位的一种资本结构。）当然，家族企业在管理上自有它的优势，如公司的凝聚力强、稳定性高、决策速度快等等。在创业初期，这些优势都提高了企业的竞争力。但经过二十多年的发展，公司具有相当规模，并面临国际竞争时，家族企业的矛盾也逐渐突显。（注：家族企业在治理上的负面作用很多，如忽视小股东利益；缺乏对家族以外公司人力资本的激励作用；任人唯亲可能带来经营风险；法人治理结构失衡；公司领导权在传递到第二代或第三代以后可能导致公司分裂或解散；公司社会化、公开化程度低等。（具体参见李维安等著《现代公司治理研究——资本结构、公司治理和国有企业股份制改造》，中国人民大学出版社2002年版。）本文仅讨论其中的法人治理结构失衡。）其中，法人治理结构失衡就是一个重要方面。
一般来说，股份公司的法人治理结构模式应如下图所示，即股东大会是最高权力机关，董事会是股东大会的执行机构，董事会和监事会直接对股东大会负责；总经理是股东在企业中的代理人，受董事会领导和监事会监督。我国《公司法》对股东大会、董事会及总经理的职权都有明确的界定。但目前我国的多数民营企业中，股东会、董事会往往徒有虚名，许多民营企业股东会、董事会和总经理办公会三会合一，其实最后还是总经理个人说了算，造成法人治理结构失衡。
法人治理结构图
作为民营企业管理控制的核心，法人治理结构的失衡给民营企业的生存和发展带来了许多不利影响，全面预算管理体系的引进，将有利于改善此种情况。
首先，它能够促进企业经营决策的科学化和民主化，提高企业综合盈利能力。在决策上，一些民营企业虽然从理论上强调股东大会的最高权力地位和董事会的决策地位，但控股股东代表往往是企业董事长兼总经理，他们在日常管理中自然以“管理人”、“决策人”自居。加上缺乏所有人约束和代理监控，结果必定导致企业治理结构的失衡，形成“内部人控制”状态，企业的董事长、总经理集所有权与经营权于一身，决策、执行与监督职能的合一。若此时能以全面预算形式，确定企业的经营目标，并以此作为企业运作的法律规范，规避和淡化企业天然的股权集中而对经营权的过度干预，对有限的资源配置预先做出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标实现的各因素都发挥出最大潜能，则可以减少企业决策的盲目性，降低决策风险，合理地挖掘现有资源潜力，从而使决策达到科学化和民主化。
其次，全面预算管理体系的导入，有利于对企业高层进行责任监督。诚如前面所说，目前我国的民营企业大多数为家族企业，中高层管理人员多由亲戚、朋友担任。尽管公司对各部门、分公司等都提出了预算目标，但因为没有一个专门的预算机构进行考核，作为一家之主的总经理在考核时常常碍于亲情和朋友的面子而不对未完成目标的管理人员进行惩罚，使考核流于形式。有时候，甚至在目标制定过程中，总经理也会对亲人或朋友尽量少施加压力，以避免亲情和友情出现裂痕。但在全面预算管理体系中，一是由于预算是由董事会制定，经股东大会审议通过的，总经理的权限仅在执行而不可修改；（注：董事会通过的预算方案，由总经理组织实施，预算业经确定，就要保持严肃性。由于国家政策的变化或客观因素等原因确实需要变更调整预算的，须经董事会再次审议通过，任何个人均无权擅自变更和调整预算。中共上海市委组织部、上海市财政局1998年10月发布的《关于建立健全本市国有企业监管体系加强财务监控的若干意见》）二是有一个健全的预算管理机构来负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。各部门的预算申报工作由他们审查和协调；编制预算时可能发生的矛盾由他们来处理；预算的执行情况由他们来检查，预算目标完成的好坏由他们来奖惩。这就把工作和人情分割开来，从体制上保证了预算的实施和完成，也避免了许多不必要的矛盾。
最后，全面预算管理使企业管理方式由直接转向间接。在公司法人治理结构中，股东与董事会、董事会与经理人员以及股东与监事会之间有着典型的委托——代理关系。委托人力图有效地监控代理人的行为，考核代理人的业绩，并防止代理人的行为偏离委托人的目标利益。由于现阶段我国民营企业的代理人事实上也是委托人之一，他们作为大股东控制着公司的所有权和主要经营管理权，而其他委托人作为小股东，虽然人数众多，但人员分散，持股少，很难介入公司的经营管理活动。在此情况下，公司在发展过程中所进行的重大决策和重要经营活动往往由代理人围绕自己的利益展开，从而损害了小股东的利益，使小股东不能对公司的经营管理活动实施必要的监督。全面预算管理因为是“权力共享前提下的分权”，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。因此导入全面预算，以预算方式建立委托——代理的契约关系，并通过预算执行和考核来评价代理业绩，有助于减少代理成本，提高代理效率，也有利于维护中小股东利益。
三、全面预算管理的导入是民营企业转型的需要
随着建设有中国特色的社会主义市场经济的不断深入，特别是我国加入WTO，民营企业的生存环境出现了新的变化趋势。外部宏观经济环境的进一步改善为中国民营企业的发展提供了新的契机，同时也提出了更高的要求。民营企业家们多数白手起家、通过自我摸索，积累了一定的管理经验，但随着企业规模的急剧扩张，沉重的管理压力使业主们面临着进一步自我发展的严峻挑战，导入全面预算管理已是势在必行。
第一，市场经济体系的完善需要我国民营企业提高管理效率。现阶段，由于我国市场经济体系的完善，民营企业正面临来自两个方面的挑战：其一是来自外部的挑战。改革开放以来，虽然民营经济得到了迅速发展，但在相当长一段时间里，民营经济始终处在“公有制经济的补充”的地位，发展空间受到诸多限制。但十五大四中全会却明确提出国有企业要有所为有所不为，这就意味着我国民营企业的生存空间已经大大拓展。同时，近年来国家大力提倡创业精神，鼓励民营企业在高科技领域的发展。所有这些政策都在鼓动着大批具有新思想、高学历的优秀人才投资创业。新一代的创业人士多为拥有专业技术或紧追市场机会的年轻人，与老一代创业者相比，他们素质较高、市场意识较为先进敏锐。因此，新一代民营企业家的崛起，无疑也是对现有民营企业的挑战。其二是来自内部的挑战。当前由于各方面条件的改善，我国的民营企业已进入了发展的黄金时期，民营企业正面临着二次创业的转轨。未来的民营企业是否可以进一步发展已经不完全取决于企业家的胆量和吃苦耐劳的精神，而是取决于企业自身是否掌握核心技术、有无适销对路的产品，尤其是能否建立一套完善的内部管理机制。中国最早实行全面预算管理的山东华乐集团的董事长苏寿堂在接受记者采访时曾说“中国企业实行预算管理迫在眉睫”。对外经济贸易大学国际工商管理学院副院长张建平教授也指出：“当前，绝大多数的国内企业缺乏科学的内部财务管理制度；没有实施全面预算管理；在制定战略性投资项目的决策时，不懂得资本预算。这些，已经构成了国内企业，尤其是民营企业迅速发展的严重障碍。”因此，近两年开办的针对民营企业的讲座中，全面预算管理成为一部重头戏。
事实上，市场经济越发达的国家，其企业内部管理水平，尤其是预算应用水平也越高。在国际上，随着市场竞争的日益激烈和经济全球化特征的日趋明朗，预算管理已经有了很长的时间的应用和发展。
第二，中国加入WTO入世给民营企业带来了挑战。2001年，中国成为世贸组织成员国，这是中国经过多年努力和长期谈判之后取得的成功。然而，在企业界，入世让人欢喜也让人忧。喜的是中国的企业将有更多的发展机会，忧的是从此以后中国的企业必须面对激烈的国际竞争。民营企业如何加强管理，在与国外跨国公司相抗衡的过程中不败下阵来，成为一个亟待解决的问题。实施全面预算管理则是解决此一问题的有效途径。因为，全面预算管理一方面能够明确企业工作目标，使各部门的经济活动协调一致，激发工作积极性，保证目标利润的实现；另一方面有利于降低企业风险。
随着企业规模的扩大，企业的组织机构也会变得庞大复杂，这些组织机构的业务内容都具有相对的独立性，所以必须协调一致，才能顺利实现目标利润。由于预算涉及企业生产经营活动的方方面面，各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的，编制预算的整个过程自然也需要包括企业高、中层管理人员和普通员工在内的所有人员的直接或者间接参与。在此过程中，企业的上下级之间、部门之间、个人之间都必须相互交流协调，才可能编制出实现企业资源最优配置的预算方案。因此，它有利于企业内部部门与部门、员工与员工之间的互动。
有了好的预算并不等于完成预算目标，预算的最终目的是通过管理实现企业的战略目标，以便在竞争中取得优势。由于预算编制过程中自上而下和自下而上的多次循环会促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作；（注：预算编制的过程：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。潘爱香、高晨编著：《全面预算管理——整合“四流”，创造“一流”》，浙江人民出版社，2002年版，《总序》第101页。）也由于预算的考核与奖励都与职工的经济利益挂钩，因此可以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
民营企业实行全面预算管理不仅可以使企业上下一心，共同为实现公司的利润目标积极努力，而且也有利于降低企业风险。没有风险就不需要预测，也就无需进行预算管理，预算本身就是防范风险的一项重要措施。首先，全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，使管理者对各种环境变化做出系统的而不是混乱的反应，从而达到规避与化解风险的目的。其次，全面预算管理的导入必定促使企业建立科学的全面预算管理体系，设置专门的预算管理机构，这不仅可以避免瞎指挥，而且能大大增强预算的科学性和准确性。比如，由专人担任的预算人员往往熟悉市场行情，会根据市场实际行情和社会分工，定期和不定期地收集常用的各种主要材料的市场价格以及各种主要专业施工的市场价格等信息，确保预算中使用的信息的真实性。真正做到知己知彼，百战不殆。最后，在全面预算管理过程中，预算并不是僵化的、一成不变的事物。由于有预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和年度进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。企业在风险来临时更为敏感，反应更快，从而也更容易避免遭遇大的风险。
由于处在转型时期的我国的民营企业目前在管理方面正面已经出现了各种各样的问题，而全面预算管理作为市场经济发达国家经过上百年时间检验的管理现代企业的优秀制度，从预算的编制、预算内容的确立、预算的管理、预算的考核等各个管理层面都具有科学性，笔者提出应该在我国民营企业中导入全面预算管理模式。其目的就是希望在我国经济体制改革不断深入、入世后市场竞争更加激烈的现实条件下，我国的大批民营企业能继续站稳脚跟，立足于世界优秀企业之林。
收稿日期：2003-01-10
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