摘要：EPC总承包项目合同管理作为工程项目管理的重要内容之一，贯穿于项目的始终，其管理水平直接关系到工程项目的经济效益和该项目的履约效果，从而为各参与方的权益提供重要保障。本文在分析了EPC合同模式与特点，现状问题的基础上，针对以设计为龙头的EPC总承包项目中的合同管理提出有效措施，以确保项目建设的顺利进行。
关键词：EPC总承包项目；合同管理；有效措施
引言
在经济发展与政策的引导下，工程总承包模式被越来越多的勘测设计企业用做转型发展的新方向。以设计为龙头，整合设备物资采购、施工管理等，在大型工程建设中取得了较好的效果。合同管理在工程项目管理中承上启下的重要工作。EPC总承包方可以从总承包合同的特点入手，结合工程特点，做出有效管理措施，从而系统、全面、高效地开展合同管理工作，为提高EPC项目的整体管理水平做出贡献。
1.EPC模式
EPC总承包模式（又称交钥匙模式）是指设计-采购-施工为一体的承发包模式。EPC工程总承包合同是一份整体性、目标性较强的合同，总承包方可以有效优化设计方案、降低工程造价、提高经济效益、预防经济风险、保证工程质量。
2 EPC工程总承包合同管理的现状及问题
2.1合同管理工作滞后。多数承包人在中标后才启动合同管理工作，导致招标过程中产生的问题无法有效的通过合同约定去解决，导致失去争取有利合同条件的最佳时机。
2.2 忽视合同管理工作。合同签订后，总承包方为了一味地追求工程进度和工程质量，而忽视合同管理工作，会导致项目在实施过程中出现大量合同违约情形，产生成很多合同风险。
2.3合同各方缺乏有效沟通。总承包方在承接项目的时候通常仅重点关注和经济效益相关的条款，而其他条款并未与发包方进行充分的沟通，经常导致在项目履约过程中出现违约情形，造成各方产生损失。
2.4违背合同约定。合同签订后，承发包双方不认真履行合同，甚至出现违背合同进行项目建设的情况，合同违约现象时有发生。
2.5合同索赔工作难以实现。因工程建设项目签约过程中发包方更为主导，而承包方更为弱势，故在合同中会出现大量不平等的合同条件，给承包方索赔也造成很多困难。
3 EPC总承包项目合同管理的有效措施
3.1构建完善的合同管理体制
第一，完善合同管理组织结构。在合同管理中，要结合工程建设特点和合同管理特征，完善合同管理组织结构，明确组织机构与岗位职责，强化对合同管理的控制力度与管理能力。提高各个参与方之间的协调性，根据相关职能构建管理机构，形成以高层领导为指导中心，各个管理部门与职能部门相互协调分工的管理组织体系，强化各个部门间沟通与协作，落实合同各个环节中的管理措施，进而提高合同管理质量。
第二，组建管理队伍。一方面，需要提高合同管理人员的思想认识，高度重视合同签订前和签订后对于合同履约方式等关键问题的把控。降低日后合同履约过程中的可能存在的各种风险。另一方面，还需要注重培养和提高合同管理人员的能力。工程项目的多样性和业务的复杂性，亟需合同管理人员不断地扩大自己的知识储备，并将理论与实践更好地结合起来。最后，由于EPC总承包合同条款将成为工程建设过程中双方争议解决的法律依据，因此，在合同谈判和签订阶段，总承包方应组建一个由设计、经营、采购、工程技术及法律等人员组成的谈判团队【2】。
第三，实行界面管理。实行界面管理模式，有助于协调合同参与方之间的冲突，加大合同管理力度。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆其中，在设计管理工作中，结合商务条款与工作范围，控制技术方案、施工方案以及设计方案；采购管理工作结合合同条款和采购范围，明确各供应方名单，提高对采购环节的控制力度；施工管理结合合同条款和项目管理范围，控制施工管理、分包商名单以及工程质保等环节。
3.2落实合同管理职责分工
落实和明确管理职责是优化合同管理结构体系的有效方式，以达到合同管理的最终目的。首先，明确领导决策层职责。领导决策层要组织合同管理机构，分配管理任务，明确各个部门的管理职责，建立完善的管理制度，将管理制度细化到合同审批、合同审查以及统计归档等具体工作中，提高管理体系的层次性和结构性，提高管理效率。其次，明确管理部门职责。管理部门要以决策层管理策略为指导思想，协助领导决策层完善合同管理制度，确定合同策划、招标以及谈判等合同文件，编写合同文本；在谈判签约前，管理部门要审核合作方相关资质与法人资格，确定无误后签订合同；在合同履行的过程中，管理部门要分解和细作任务，动态监测合同执行情况，并做好相关调解工作。最后，明确合同执行部门工作职责。编制和审查合同附件文件，监督和检查总承包商在实际施工过程中合同执行情况，及时向领导决策层上报合同管理问题，采取相应的解决措施，促进合同目标的实现。
3.3做好合同工期及费用管理
EPC总承包项目在项目实施过程中影响工期的因素较多，在合同签订时应对总工期和节点工期进行约定，需在专用条款中明确，并注明延误工期的计算方法，如网络分析方法和比例分析方法等。避免延误事件对工期的影响，应在合同中专门约定工期延误的相关条款，使承发包双方采取有效措施保证项目顺利实施。根据项目建设内容和特征描述核对单价，对现场超常规实施内容，应结合施工方案、相关签证资料分析人工、机械工效和主材消耗等，着重收集施工过程记录资料，重视因承包人的原因造成的工效降低，此外，在允许的范围内，合理安排分包合同的付款时间，尽量避免集中付款【3】。
3.4关注合同变更管理
合同变更是指在合同签订之后，双方对合同条款所做的任何由于非承包方过错而引起且对合同实施带来重大变化的更改。合同内容的多变性是工程合同的特点之一。合同变更一般是总承包合同或分包合同的变更。分包合同的变更比总承包合同变更频繁，这是因为总承包合同往往采用固定总价合同，而分包合同形式多样，有固定单价合同、固定总价合同等。具体变更内容一般包括如下几个方面：合同工作范围的变动；标准规范的调整；付款条件的变化；业主要求的工程变更（如设计变更）；对关键设备选型的改变等，防止业主反复调整工作范围及工艺技术等问题【4】。合同变更需要有齐全的变更支持文件，合同变更的支持文件形成严密的证据链，才能顺利实现合同变更的目的。
3.5跟进合同收尾
合同收尾工作包括项目移交、合同执行情况评价、合同结算、争议解决、合同文件归档等。其中合同执行情况评价十分很重要，却很容易被忽视。EPC总承包商要及时联合分包商，将项目的完成情况进行整理、汇总，形成合同标的物，及时上报监理、业主验收和评价。评价要能全面反映标的物的各项性能指标和整体完成情况等，并形成书面文件，作为项目结算的依据。
4 结论
EPC工程总承包模式正在逐步发展为勘察设计企业新的发展方向及主要创收来源，设计院作为EPC工程承包商，应当做好设计、设备成套、工程施工管理的高度融合，不断提升的合同管理经验、丰富现场施工经验、形成敏锐的成本概念以及准确把握合同条款细节的能力，不断提高合同管理水平。同时充分发挥设计的龙头作用，明确“创造效益靠设计、防范风险考合同”的意识。系统、全面、高效地开展合同管理工作，不断优化并提高EPC项目的管理水平。
参考文献：
[1]赵诗涛.浅议大型EPC总承包工程合同管理存在的问题及对策[J].价值工程，2013，32（15）：115-116.
[2]徐斌.加强EPC总承包项目合同管理提高项目效益[J].石油化工建设，2013，35（03）：61-63+68.
[3]刘文明，赵万伟.EPC总承包项目部的合同管理重点及措施[J].项目管理技术，2011，9（04）：79-82.
[4]郭丽.浅析EPC工程项目合同管理[J].经济师，2012，（03）：252-253.
论文作者:张舒,蒋剑波,吴青锋
论文发表刊物:《基层建设》2018年第35期
论文发表时间:2019/3/27
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