《孙子兵法》与企业竞争战略的选择，本文主要内容关键词为：孙子兵法论文,竞争论文,战略论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
《孙子兵法》提出的“不战而屈人之兵”的竞争战略模式，不仅是兵战模式的最佳选择，同时也是商战模式的最佳选择。
一、孙子竞争战略选择模式
在兵战中，如何运用智谋，以最小的代价获取最大的效益，这是孙子竞争战略模式选择的核心问题。在孙子看来，兵家追求的最高目标和理想境界，并不是要求指挥员在军事上“百战百胜”，而是要求他们做到“不战而屈人之兵”。孙武指出：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”（《孙子兵法·谋攻篇》）即认为不经过兵战而能使敌国、敌军完全地屈服于我，这是兵战全胜的上策。《史记·淮阴侯列传》载，韩信以兵战消灭赵国后，听取赵国谋士李左车之计，以谋伐燕。李左军对他分析说：你连克魏、代、赵三国，将士十分疲劳，若再以疲劳之兵攻燕，燕国凭险而守，恐于将军不利。不若挟灭赵之威，陈兵于燕国边疆，摆出一副咄咄逼人的进攻架势，再派一名能言善辩之人，对燕王晓之以利害。燕王在韩信重兵压境的情况下，见到他的书信后，即表示同意归降。这样，韩信未费一兵一卒，只凭一纸书信，就顺利地降服了燕国。事实证明，“以谋伐燕”是灭燕的最佳战略选择。
孙子根据兵战的直接对立程度和费用效益比值大小的状况，还为“不战而屈人之兵”的全胜之策提出了一套行之有效的竞争战略选择模式。他说：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”（《孙子兵法·谋攻篇》）意谓用兵之上策是以谋伐敌，即以智谋而不以兵战迫使敌人屈服。所以把“伐谋”称为上策，一则“伐谋”是一种非直接对抗性竞争战略，有可能采用非进攻性谋略取胜，二则不花多大费用即可达到全胜目的。“伐交”次于“伐谋”，是因为这种竞争是一种非对抗性竞争战略，采用各种非军事手段以孤立对手的办法，所花费用也不大。“伐兵”这种“硬战”方式，是一种直接对抗性的竞争，以武力战胜敌人，费用高而效益小。“攻城”则是一种直接暴力对抗性竞争战略，不但费时、费力，而且牺牲大，这是不得已而为之，故为下策。根据以上四种竞争战略模式的分析，孙子做出结论说：“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争天下，故兵不顿（钝，疲劳）而利可全，此谋攻之法也。”（《谋攻篇》）在他看来，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”胜敌，而以“伐谋”、“伐交”迫使敌人屈服。如果万不得已而攻城，亦不必采取硬攻的办法。即使以武力灭人之国亦不可旷日持久，应当速战速决。这样，就可以通过全争达到全胜的目的。故张预说：“不战则士不伤，不攻则力不屈，不久则财不费，以完全立胜于天下，故无顿兵血刃之害，而有国富民强之利，斯良将计攻之术也。”
根据以上分析，孙子竞争战略选择模式，主要包括战略选择目标、战略选择标准和战略选择方式三部分。现扼要地列表如下：
在“伐谋”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四种竞争战略方式选择上，孙子是以“合于利而动，不合于利而止”，“非利不动、非得不用、非危不战”为战略选择准则的。根据敌我双方的力量对比，灵活地交替使用这四种竞争战略方式，以争取全胜。一般说来，军争为利，则采取主动出击战略；军事为危，则采取被动反击战略。只有善于选择与运用孙子竞争战略选择模式的人，才称得上是一位善于兵战与商战的人。
二、“上兵伐谋”与企业竞争战略的选择
“不战而屈人之兵”，既是兵战的最高目标和理想境界，也是商战的最高目标和理想境界。这一战略目标要求企业家以最小代价得到最大效益，即把耗费尽可能降到最低，效益尽可能提到最高。在企业经营中，一定要考虑所需代价，只计获取不计耗费的做法，是不明智的。所谓企业效益，一是经济效益，力争获取最高利润；二是社会效益，即办企业必须有利于推动生产发展和社会精神文明建设，把提高企业利润与提高人民生活，发展社会生产和保护生态环境结合起来。办企业、搞建设，只有把“不战而屈人之兵”作为最高目标，才有可能创造出企业的高效益；只有创造出企业的高效益，才能服务于社会和民众。如果耗费太大或得失相当或得不偿失，虽有高产量也是不合算的。只有那种低耗费、高利润、利国利民的发展战略，才是企业全胜的经营战略。
根据“上兵伐谋”的代价最小、效益最大的伐谋原则，不但要求企业家在市场竞争中善于综合利用各种竞争手段，因为商战是竞争各方的政治、经济、外交、天时、地理和领导素质诸因素的全面较量，一切决定商战的因素皆可成为制胜的手段，而且还要求企业决策时要准备好上、中、下三策，争取上策，保证中策，力避下策。在市场竞争中，要想战胜对手，不仅取决于企业的雄厚资金、高科技人才、商品的规格、质量、价格等硬性条件，也取决于企业的经营与形象、服务与决策（战略决策与战术决策）等软性条件。在这些因素和条件中，应选择最佳的竞争方式。“兵战”中的“伐谋”、“伐交”手段，在商战中也是不可或缺的竞争手段。
在市场竞争中，以“伐谋”手段来促进企业发展，使企业立于不败之地，集中地体现在“以名求利”的竞争战略选择上。“以名求利”，既包括名牌产品效应，也包括名人、名节、名胜、名店效应。名牌产品是人类智慧和企业信誉的象征，也是一种无形的社会财富。驰名于世界的名牌饮料——可口可乐公司的老板有一次口出“狂言”，他说：“即使可口可乐公司一夜之间化为灰烬，第二天就能凭这一名牌商标向银行获取巨额贷款，照样兴旺发达。”这是“狂言”，也是实话，说明名牌就是一种最大的无形资产。一个国家拥有的名牌产品越多，就会给它带来越多的经济效应。足智多谋的企业家还认识到“名牌延伸”是实现规模经济的一种重要手段。
为了实现“上兵伐谋”的战略选择，企业家在高层竞争中，就不能囿于一种产品、沿着一条道走到黑，应当推行“一业为主，多种经营”的战略决策，即应当延伸已有的生产能力，开辟新的产品群，也不能囿于一种产品规格和型号，而应延伸自己研究能力，开辟更新系列产品，也不应局限于一种经营模式，而应延伸自己的销售能力，开辟多种经营和连锁经营。如陕西咸阳偏转集团公司是改革大潮中涌现出来的新型电子企业。企业领导认识到，要想使偏转集团在市场竞争中获胜，就必须尽快地改变“走钢丝绳”的单一产品结构，推行“一业为主，多种经营”的经营之道，形成多品种、大规模的发展格局。正因为它采取了“多条腿走路”和“发展外向型经济”的战略决策，使偏转集团呈现出超常规跳跃式的发展态势，成为中国电子行业中一颗璀璨夺目的新星。企业在流通领域中，亦不可墨守“店铺销售”这种单一程式，应该开辟多种多样的营销方式，如广告直销、巨奖销售、试用销售、连锁经营和经销商直销等。到底采取哪种营销方式，这要以市场需要情况而定。近年连锁经营模式已进入中国市场，如肯德基家乡鸡、麦当劳快餐等。目前，连锁经营有三种形式：一是正规连锁经营，二是特许连锁经营，三是自由连锁经营。这三种形式目前在中国都有，但从未来发展趋势看，特许连锁将会成为主流。直销经营方式已有四十多年历史，最早是由犹太商人在美国市场采用。目前在中国有广告直销和经销商直销（包括个人、营业所和代理店）两种，直销不但可以省掉从批发到零售的中间环节费用，亦更能与消费者建立良好的感情。总之，不论采取何种营销模式，都应以市场需要为导向，达到代价最小、效益最大的目的。在这里，充分运用人类智慧，根据市场需要，巧设企业经营谋略，是极为重要的。
为了实现“上兵伐谋”的战略选择，要求企业家在市场竞争中，以“伐谋”为全胜之策的重要手段。市场竞争当然离不开雄厚的经济实力，但是不应单纯以实力硬拼，应当“智取”，“巧取”。“以智取胜”比“以力取胜”，更为重要。“智慧”是一种可以创造竞争优势的社会财富。既可保全自己，也可战胜竞争对手。企业的经济实力与企业家的经营智慧，是互相补充、相得益彰的。北京有一位企业家说得好：“凡事在于设计，设计得好，航天飞机可以上天；设计得不好，公园里的儿童飞机也可能掉下来，发生空难，万事成于谋。”根据“上兵伐谋”的原则，要求企业家每走一步，都要善于精心设计，力争以最小代价换取最大效益。在国外，电影特别是一部巨片的首映式，都是不惜工本地大量投入人力、物力和财力，对电影进行“包装”，这叫“以力（财力）取胜”。但是，《红高梁》在德国举行首映式时，由于我国财力有限，不可能“以力取胜”，只好“以智取胜”。我国电影代表团经过精心设计，在首映式上别出心裁地向每位观众免费赠送了一件成本只有1.5元的红色粗布对襟小褂，背后印有“红高梁”三个汉字。这一精心设计，竞收到了意想不到的效果：电影散场后，外国观众纷纷把红小褂穿在身上，不论是影院还是街头，到处都可见到“红高梁”。没有得到红色小褂的德国人也纷纷涌入影院，希望目睹《红高梁》，得到一件珍贵的对襟红小褂艺术品。在电影节期间，《红高梁》的上座率一直是直线上升。《红高梁》这一炮，不仅造就了一代影星巩俐，也使张艺谋名扬四海，为中国电影事业发展立下了汗马功劳。
市场如水，企业似舟，水能载舟，亦能覆舟。市场的变化可以为企业提供机遇，也会带来预测不到的风险。依据“不战而屈人之兵”的指导思想，精于谋略设计，克服“市场不适应症”，采取与市场变化相应的战略决策，这是企业能否成功的决窍。兵无常势，企业经营亦无定势。每一个成功的企业家必须具有适应于市场变化需要的“绝招”。不管是哪一种“绝招”，都是企业家的智慧的产物，都是企业家对市场进行调查研究后的一种理论升华。这说明，“上兵伐谋”是一条千真万确的真理。
三、“上兵伐谋”与企业经营机制的选择
在企业经营机制上，不管是引进竞争还是采用联合，都是达到代价最小，效益最大的全胜手段。为了获取企业的最高效益，推进企业向前发展，企业应当与供应商、用户和竞争对手建立和谐的战略伙伴关系。在市场竞争中，各企业之间，应当寻求和睦相处的可能性，并将各自的优势联合起来，努力开拓与扩大市场空间，并分享其利益。布尔登伯格和梅尔巴夫将其著作命名为《竞争合作》，穆尔将其著作命名为《竞争的死亡》，就是近年市场发展新趋势和经营思维新模式的直接反映。在“同行是冤家”的西方，企业之间的竞争往往是“你死我活”的，但是美国纽约的梅瑞公司却突破这种竞争思维定式，为了缓和与同行之间的关系，别出心裁地开设了一间“咨询服务亭”。设立此亭的宗旨是：顾客如在本公司内没有买到称心如意的商品，它负责指引顾客到有此类商品的公司去购买，即把顾客推向自己的竞争对手。这一做法，不仅未把顾客逐走，反而引来了更多的想购买本公司贵重商品的顾客。竞争对手由于梅瑞公司的友好之举，也主动上门与梅瑞公司交换“情报”，梅瑞公司也因此而大获其利。这就证明，竞争可以为企业获利，联合也可以为企业获利。任何片面性的做法，都是不利于企业发展的。
根据企业之间建立合作战略伙伴关系的新的思维方式，在目前强手如林的国际市场竞争中，将是从内部管理到市场营销的高水平、高技术、系列化、集团化的超级竞争。在这种新的形势下，走联合之路，是中国企业走向国际化的重要途径。为了参与国际竞争，郑州市组建了纺织工业的大型集团——嵩岳集团，以综合资金、人才优势、规模优势，技术力量优势，走“强强联合，优势互补”的道路。除了如嵩岳集团这样的“强强联合”外，还有“弱弱联合”。
联合形式是多种多样的。主要有合资经营、持有股权、合作协议等。联合的领域也是多种多样的，如研究与开发技术的联合，市场开拓的联合，产品生产的联合，用户或供应商的联合，售后服务、人力资源开发、财力资源的联合等。如何正确地选择企业联合形式与联合领域，是企业家根据市场运行规律和自己企业的实际需要而加以决定的。在这里，“上兵伐谋”是至关重要的。如果联合形式和联合领域选择得好，即可从联合中获得降低交易成本，分摊开发与生产成本，利用互补资源，降低经营风险，创造规模经济，顺利进入市场等好处，达到代价小，获利大的战略目的。在企业联合中，联合伙伴的选择也是十分重要的。应当选择价值观与联合动机较接近、具有高信任度的战略伙伴，使双方沟通变得容易，利益容易协调，保持互信的友好关系。如果联合伙伴的选择是不理想的，也会给自己的企业带来损失。在联合伙伴选择上，也需要企业家的高度睿智与超群的辨别能力。
为了实现“不战而屈人之兵”的战略目的，市场竞争是一种重要手段。市场竞争也有过度竞争与适度竞争（或有限竞争）之分。在这两种竞争中，适度竞争为上策，过度竞争则为下策。从企业的长远利益和行业的整体利益来考虑，企业家在竞争中必须注意选择好的竞争者和好的竞争方式。
在市场竞争中，可以采取“有形竞争”，也可以采取“无形竞争”。所谓“有形竞争”，是指企业之间在价格、产品、广告宣传和顾客服务等方面而进行的市场竞争；所谓“无形竞争”，是指企业可以通过设置进入障碍、设置移动障碍和设置退出障碍等方式，摆出大战姿态，在未战之前，防止新竞争者的进入和原竞争者的挑衅。这也就是孙子说的“胜于无形”。在“无形竞争”中，所谓设置进入障碍，是指提高最低规模或最佳规模的水平，使新进入者承担高投资带来的风险或低规模带来的高成本；掌握销售渠道，使新企业必须通过压价，协同分担广告费才能进入原销售渠道；强势企业宣布将集中人力财力发展某项新产品，对弱势企业就具有阻吓作用等等。在这种种障碍面前，新企业也可能因为要承担高成本、高风险而放弃进入市场或压后发展的意图。所谓设置移动障碍，是指在同一产业内的各企业，都有自己的顾客群和市场空间，一旦因为重大技术的突破，领先者的衰退等，必会加剧产业内各企业之间的竞争程度。企业为了制止竞争者占领自己的市场空间，就必须设置移动障碍，如专攻某个产品线、某个顾客群和某个地区，提高商标知名度，拥有自己的专门销售渠道等，以表明自己坚持市场，保持自己高于他人的地位。所谓设置退出障碍，是指企业采取大量增加投资，发表企业前景预测信息，保持企业的一定威胁力和报复可能性等方法，表明自己对挑衅者的不妥协态度，尽力降低进入者和挑衅者的期望。
在有形竞争中，主要有价格大战、广告宣传、产品质量和顾客服务等。在竞争方式选择上，无形竞争优于有形竞争；在有形竞争中，顾客服务和产品竞争优于价格竞争和广告宣传。明智的企业家在竞争方式上，以选择“无形竞争”、服务竞争和产品竞争为上策。在竞争者的选择上，对于有利于自己企业发展的好的竞争者，采取鼓励扶植，允许其存在的方针，而对那些坏的竞争者，则采取沉重打击的态度。只有选择合理的竞争方式和合适的竞争者，才能达到代价最少、获利最大的战略目的。
在竞争方式选择上，孙子最推祟的是通过“伐谋”、“伐交”手段，达到不战而胜的目的，并非都是豁出老本拼个你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”时，也要根据竞争双方力量对比的实际情况进行战略选择。《孙子兵法·谋攻篇》指出：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之。敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”如果把这六种“伐兵”战术应用于商战，要求企业家在市场竞争中，要善于根据竞争双方力量的对比，进行恰当的战术选择。当我有十倍于对手的绝对经济优势，就可以采取“围困制胜”的战术；当我有五倍于竞争对手的优势，就可以采取“主动进攻”战术；当我有一倍于竞争对手的优势，就可采取“分而食之”战术；当我于竞争对手力量相当时，就可设奇谋以胜之；当我力量小于竞争对手时，就可以采取“主动退却”战术，即应逃匿兵形，不令敌知，设奇伏以待之，设诡诈以疑之，诱敌深入，各个击破；当我方的各种条件均不如竞争对手时，就可以采取“避免冲突”战术，以保存势力，等待时机。如果我方力量不如竞争对手却要坚持硬拼，就会失败，成为强手的俘虏。所以，在市场竞争中，企业家必须学会谨慎地选择竞争战术。如果过于轻视竞争对手而盲目骄傲，在商战中没有不失败的。