领导艺术的作用，本文主要内容关键词为：领导艺术论文,作用论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
领导者在引导组织发挥其最大潜能，实现其崇高使命———创造以能力为基础的企业文化———方面的作用已得到无数次的证实。领导艺术是指一整套复杂的能力，其中包括组织、分析、概念思维、计划制定、教导、培训、战略思维、评价他人、解决问题、确定优先顺序、坚持立场、批评他人、决策、安慰、鼓舞甚至热爱他人的才能。
来自美国企业界的故事不胜枚举，并各具特色。英国某著名商业银行的美国分公司每年亏损达３００万美元。新任总经理接手３年后，银行每年盈利３００万美元，员工们则比以前情绪更高昂，对工作更满意，并更注重自身的发展。这样的故事在企业界屡见不鲜。
领导者的作用的确不同一般。在芝加哥的学校，他们将绝望化为希望。在企业界，他们对企业文化和组织的成功起着决定性作用。今天，几乎每一个组织都想聘用最出色的领导者，使组织在日趋激烈的竞争和挑战中成功。组织实现其使命和价值观的能力取决于领导者制定和实施战略计划的能力。由不称职的领导者担任高层管理岗位将使组织付出巨大的代价：错失良机、收入下降、人员更替率上升、员工士气低落、组织内部不能步调一致等等。
领导艺术中可能促进或干扰能力文化创建的关键因素有：
·领导艺术的动力来源。
·领导艺术的原则。
·领导艺术的职能。
·领导艺术的相关能力。·组织需求与领导能力之间的关系。
·领导者成为变革催化剂。
·领导者起到类似父母的作用：如何处理权威问题。
·自我发展的需要。
·领导者如何爱护自己。
以下若干原则支持着领导艺术的作用，并超越了领导艺术的风格和功能。在同等条件下，遵循这些原则的领导者将实现更为有效的领导。
承担责任原则
承担责任原则的前提是人们每时每刻都在创造着属于自己的现实。我们随时可以在两种立场之间自由选择———我们或者是一些无法控制的力量的牺牲品，或者以行动塑造自己的世界。两种立场都合情合理，但将导致截然不同的后果。牺牲品立场将导致无所作为、消极被动、怨天尤人，因为我们是被动接受者而不是主动行动者。反之，从承担责任原则 的角度，我们将世界看作是了解我们的意图和我们自身的源泉，因为我们能创造出我们想创造的东西。我们勇于承担目标和现实之间的差距，并采取行动缩小这些差距。作为我们自己现实的创造者，我们每个人都对此承担一切责任。我们每个人都对组织中每个员工的成功负有责任，对组织的产品和服务的成功负有责任，对组织目标的实现负有责任。任何其他考虑问题的角度都意味着我们不是自己现实的创造者。
从承担责任的角度看问题将产生最大的变革。即使某件事情我只能控制其中１％，其余９９％都不在我控制范围之内，只要我集中精力于结果的确定，最终就很有可能进行成功的变革。而如果我只看到我不能改变的方面，结果很可能一事无成。
领导艺术来源于责任感和创造力。如果选择牺牲品立场，领导效果将大大降低。
服务原则
服务原则是所有领导活动的基础。领导艺术存在的价值在于服务于大多数人而非领导者个人的利益———它必须为更崇高的目标服务。这个崇高的目标可能是打赢一场篮球赛，也可能是减少生产过程中的浪费现象。它可能是提高股东的经济利益，也可能是增强人们对上帝的信念。无论目标的具体内容是什么，它都要高于领导者的个人目标。（在我看来，）没有什么能比服务他人或服务于一个更大的目标更能产生满足感。伟大的世界领袖们都是从服务他人的原则出发实施成功领导的。
我们总是能以服务为自己的努力方向并以服务原则为基础制定一系列个人行为标准。但我们必须首先考虑以下关键问题：
·我在为谁服务？
·我的服务好不好？
·我如何能更好地服务？
·我如何帮助他人更好地服务？
关注这些问题的答案常常将领导者
引向对小组有利的决策和行动。服务原则帮助领导者时时关注一个关键问题：“我在这里的职责究竟是什么？”关注自己的服务对象和服务质量能够平衡我们只关心个人利益和需求的倾向。
服务原则较之意图原则或承担责任原则更能为人们指引方向。服务的概念根植于作为西方文明基础的犹太教和基督教，是每个人信奉的价值体系的一部
分。注重服务是将一个群体统一到一个共同目标的最佳途径之一。总之，员工发自内心地希望他们的客户得到良好的服务。管理人员也发自内心地希望为下属和上司服务。
什么是领导艺术？领导艺术的职能和相关能力
很少有人接受过担当领导工作的正规训练。被赋予领导岗位的人一般有较高的积极性并具备一定的领导能力，使他们能够实施最低限度的有效领导。正如员工和管理人员需要对每个岗位的职责范围制定明确的岗位规范，确定领导岗位的职能范围也大有好处。通过阐明领导的关键职能和与之相关的领导能力能够使领导者更好地审视他们
当前的行为与为领导组织获得更高绩效所需行为之间的差距。
建立企业文化模式
领导者们每天以他们的所作所为更新着企业文化模式。他们的行为、制定的政策、表达或抑制的情感、关注或忽略的业绩、对工作的投入程度、传达的态度和遵循的价值观念无不影响着组织的整体态度和行为。他们以有意识或无意识的行动、以各种决策创造了企业文化。处于领导岗位的人认识到自己的行为是怎样促成企业文化的形成，总是会令他们感到畏惧和羞愧，无论他们是否有意识地使自己的行为产生如此作用。
领导者创造了他们的企业文化，无论他们是否想这样做。理解了文化创造的机制，领导者们可以用他们的言行有意识地塑造企业文化，而不是像上述例子中那样无意识地进行。
在建立企业文化模式的过程中，每一种能力都与之相关。
标准可以是为个人或组织制定的。例如，几年前，我为自己设定了一个工作标准，每次通过会面或电话接触客户，我必须为客户提供某种服务。这种服务形式多样：我可以用友好的态度令对方感觉良好，可以提供他们在别处无法得到的反馈意见，或是看问题的不同角度和建议。我不一定每次都能达到这个标准，但我以此衡量自己的行为，及时修正，从而更多地达到标准。
从本质上来说，上司的工作方式总是将员工自然而然地引向领导者的工作标准。低标准导致低绩效，高标准产生高绩效。领导者都有标准，虽然这些标准大都处在无意识的状态。但是，令领导者烦恼的是员工总是能清楚地看到这些无意识的标准并作出相应的反应。
举个简单的例子，会议不能准时开始是很多公司的通病。准时赶来开会的
人只能等迟到的人，很快他们就认识到如果要充分利用时间，也应该迟到。我认识的一位ＣＥＯ用一个简单的标准改变了这一陋习：不论发生什么情况，会议必须准时开始。我第一次参加管理层会议时迟到了三分钟。可以想象当我走进会议室发现所有人都已到场，会议已经开始，心里是何等感受。以后参加他们的会议我再也没有迟到过。这位ＣＥＯ的标准为组织确立了行为规范。
确立和维护企业标准所需的关键能力有正直诚信、绩效管理和质量关注意识。
确定战略方向
领导者描绘出组织的发展历程。他们的职责是认清发展趋势，辨明组织优势和
弱点，分析资源状况，确定组织发展战略（当然这不仅仅是领导者的责任）。员工期望他们的领导人确立战略目标并传达给他们。他们想确定自己掌握在有能力的人手中，并希望掌舵人知道自己正驶向何方。正确评估形势并找到合理的解决途径绝不是一种简单的技能，也不是轻而易举就能学到的。它需要丰富的阅历、智慧、判断力和对复杂形势中因果关系的理解能力。它需要领导者理解并运用杠杆原理，以决定采取何种行动将产生最大的积极效果。它需要领导者理解坚持既定道路的重要性，同时又清楚地知道
什么时候应该坚持既定战略，什么时候应该及时放弃。
很多ＣＥＯ虽然不具备高超的全局领导艺术，但他们却是成功的领导者，特别是在无需改变战略方向的情况下。这种情况经常发生在家族企业的第二、第三代领导者身上，只要根本的经营状态不发生变化，他们就能做得很出色。但是一旦竞争局面发生了变化或周围环境出现了新的动态，他们对此作出有效反应的能力常常很有限。不要以为如果一个领导者能够成功地驾驭一种形势，那么他在其他不同的形势下也一定能获得成功。最好的领导者能够做到这一点，但以我的经验，这样的领导者难得一见。
确定战略方向所需的关键能力有战略思维能力、分析思维能力和决策素质。
管理变革过程
管理变革过程是全局领导艺术的一部分，反映着全局战略内部的一面。它包括理解组织在哪些方面需要改变，并制定和实施相应的计划。它需要长远的眼光、强烈的影响力，以及如同总指挥知道如何打赢一场战争那样高超的理解力。领导者必须结交盟友、制订沟通策略、发动战争、挑选战役并巩固战果。
有效的变革领导者知道他们不可能立刻改变所有事物。变革通常是通过一系列步骤的积累发生的，这些步骤本身并不具有革命性。但以每一个步骤为出发点，下一个步骤使你越来越靠近目标。你在不同的时机选择不同的问题，结交相关的盟友，并制定出符合特定场合之特定需要的政策。
管理变革过程所需的关键能力包括管理变革过程的能力、影响力、决策素质、注重沟通、正直诚信和建立对组织的忠诚。
做一个忠实的追随者：与上级保持一致
领导者应该与他们对之负责的人或人们保持一致。对ＣＥＯ而言，这些人是董事会成员。对一般领导者而言，这些人是他们的管理人员。与上级保持一致表面看来是一个显而易见的管理职责，但领导者却常常做不到。我们客户的例子正说明了这一点。
某分销公司的首席财政官聪明过人，积极进取，业务知识渊博。他出色地领导每一个业务负责人进行战略计划的制定。他的上佳表现令ＣＥＯ觉得似乎自己的领导地位被人篡夺。重大决策的做出不征求他的意见，他还注意到在高层管理会议上，ＣＦＯ提出的问题似乎暗示他并不真正理解公司的经营活动状况。ＣＥＯ进行了自我反省，判断是自己丧失了控制权，还是他的ＣＦＯ行为不忠。
通过一位业务负责人的秘书，ＣＥＯ了解到ＣＦＯ公开破坏他的威信，在背后向业务负责人贬低他的声誉，指责他管理不善和不称职。他嘲笑ＣＥＯ，并对人说他认为自己更能干，见识更广，比ＣＥＯ更懂得经营之道。经过深思熟虑和彻底调查，ＣＥＯ撤去了ＣＦＯ的职务。ＣＦＯ离开后ＣＥＯ才发现他造成了多大的损失。ＣＦＯ只顾钻营他在公司的领导权而忽略了本部门的管理。应收账款大幅上升，ＩＴ计划被耽搁，大部分财务人员准备辞职。
真正意义上的与上级保持一致体现在以下行为之中：
·保持高透明度的沟通。无论你的上司从工作角度出发想知道什么，他们就应该知道。一旦时机成熟，好消息或坏消息都应及时通报。上级应随时掌握重要的进展情况，以便制定相应的计划和措施。让他们措手不及意味着你自己也将措手不及。 ·分担他们的使命。他们关心的事情，你也应当关心。对他们至关重要的事情对你同样至关重要。如果你不理解某件事的重要意义就直接去问。谈到他们的日程表时说“我们”或“我们的”，不管在他们面前还是其他人面前。你的行为应显示出他们的最大利益就是你的最大利益。
·为他们的成功付出努力。你必须为他们的成功竭尽全力。你给他们提供有益的反馈和建议，你发现问题和困难，挑起你那一份担子。
·弥补他们的不足之处。充分了解他们的长处和弱点，你知道他们会在哪里摔倒，他们的盲点是什么。然后你必须确保这些问题都被你和其他人掩盖得天衣无缝，使他们的弱点不至于伤害到他们个人或组织。
·抵御攻击。我们将在简短的讨论中提到大多数对领导者的攻击的根源在于儿童时期的权威争夺问题，它造成的危害远远大于益处（我们所谓的攻击指的是诽谤他人的性格或能力，而非与他人的政策、决策或行动持有分歧）。最有效的攻击会击中领导者最脆弱且很难防御的弱点。你作为追随者的责任是帮助他们抵御攻击，如有可能则制止攻击的发生。没有一个容忍他人攻击领导者的企业文化能够发挥组织的潜能并繁荣发展。
·对他们保持高度的期望。你不能仅仅以目前的眼光看待他们，而要看到他们会怎么样。你将自己的期望告诉他们，并鼓励他们向这一期望努力。
·进行真诚的沟通。你承担风险告诉他们你眼中真实的一切，因为真话是服务
组织和他们，从长远角度看还有你自己的最好方法。
·传达你对他们的尊敬和欣赏。你要让他们知道你最看重他们的哪些方面，如个人品质、价值观、工作技能和行为方式等。
·帮助他们治愈伤口。能力强的领导者喜欢冒险，爱冒险的人有时会受伤。作为追随者，你应该帮助他们治愈伤口，扶他们再一次上马，重返战场。如果伤口不经治疗，将影响他们有效地行使职能。
·尽自己最大努力为他们服务。服务原则完全适用于支持你的上级完成他们的使命。ＣＥＯ的职责是为董事会服务。ＣＦＯ的职责是为ＣＥＯ和董事会服务，以此帮助组织实现其奋斗目标。这种关系适用于每一层次的每一职位。
·清除任何不满情绪。有时你会对上司不满，感到自己未受承认，未受重用。这时你应该整理自己的情绪，清除不满，从而使自己以服务组织的最佳方式与他人交往。如果你仍怀有这些情绪，你最终将 伤害到某些人———你自己、你的上司、你的员工或你的客户。
不会追随他人的领导者永远不能到达事业的顶峰，也不能最大程度地影响组织，虽然他们有能力做到这一点。因为造成他们不能追随他人的原因，正是造成他们无法实施有效领导的原因。
做一个忠实的追随者和与上级保持一致所需的关键能力包括解决冲突、人际意识、以服务为导向、团队精神、正直诚信，以及目标、原则和价值观。