企业管理方式的革命——“精益企业”，本文主要内容关键词为：精益论文,方式论文,企业管理论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
由美国管理学者沃马克和琼斯提出的集美、德、日三大管理传统之精华于一身的“精益企业”管理新理念，已越来越多的为西方企业所接受，它将使企业管理发生跨世纪的大变革。对此，我国企业界应予关注。
80年代后期，越来越多的西方企业，如克莱斯勒汽车公司、通用电气公司、杜邦公司、摩托罗拉公司、美国电话电报公司、索尼公司以及作为“泰勒制”的生产流水线典范的美国福特汽车公司等，开始或准备推行日本丰田汽车公司首创的“精益生产”（Lean Production）方式。
美国克莱斯勒汽车公司推行“精益生产”取得了令人瞩目的成果。1994年，开发研制生产新车型所需时间从80年代的60个月缩短到现在的31个月，缩短了几乎一半；新产品开发人员减少了一半；开发费用大大降低，仅为福特公司同类车型的1/6；产品的生产周期缩短到原来的3/5，同时产品质量有了较大提高，从而使其利润与日本等同。
克莱斯勒汽车公司的经验表明，彻底打破传统的生产流水线和金字塔式的管理模式，推行“精益生产”方式，不失为经济衰退时期企业走出困境的一个良策。
从“泰勒制”到“精益生产”
本世纪初，“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒在美国确立了“泰勒制”（亦称为“科学管理”）。他通过对工作组织的研究，把工作分解成许多最简单的要素，并且系统地改进每个要素的操作方法，使其更加易于应用工具和技术，有效地提高了产品的产量。接着，福特T 型汽车生产流水线问世，近一个世纪以来，以泰勒思想为基础的大规模生产流水线一直是工业生产的主要形式。但是，这种生产方式最大缺陷在于对市场的应变能力较低。一个新产品的开发到大批量生产、再到销售和售后服务。漫长的生产周期滞留了产品信息，占用了大量的产品库存、流动资金和库房空间。而且批量生产规模越大，企业对市场的适应能力就越差。
近年来，世界制造业进入全球激烈竞争的新时代。小批量多品种的生产方式替代大规模少品种的生产方式已成为一种必然的趋势。“精益生产”方式可谓应运而生。
“精益生产”方式与传统的大规模生产方式相反，它以消除不必要的工序为基础，把参与某种类型产品的开发、生产、销售和售后服务的所有步骤的员工融合在生产班组中，使多项职能交叉于一体。“精益生产”方式以班组合作生产的办法代替生产流水线，把传统的大批量小批次的生产变成小批量大批次的生产，使企业生产能够根据市场的需要进行灵活的快速的调整，比较容易地组织多品种生产；“精益生产”方式要求合作生产班组直接对企业和消费者负责，把原来的开发、生产和销售结合在一起，使原来松散脱节的各个生产部门紧密结合起来，有效地缩短了生产和市场之间的距离。
从“泰勒制”到“精益生产”不仅仅是管理形式的变革，而且是管理理念和经营哲学的革命。泰勒将雇佣工人看作“机械的扩展”、“活的工具”，将脑力劳动从工人身上抽走，集中到计划或设计职能部门，工人只是在流水线上从事简单重复的劳动，以工作定额原理来提高生产效率，忽略了社会心理因素的作用。但以泰勒思想为基础的大规模生产方式却始终未能动摇。“精益生产”方式彻底打破了这一传统，由员工构成的合作班组具有更多的自主权，各类员工之间可取长补短；在市场压力之下，每个员工具有更多的发挥主动性、创造性的机会；而且摆脱了等级森严的管理制度，确立了生产要素中人的决定性地位。从本质而言，“精益生产”的管理是要优化组合人才的智慧，使生产者由机器的附庸转变为机器的主人。
由“精益生产”到“精益企业”
目前，西方企业推行“精益生产”方式都获得显著绩效。但也遇到了障碍和困难，主要表现在员工需求、职能需求、公司需求三者之间的冲突上。过去，美国、德国和日本三大工业先锋根据国情各择其一作为重点，并形成了各自独特的管理传统。
美国管理传统是以个人为中心的美国价值观。它使美国公司形成强调个人需求与企业自我保护的管理传统。这就弱化了公司与公司之间的合作，丧失了商品增值全程整体效率。
德国管理传统则是以职能为核心而构筑，讲究集中精深知识于严格定义的职务之中，使员工事业轨迹与职务晋升一致，公司则以其技术优势而确保其在商品增值全程中的地位。这一传统一方面使公司具备雄厚的技术实力，另一方面却由于职能间的隔阂使其成本倍增，例如，设计制造同样档次的豪华轿车，奔驰所耗用时间是丰田的3倍。
日本管理传统具有鲜明的企业文化特色，以注重公司需求为导向，既关注公司雇员之间关系的协调，又重视公司与关联公司（供应商、分销商）之间的合作。这一传统一方面增强了公司团队精神，提高了商品增值全程的效率，另一方面却由于众多技术人员终日埋头于开发或生产的交叉职能中，在应用所掌握知识越来越得心应手的同时，创新能力则日渐枯萎。最近，索尼公司创建以来第一次承认因为没有突破性产品而使公司面临危机，就是一个典型实例。
综上所述，任何管理传统均存在力所不及之处，在原有基础上导入“精益生产”都难以全面解决存在的问题。“精益生产”将员工固定在一个永久性的交叉职能班组，使员工失去了对事业发展的选择；“精益生产”把班组推到对市场及公司负责的重要位置，取消部门建制，不仅使原有的关键管理职能失去权威，而且还出现职能真空；“精益生产”使某个公司效率提高，而其成员却没有得到效率提高的应有回报。针对“精益生产”面临的挑战，“精益生产”的倡导者、美国马萨诸塞技术研究院专家詹姆斯·P ·沃马克和威尔士大学卡迪夫工商学院教授丹尼尔·T·琼斯又以“精益生产”为基础， 提出了新的理念——“精益企业”。
“精益企业”是以价值流程概念为内涵，由员工、职能以及合理分割，但同时动作的公司所构成。“精益企业”的使命是用整体观点剖析和调整价值流程，使所提供的商品或服务从开发生产到销售、保修、增值的全程中，每个环节都以为顾客提供最大价值的方式来运作。价值流程各个公司都必须应用精益技术、鼎力合作；各位经理都必须将焦点集中在整个企业的绩效上，而不是集中在员工、职能或公司的绩效上，做到合理分工、共负盈亏。
“精益企业”改革旧有劳动分工、产品在部门之间穿梭的传统方式，建立合作生产班组。与此同时，为满足员工需求设立了特殊价值流程（合作班组）与蕴涵精深知识职能之间可供选择的事业轨迹。涵盖新流程管理的职能为每位员工展示了从基层到高层的前景。为确保这一目标的实现，公司在组织上实行流程领导（班组负责人）与职能领导（人力资源管理人员）共同决定员工发展轨迹的制度。流程领导评价员工在班组的表现；职能领导评价员工职能能力，然后，双方一起决定员工的位置，以实现“学习——应用——学习”的良性螺旋上升循环。
“精益企业”在取消旧有的铸模、装配、油漆、质检等车间部门的同时，为满足职能界定，使职能不仅蕴涵精深知识而且成为价值增值过程的支柱。在此，职能已变成总结、探求、传授知识的主体。例如，新流程管理职能不仅确立管理交叉职能班组的原则，而且传授给班组领导应用这些原则的方式；采购部门不仅选择和确定供应商，以及原材料或部件的标准，而且向供应商提供实现这些标准的建议，以及给予人员、技术支持。新的职能界定澄清了原有职能的模糊不清之处，填补了价值流全程在公司内外原存的职能真空。
“精益企业”变革旧有公司，全力拓展生产业务范围，将公司有限力量集中于价值流程局部，以其最佳方式赢得竞争优势。如某安装公司会发现自己再不需要设计或生产产品的主要部件，因为最后整装以及与供应商合作开发产品才是其优势所在。
由“精益生产”到“精益企业”，实现了管理模式质的飞跃。“精益企业”集美、德、日三国管理传统之精华，弃三国管理传统之糟粕，以全新价值流程概念作为企业管理模式的主线，将员工需求、职能需求和公司需求整合于一体，确实增加员工机会、职能威力、成员公司绩效的同时，使“精益企业”获得最大赢利，使顾客获得最大满足。
组建“精益企业”的五大原则
把“精益企业”的理念变为现实，首先是如何与其他公司合作，共同形成某商品价值流程。为此，在组建“精益企业”时，必须遵循下述5项原则：
1.以“领袖公司”为核心组健“精益企业”。任何价值流程中都需要一个“领袖公司”做出筹建企业的决策，将各个成员公司统一于价值流程，以实现严密的分工合作。
2.以共同规划为准绳制约成员公司行为。“精益企业”各公司要保证合作顺利，单靠相互信任真诚是远远不够的，必须要有一套严格的、规范的、明晰的、共认的行为规则。
3.以目标成本为标准衡量成员公司绩效。在“领袖公司”组织下，成员公司共同分析价值流全程，从顾客所接受价格逆向推算，确定各成员公司的目标成本，以及改进的目标；健全企业长期成本核算会计体系；制定盈亏分担比例。
4.以常规审计为手段实现成员公司互检。成员公司在“精益企业”内部具有极大透明度，以便合作者根据共同确立的绩效标准、验证程序、奖励方式，核实其业务运行状况。这样，不仅便于合作者之间相互监督，也有利于合作者提供改进措施和建议。
5.以成员公司优势互补为基础进行充分合作。每个公司都以充分发挥自身优势为条件参与合作，因此，公司在不损害第三方利益前提下，完全可以同时加盟多个“精益企业”。这一方面可以在某个“精益企业”出现波动时，保证公司业务相对稳定；另一方面可以从不同价值流程各类公司中学习更多的知识，激发创新意识。
构建“精益企业”公司内部框架的五项工作
由于推行“精益生产”方式涉及到人员精简重组，因此，在构建内部框架时，务必抓好下列5个方面工作：
1.以价值流程为主线变革组织结构。破除原有部门与部门间的本位主义，统筹规划全新的组织框架。撤消一切对价值增值或主要目标毫无贡献的职能部门；事务关联性强的部门逐步融合，成立综合管理处。此外，运行成熟的部门可以独立成立事业部或经济实体，以保持组织活力。
2.以“核心工序”为基础重组人力资源。以合作班组为公司基本单位，围绕具有明确目标的3—5项“核心工序”建立合作班组，合作班组内的所有工序都必须与产品开发生产及对顾客服务紧密相关。
3.以顾客意愿为导向驱动公司业务运作。只有顾客满意，公司才能生存和发展，因此要以顾客意愿作为衡量绩效的标准，吸收供应商和顾客代表作为合作班组成员。
4.以自我管理为本激励员工主观能动性的发挥。合作班组实行自我管理，公司以班组绩效考核、奖励班组。班组负责人以充分信任员工为前提，向员工提供原始情况，训练他们分析决策能力，并且鼓励员工掌握合作班组内部多种技能。
5.以常规检验为措施确保“精益生产”方式推进。对价值流程进行经常性的流程检测，避免叠床架层现象死灰复燃，同时也应防止“遇缺不补”、片面追求人员精简等问题出现。
“精益企业”不失为我国企业可借鉴的模式
从“泰勒制”到“精益企业”，可谓西方企业跨世纪变革。当前，中国正逢企业重组浪潮，集团化趋势呈现主流。“精益企业”亦不失为可借鉴模式。
标签：精益生产论文;