小企业成长五阶段，本文主要内容关键词为：小企业论文,阶段论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
将小企业的各种问题和成长模式系统地进行分类，以便对企业家有所帮助，乍一看是一项不可能完成的任务，这是因为各个小企业在规模和成长空间上有天壤之别。它们的特征是：行动具有独立性，组织结构千差万别，管理方式也各不相同。
但是，仔细研究一下我们便可清楚地看出，各个小企业在发展的类似阶段会遇到共同的问题。这些类似点可以整理为一个框架，从而增加我们对小企业本质、特点和问题的了解——这类企业，小至只雇用两三名拿最低工资员工的街角干洗店，大到年营业额2千万美金、年增长率达40％的电脑软件公司。
对于小企业的所有者和管理者而言，这种了解有助于评估企业当前面临的挑战。比如，评估是否有必要升级现有电脑系统，或者是否有必要聘用并培训二级管理者（second-level managers）以维持规划中的增长率。
这种了解还有助于预测企业在不同阶段的关键需求。比如，在初创阶段，企业主需要付出超常的时间，而随着公司规模扩大和业务更加复杂，则会产生授权以及企业主管理角色变化等需要。
对于评估现有的和提议中的政府规定与政策给企业带来的影响，该框架也提供了一个基准。一个很好的例子是：“免除红利的双重征税”对成熟而稳定的赢利性企业大有助益，比如殡仪馆等，但是对快速发展的新兴高科技企业就毫无帮助。
最后，该框架还有助于会计和咨询顾问诊断小企业的问题，并给出相应的解决方案。为一个有30年历史、100名员工的制造型企业提供的建议， 很少能解决一个刚成立6个月、只有20人的企业所遇到的问题。对后者而言，现金流规划至关重要；而对于前者，进行战略性规划和预算以便实现业务协调和运营控制，才是最重要的。
制定小企业框架
多年来，各类研究人员开发了多种分析企业的模型（参见图表1）。 每个模型都将企业的规模作为一个维度，将企业的成熟程度或者成长阶段作为另一个维度。这些模型虽然在很多方面有用处，但是不适用于小企业，原因至少有三个。
第一，这些模型假定一个企业的成长必须经过所有发展阶段，否则就会夭折。第二，这些模型未能捕捉到企业创立和成长过程中的早期各个重要阶段。第三，这些模型基本上按年销售额来定义企业规模（尽管有的提到了员工数量），而忽略了其他因素，比如增加值、场地数量、生产线复杂程度、产品或生产技术的变化速度等。
图表1
成长阶段
图表2
成长阶段
为了制定一个与成长的小企业相关的框架，我们多管齐下，既利用了经验，又利用了文献研究和实证性研究（参见副栏“关于此项研究”）。由此而来的框架描述了图表2所显示的5个发展阶段。每个阶段都用规模大小、地理分布多样性以及复杂性这一指数来表现其特征，并用5个管理因素——管理方式、组织结构、 正规制度的多少、主要战略目标，以及企业所有者参与经营的程度——加以描述。我们在图表3中标出这5个阶段，接下来，我们会分别描述每一阶段。
阶段一：创业（Existence）
在这个阶段，企业的主要问题是获得客户，并按照合同提供产品或服务。关键问题包括：
企业能否获得足够多的客户，交付产品，并提供良好的服务，从而生存下来？
企业能否从一个重要客户或一个试验性生产流程发展为销售额巨大的公司？
企业是否有足够的资金来满足创业阶段的大量现金需求？
这个阶段的组织结构很简单——企业主什么都做，并直接监督至少具备中等能力的下属。制度和正式规划（formal planning）几乎不存在。公司的战略，就是维持生存。企业主就是企业，他完成所有重要的任务，为企业付出大量精力，是指令的主要下达者，并且和亲戚朋友一起为企业提供大部分资金。
处于创业阶段的公司种类繁多，既包括新成立的餐馆和零售店，也包括产品生产或产品质量尚未稳定的高科技制造商。很多这样的公司，由于未能获得足够多的客户或生产能力不足而无法生存下来。这种情况下，企业主会在创业资金耗尽时关闭企业，或者，如果幸运的话，他们可以按照资产价值出售企业（参见图表4 中的端点1）。有时，企业主无法接受企业对他们在时间、财力和精力上的要求， 最终选择放弃。而那些生存下来的企业，就进入了第二阶段。
阶段二：存活（Survival）
企业能够到达这个阶段，已经证明自己是一个可正常运作的企业实体。企业已经有了足够多的客户，并能够用产品或服务来满足客户从而留住客户。因此，企业的关键问题就从能否生存下来转变为收支关系。主要问题如下：
短期内，企业能否产生足够的现金达到收支平衡，并足以支付固定资产损耗后的维修或替换费用？
企业能否产生足够的现金流来维持生存，并为发展壮大提供财力，从而能够在现有的产业和市场环境中凭借企业自己的资产和劳动力获得经济回报？
这时的组织结构仍然非常简单。公司可能有了一定数量的员工，由一个销售经理或者一个工头监管。但是他们都不独立做重大决策，他们的工作就是执行企业主的明确指令。
制度的发展微乎其微。正式规划，至多也就是现金预测。企业的主要目标仍然是生存，企业所有者仍然是企业的代名词。
在存活阶段，企业规模和利润都可能获得增长，从而进入第三阶段。或许，企业会像许多公司那样，在存活阶段维持一段时间，依靠投入时间和资本获取边际报酬（参见图表4中的端点2），最终在企业主放弃或退休时歇业。“夫妻”零售店就属于这种类型，而那些无法按计划售出产品或工艺流程的制造企业也属于这一类型。在这些边缘企业中，有的获得了足够的经济生存能力而最终被卖掉——通常伴随着少许损失；有的则可能彻底失败而消失得无影无踪。
阶段三：成功（Success）
在这个阶段企业主面临的抉择是，要么利用已取得的成就进一步发展，要么保持公司的稳定和赢利，为企业主从事其他活动打下基础。这样，企业就面临一个关键问题：是利用现有公司作为增长的平台——进入三—G子阶段（substage Ⅲ—G，即成功—成长子阶段），还是利用现有公司来支持企业主完全或部分脱离公司——进入三—D子阶段（substage Ⅲ—D，即成功—脱离子阶段）？（参见图表3）企业主如果选择“脱离”，可能是因为他们希望在大致维持公司现状的同时，重新创业，参与政治竞选，或者追求个人的兴趣爱好。
三—D子阶段 在成功—脱离子阶段（Success-Disengagement substage）， 公司已经实现了真正的健康运转，有了足够大的规模和产品市场份额来保证经济上的成功，赢利能力也达到或高于行业平均水平。如果环境的变化不破坏其缝隙市场，或者低效的管理降低了其竞争力，公司就可能无限期地停留在这个阶段。
在组织结构方面，公司已经达到相当规模，因而在很多情况下需要由职能经理来承担企业主履行的某些职责。职能经理应该有一定的才能，但无须具备最好的才干，因为公司目标限制了他们的上升潜力。这个阶段企业现金充足，主要关注点是防止在兴盛期内出现现金流失（cash drain），使公司在不可避免的困难时期难以经受住考验。
图表3
小企业在各个发展阶段的特点
此外，首批专业人士进入公司管理层，通常是办公室负责人或者工厂的排产人员。基本的财务、市场营销和生产体系已经形成。对运营预算进行规划，支持了企业的职能授权。企业主或者职位稍低的管理者，应该督导企业执行一个基本上维持现状的战略。
图表4
小企业的演进
随着企业的成熟，企业和企业主愈加分离，某种程度上是因为企业主在其他方面的活动越来越多，某种程度上也是因为公司有了其他管理者的存在。很多公司会长时间地停留在成功—脱离这一子阶段。有些企业的产品—市场环境不允许其继续成长，许多增长缓慢的社区内的中小型服务企业就是如此，而那些在有限区域内经营的特许经营店也是这样。
还有其他一些企业主其实是主动选择了这条路。如果公司能够适应环境的变化，可以任其维持原状，以一定的赢利售出或被并购；或者，随后刺激其进一步增长（参见图表4中的端点3）。对于特许经营店的老板，最后这项选择意味着有必要购买其他特许店。
如果公司无法适应环境变化，比如20世纪70年代末和80年代初的诸多汽车经销商就是这样，那么它或者会关闭，或者会退回到勉强维持生存的状态（参见图表4中的端点4）。
三—G子阶段 在成功—成长子阶段（Success-Growth substage），企业主增强公司的实力，为公司发展而整合资源。企业主会拿现金和公司已有的借贷能力（borrowing power）做赌注，全部投入公司的增长。
这一阶段的重要任务包括，确保基础业务的赢利以避免现金断流，培养管理者以满足公司成长的需求。第二个任务要求企业聘用着眼于公司未来而非现状的管理者。
同时，企业的制度建立也应该考虑即将到来的需求。与成功—脱离子阶段一样，运营规划以预算形式进行，但是战略规划涉及范围广，需要企业主大力参与。因此，与成功—脱离子阶段相比，在成功—成长子阶段，企业主在公司事务的各个方面都更加积极地参与。
如果取得成功：处于三—G子阶段的公司就会进入企业发展的第四阶段。其实，三—G子阶段通常是企业在致力于增长战略之前对增长的首次尝试。如果处于三—G子阶段的公司没有取得成功，公司可以及时发现原因，转入三—D子阶段。否则，也可能在破产或廉价出售之前退回到存活阶段。
阶段四：起飞（Take-off）
这个阶段，企业面临的关键问题是如何快速成长，以及如何为此提供资金。因此，最重要的问题在如下几个方面：
授权 在企业快速成长、日益复杂时要提高其管理效率，企业主能否授权他人？进一步而言，该行为是对业绩加以控制的真正授权以及对所发生错误的坦然接受，还是常见的企业主放弃责任？
现金 企业是否有足够的现金满足公司成长的巨大需求（这通常要求企业主愿意容忍高债务股本比率）？如果支出失控，或者企业主失去耐性进行不当投资，企业现金流是否会遭受打击？
在这个阶段，组织是分权管理的，至少部分实现了分权管理——通常在销售部门或生产部门。主要管理者必须有很强的能力、能够应付复杂的公司成长环境。在增长的驱动下，企业制度变得更加精细，涉及范围更加广泛。企业开始制定运营规划和战略规划，并且相关的管理人员会参与其中。企业主和企业已经明智地分离，但是由于企业主经常参与公司管理并拥有控股权，公司仍然由企业主主导。
在企业的生命中，这个阶段至关重要。如果企业主在财务和管理上都能应对成长中的公司所面临的各种挑战，企业就可以成长为一家大企业。要是企业主不能应对挑战并及时认识到自己的局限，他们通常可以把公司出售，获得一些利润。很多时候，那些把公司带入第三阶段的人往往在第四阶段遭遇失败：或者是因为他们试图过快地增长而用完了现金——企业主成为“万能综合症”（the omnipotence syndrome）的牺牲品，或者是因为他们没能有效授权，让公司正常运作——成为“全知综合征”（the omniscience syndrome）的牺牲品。
当然，没有原来的管理层，公司也有可能度过这个高速增长的阶段。在这个阶段，创立公司并把公司带到成功阶段的企业家，常常会自愿或不自愿地被公司的投资方或债权人替换掉。
如果公司不能飞黄腾达，也可以缩减开支，在一种平衡状态下继续做一家成功而健康运转的公司（参见图表4中的端点7）。或者，公司可能会退回到第三阶段（参见图表4中的端点6）。如果公司问题过多，也有可能一下子退回到存活阶段（端点5），甚至彻底失败。（在20世纪80年代早期， 高利率和不稳定的经济状况使得后两种可能性经常成为现实）
阶段五：资源成熟（Resource Maturity）
公司进入这个阶段后，最关心的首先是巩固和控制快速成长带来的财务收益，其次是保留规模小的优势，其中包括快速反应和创业精神。公司必须尽快扩充管理队伍，以便铲除增长可能带来的低效。公司还应该使用诸如预算、战略规划、目标管理和标准成本制度（standard cost systems）等工具使公司专业化——与此同时不扼杀创业精神。
处于第五阶段的公司，拥有人力和财务资源来进行具体的运营和战略规划。公司在管理上是分权的，拥有足够多的员工，积累了一定的经验。制度涉及范围很广，而且很完善。企业主和企业在财务和运营上是相当分离的。
公司现在成功了，拥有规模、财务资源和管理人才等方面的优势。如果公司能够保持创业精神，就会成为市场上的强大力量。否则，公司可能会进入第六阶段：僵化阶段（ossification）。
僵化阶段的特点是企业缺乏创新性决策，并且规避风险。在大公司中这种现象非常普遍，这些公司依靠巨大市场份额、购买力和财务资源维持经营，直到环境发生重大变化。对于这些企业来说不幸的是，通常是它们的快速成长的竞争对手首先注意到了环境的变化。
关键管理因素
有几个因素对最终成败起着明显的决定作用，它们的重要性随公司成长和发展而有所变化。
我们在研究中发现了八个这样的因素，其中四个与企业相关，四个与企业主相关。
与公司相关的四个因素是：
1.财务资源，包括现金和借贷能力。
2.人力资源，涉及员工数量、后备力量和素质，尤其是管理人员及参谋人员。
3.制度资源，指信息和规划控制系统的复杂完备程度。
4.业务资源，包括客户关系、市场份额、供应商关系、制造和分销流程、技术和声誉，所有这些决定了公司在业界和市场的地位。
与企业主相关的四个因素是：
1.企业主自己和企业的目标。
2.企业主在从事市场、发明、生产和分销管理等重要工作时的业务能力。
3.企业主的管理能力，以及授权他人和管理他人业务活动的意愿。
4.企业主的前瞻性战略能力，以及把自己的目标与公司强项与弱项相匹配的战略能力。
随着公司从一个阶段发展到另一个阶段，这些因素的重要性也会发生变化。我们也许可以认为，这些因素在三个重要性层次上进行更替，第一，企业成功必须具备的关键因素，有至高的优先性；第二，企业成功显然需要的因素，必须给予一定关注；第三，最高管理层较少直接关注的因素。如果我们根据在公司各个发展阶段的重要性把前面列出的八个因素进行归类，就会清楚地看到不断变化的管理需求。（参见图表5）
变化的需求
管理的挑战不断变化，这种特性在图表5中很明显。在早期阶段， 企业主的工作能力赋予企业活力。可以说，小企业建立在企业主才能——销售、生产、创造等能力——的基础上。这个因素因而是最重要的。然而在这个时候，企业主授权的能力最不重要，因为即使有员工，也没几个可以授权。
随着公司的成长，其他员工进入公司做销售、生产或者工程等工作，一开始他们是协助企业主工作，到了后来，他们甚至会取代企业主工作，这样一来，企业主技能的重要性就逐渐降低了。同时，企业主必须少花时间做事，多花时间管理。他必须更多地通过他人来完成工作，也就是说要授权。很多创业者不能放手，不能着手进行管理和授权，这解释了为何很多企业会在三—G子阶段和第四阶段走向灭亡。
图表5
管理要素与发展阶段
如果企业主决定采取让企业成长的战略，他就必须了解这一决定要求个人的行为发生什么样的变化，并看一看图表5中所描述的管理需求。同样， 想要创业的企业家，应该认识到自己一开始就需要做销售、制造或工程等各种工作，同时还要管理现金，规划企业发展方向——这些要求会让企业主付出很多精力。
随着企业的发展，现金的重要性也在改变。刚刚创业的时候，现金是极其重要的资源，到了成功阶段，现金变得容易管理，如果企业要继续成长，它会成为一个主要的关注对象。到了第四阶段末或者第五阶段，随着增长放缓，现金又变为一个容易管理的因素。处于第三阶段的企业在进入第四阶段时，需要认识到其中的财务需求和风险。
随着公司从缓慢的初期成长阶段（三—G子阶段）发展到迅速成长的阶段（第四阶段），人员、规划和制度因素的重要性逐渐增加。这些资源必须在到达增长阶段之前就已获得，以备需要时之用。在创业阶段，企业与个人目标的匹配至关重要，因为新创企业需要投入大量金钱、时间和精力，企业主必须认识到并服从这些需求。有些企业主会发现，他们满足不了这些需要。然而在存活阶段，企业主已经做了必要的妥协，而生存才是最重要的；因此，在第二阶段，目标匹配就变得不那么重要了。
目标匹配的第二个重要时期，出现在成功阶段。企业主是希望投入自己的时间，用积累起来的企业资产去冒险，以便继续成长，还是更愿意尽情享受成功带来的利益？太多的时候，企业主想兼得鱼与熊掌。但是，既想迅速扩大企业，又计划着到夏威夷毛伊岛（Maui）上买度假别墅，会带来巨大的风险。要做出关于企业发展方向的现实决策，企业主需要考虑不同战略对个人和企业的要求，并评估自己迎接这些挑战的管理能力。
最后，企业资源是企业成功的基石。企业资源涉及获取市场份额，客户关系、可靠的供应商资源（vendor resources）和技术基础，这些在创业初期非常重要。在接下来的几个阶段，损失一个大客户、供应商或者技术来源，相对来说比较容易弥补。因此，企业资源这个因素的相对重要性是随着企业的发展不断递减的。
这些因素所起作用的变化，显然说明企业主必须具备灵活性。在某些阶段，完全专注于现金相当重要，而在另一些阶段却没那么重要。在第一和第二阶段不惜一切代价延缓交税极为重要，但是在成功和成长阶段，这样做可能会严重扭曲会计数据，耗尽管理时间。“亲力亲为”与“授权”是一对矛盾，也需要灵活地进行管理。坚持老战略和老方式会对进入成长阶段的公司不利，甚至可能带来致命危险。
避免未来问题
即使随便看看图表5，也会发现起飞阶段对企业的要求， 除了企业主的“做事能力”外，几乎所有其他因素都至关重要。这是一个需要采取行动并有巨大潜在回报的阶段。看着该图表，想要获得这样成长的企业主一定会问自己：
我是否有高质量、多样化的人才来管理成长中的企业？
现在或者不久，我是否有相应的体制来满足更大、更多样化的公司的需要？
我是否愿意并能够将决策权授予我手下的管理者？
我是否拥有足够的现金和借贷能力，并愿意为追求快速增长而冒一切风险？
同样，潜在的企业家可以看出，创业要求具备把某事做得很好的能力（或者有可市场化的好点子）、充沛的精力和良好的现金流预测（或者手头有一大笔现金）。这些因素在第五阶段没那么重要了，在这个阶段，成熟的员工管理技能，良好的信息系统和预算控制特别重要。也许，这就是某些来自大公司，经验丰富的人士不能成为好企业家或小企业的好管理者的原因。他们习惯于授权，但是却不太善于“亲力亲为”。
模型的应用
这一方法可以用来评估小企业的各种状况，甚至包括那些乍看起来似乎是例外的小企业。以特许经营店为例。与大多数新创企业相比，这种店在创业阶段有诸多不同。它们常常拥有以下一些优势：
有经过广泛调研而制订的市场营销计划：
先进的信息和控制系统已经到位；
有精心制定的标准化运营程序；
有推广和其他创业支持，比如品牌认同（brand identification）。
特许经营店还需要相对较多的启动资金。
如果特许经营授权商（franchisor）做过完善的市场分析，并拥有优质的差异性产品，那么新店就可以迅速度过创业和存活阶段——很多新企业会在这两个阶段夭折——进入早期的成功阶段。对于特许经营加盟商（franchisee）来说，这些创业优势通常也会有如下代价：
由于区域限制，成长受到限制；
持续的财务健康非常依赖于特许经营授权商；
当企业进入第三阶段时，由于没有第一和第二阶段的成熟经验，容易遭遇失败。
特许经营增长的一种方式是，收购多个经营单位或者获得多个区域的业务。当然，与管理一个门店相比，管理多个门店或区域需要不同的技能，这里，缺乏存活阶段的经验可能给企业带来伤害。
另一类看似例外的是高科技新创企业。它们是非常令人瞩目的公司，比如电脑软件公司、基因工程公司或者激光发展公司等等，投资界对此类公司很有兴趣。通常，创立此类公司的企业家和投资者都希望企业能迅速成长，然后上市或者卖给其他公司。这一战略要求他们几乎从创业伊始就必须获得持久的外部资金源。现金的提供者——通常是风险资本家——可能把第三或第四阶段公司的规划和运营体系带入企业，同时还会带来外部的董事会成员监督自己的投资项目。
外部提供的资源让企业跳跃第一阶段，熬过第二阶段，直到产品面市，然后到达第三阶段。这时，规划好的成长战略常常超越了创业者的管理能力，外部投资方可能要求对管理层做出调整。在这种情况下，公司很快进入第四阶段。然后，依赖公司研发、市场和生产人员的能力，公司取得巨大成功，或者遭遇昂贵的失败。困扰特许经营和高科技公司的问题，源于创业者解决问题的技能不符合公司“强制性演变”（forced evolution）的要求。
除了特许经营和高科技公司的极端例子，我们发现，很多公司看似处于某一个发展阶段，但仔细考察后可看出，它们实际上就某种因素而言处于这个阶段，就另一些因素而言又处于另一个阶段。比如，一个公司经历了一段时间的控制增长后有了充足的现金（三—G子阶段），准备加速扩张，但与此同时， 企业主仍试图监管每一个人（第一或第二阶段）。又比如，企业主计划竞选市长（三—D子阶段），但是对公司的缓慢增长又没有耐心（三—G子阶段）。
虽然总的来说一个因素很少会超前或滞后一个以上的阶段，但是各个因素的不平衡仍然会给创业家带来严重问题。的确，小企业遇到的一个重大挑战是，随着公司的成长，企业面临的问题和解决问题需要的技能都在改变。因此，当某些因素对公司变得重要时，企业主必须能够预计到并加以管理。
一家公司的发展阶段决定了它必须应对的管理因素。企业规划有助于判断哪些因素是最终必须面对的。了解企业的发展阶段和未来规划，管理者、咨询顾问和投资者就能够做出更加明智的选择，并让自己和公司都为迎接未来挑战做好准备。尽管每家企业都有许多独特之处，但是它们都面临类似的问题，都要经历巨大的变化。这也许就是成为创业者如此有趣，如此具有挑战性的原因。
关于此项研究
我们从斯坦梅茨和格雷纳提出的成长阶段这一概念开始研究。我们根据自己在小企业方面的经验，首先做了两项调整。
第一项调整，是对在其他阶段模型中也使用的“规模”这一独立（垂直）变量进行了扩展——参见图表1。扩展后的规模包括增加值（销售额减去外购额）、地理分布多样性，以及复杂性；而复杂性变量则涉及销售的产品线数量、产品和生产流程中使用各种不同技术的程度，以及这些技术的变化速度。
这样，一个年销售额1,000万美元，产品基于快速变化的技术环境的制造商，在纵坐标轴上会处于年销售额达到2,000万美元的一家酒类批发商的上端（按照其他模型的说法是“更大”）。同样，一家有两三个经营场所的公司会面临更复杂的管理问题，因此与一家只有一个业务单位，其他方面差不多的公司相比，它也处于纵坐标轴的更上端。
第二项调整是在阶段上，或者说在框架的横坐标上。根据目前的研究，我们知道，创业者一开始会把全部精力放在企业的存活上，而一旦生存了下来，企业往往会向分权的直线参谋型组织演化，具有“大企业”的特征，成为大多数研究人员的研究对象。结果就有了四阶段模型：（1）存活，（2）爆发，（3）起飞，（4）大公司。
为检验模型，我们给销售额为100万至3,500万美元的成功小企业的110位业主和管理者发去了问卷，共收到83份回复。这些回复者参与过一个小企业管理培训项目，并且此前都读过格雷纳的文章。我们请他们尽其所能地确定他们公司所经历过的时期或阶段，总结每个阶段发生的主要变化，并描述那些引起变化的事件。
对问卷数据的初步分析表明，我们最初的模型有三点不足：
第一，模型隐含的不成长就失败的假设以及其他一些假设是错误的。一些企业度过了存活期，然后进入稳定状态，即基本上维持同样的规模。有些略有赢利，有些则利润丰厚，这种状态可以一直持续5至80年。
第二，在存活阶段的早期，创业者努力工作仅仅是为了企业的生存——为了获得足够多的客户以成为一个真正的企业，或者为了让产品从试制阶段进入有一定质量水准的批量生产阶段。
第三，有几份回复问卷涉及的不是白手起家的企业，而是在稳定存活阶段或成功阶段时被收购（当时或管理不善，或经营目的是获利而非成长），然后进入成长模式的企业。
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