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BSC、KPI是企业界运用最多的绩效考核体系设计方法。受“拿来主义”的影响，多数企业盲目采用某种方法，却忽略了各种方法的融通和企业的实际情况，导致绩效考核系统推行困难，甚至被束之高阁。实际上，BSC和KPI两种方法各有优点和局限，两者存在共通和互补之处。本文通过H公司绩效薪酬体系构建的案例诠释BSC和KPI融合运用的思路与方法。
H公司的前身是一家军工类国有企业，2003年通过纵向一体化与另外两家设备生产企业组建成为一个新的大型救生装备有限公司。公司年销售收入约25亿元，总经理由上级机关任命，其他中高层管理者通过竞聘上岗，基层员工主要来自合并前的3家单位，分为事业制和企业制两种身份。改制后的H公司军品稳步发展，大部分民品尚处于亏损状态，在激烈的市场竞争中艰难前进。
对于这种局面，中高层管理者为公司的经营和发展呕心沥血，如履薄冰。而普通员工仍然保留着老国企的思想，工作积极性普遍不高，工作投入度较低，缺乏责任感和危机意识，甚至发生数起内部员工偷盗等恶性事件。责任链条在中高层管理者和基层员工之间出现了明显的断裂。遗憾的是目前H公司尚未建立起完善的绩效管理体系，存在着管理松懈、权责不明和执行力不强等问题，构建有效绩效薪酬管理体系迫在眉睫。
H公司绩效薪酬体系存在的主要问题如下：
1.绩效指标不科学，造成责任链断裂
根据现代人力资源管理理论，企业制定绩效评价指标需要经过以下几个步骤：明确企业战略和战略目标，制定企业绩效评价指标，制定部门评价指标和制定个人评价指标，是一种自上而下层层分解的过程。
H公司没有比较明确的中长期企业战略，只是在每年的年末制定下一年的生产、销售和利润目标，然后将目标分解到副总级和各前端部门的部长，签订责任状。而一般员工根据根据岗位职责来制订工作计划，报中高级管理人员参加的办公会讨论审核。这样的指标制定方式，使部门个人不能充分考虑企业战略目标，仅仅停留在关注部门、个人工作任务的层面上思考问题，使企业战略目标和部门(或个人)目标脱钩，因而导致H公司的责任链发生断裂。
表1 各级别的考核方式及处罚措施
级别与层次 考核的方式处罚措施
总经理 公司经营状况与安全保密免职、扣奖金
副总经理、部长 责任状的完成情况 罚款、免职
各部门、科室、班组负责人岗位考核制扣岗位工资
一线工人工时考核制扣工时工资
2.绩效考核较粗放，导致薪酬激励无依据
H公司实行的是分级绩效考核制度(见表1)，主要问题有：第一，经理、副经理等中高层管理者绩效责任太重，这些层级所承担的指标若不科学分解，则会面临过大的风险和责任。第二，对基层管理者和基层员工考核不科学。岗位考核和工时考核，是一种静态的孤立的考核方式，没有与公司的发展战略相联系。他们承担的绩效责任和风险过小，从而导致对企业的发展和经营状况漠不关心，一旦出现问题都是领导的责任。第三，实行年度考核制，考核周期太长，对于业绩优秀的部门和员工没有及时进行激励，对于业绩低下的部门和员工也没有起到正确的导向作用。第四，绩效考核的可操作性差，流于形式。岗位指标不能反映岗位的核心职责和对公司经营目标的贡献、考核信息收集困难、考核结果不能有效运用，绩效考核形同虚设。
3.薪酬无差异导致零激励
H公司也试图在收入分配问题上体现出绩效之间的差异，避免收入分配平均主义，各部门内部奖金的分配曾实行强制排序法。由于绩效考核无法到位，奖金或者浮动工资无法与员工的实际工作绩效结合起来，这种方法引起了员工强烈的不公平感，最终因员工的强烈抵制而搁置。
BSC和KPI融合的思路
H公司的绩效和薪酬管理问题在目前国内很多企业都存在，针对这些问题，笔者认为采用BSC和KPI融合的思路比较合理。
BSC的核心思想是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个维度指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它权衡了财务和非财务考核因素，同时也考虑了内部和外部客户，将短期利益和长期利益的相互结合，还将比较抽象和宏观的战略目标分解，形成具体的、可测量的、内化的指标，并把它落实至具体的工作行为当中。但BSC并非完美无缺，即使在美国宣称采用BSC的企业中，至少也有50％没有完全发挥这一工具的潜力。曾经备受推崇平衡计分卡技术，近几年在实践中失败的案例不胜枚举。BSC在中国企业实施过程中主要遇到以下困难：第一，四个层面指标的创建和量化难度大。财务维度的指标创立与量化相对容易，但其他三个维度量化指标的信息不易收集，比如客户维度的市场份额、客户满意度等指标的数据难以获得。第二，形式与内容复杂，成本高昂。BSC需要全员参加，建立过程在企业、部门、经营小组和个人层面上分层展开，企业需要付出巨大的人力、财力和时间成本。第三，寻找结果与趋动因素间的关系难。第四，企业容易遇到沟通与共识上的障碍、组织与管理系统方面的障碍、信息交流方面的障碍、对绩效考核认识方面的障碍等。另外，BSC对企业的管理水平提出了很高的要求：高层管理人员的支持和推动；较成熟的绩效管理、能力评估、浮动工资制度等体系；比较好的IT支持系统；需要专业的战略和人力资源管理咨询等。
关键业绩指标法(KPI)是将企业战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，它既反映战略执行的效果，也是对战略决策执行效果的监测指针。通过KPI的导向作用，使企业战略得以层层贯彻，将公司整体目标转化为个人努力方向，使员工个人工作目标、职能部门工作目标与公司战略发展目标和谐一致。
KPI的困境及适用范围：首先，KPI量化指标能否真正对企业绩效产生关键性的影响，取决于KPI指标的分解和选择技术的高低。对于职能型部门和岗位，绩效周期较长，用KPI指标很难进行考核。其次，KPI目标值的设定也很难做到准确，而且设定后往往还需要进行重新调整，这又增加了企业的协调成本。KPI法适宜于比较容易定量化考核指标的岗位，如生产型或销售型的工作；而不适宜于职能性工作和事务性岗位。适用于与企业或组织的战略目标有着比较紧密的联系的岗位，如总经理、副总经理，而对于跨部门的团队管理则不太适合。
KPI和BSC两种方法各有优缺点(见表2)，融合BSC和KPI两种方法，可以相互借鉴和融合，实现扬长避短。
结合H企业自身经营实际、企业文化和管理现状，吸收BSC和KPI两种绩效考核方法的精髓，该企业绩效薪酬体系的设计思路是：将绩效考核体系分为总经理、副总经理、各部门负责人、科室和班组负责人、一线员工五个层级进行。总经理和副总经理级别的考核指标设计采用KPI方法，后三个层级采用BSC方法；直线部门考核指标的设计遵循“收益最大化”思想；职能部门围绕“费用最小化”设计指标。
考核体系的设计过程是，先绘制战略地图，从不同的维度对企业的战略进行分解，然后分析出企业的经济利益价值驱动因素和公司关键成功战略要素，据此建立企业的关键绩效考核指标。H公司绩效考核指标设计的步骤是：第一步，梳理企业战略，确定阶段性目标。第二步，绘制战略地图，从财务，顾客、内部流程、学习与成长四个维度对企业的战略目标进行分解。寻找到实现战略目标的关键经济利益价值驱动因素，通过对关键经济利益价值驱动因素分解，从而得出企业的关键成功要素，如销售增长率、现金利润率增长、固定资产收益增长等因素。第三步，提取企业的KPI，对关键成功因素的进一步分解，获得中高层管理者的KPI。第四步，从纵向和横向上将公司层面的BSC和KPI指标分解到部门、子公司，然后逐级分解到各级岗位，形成部门、科室、班组和一线员工的平衡计分卡，以确保关键绩效指标对战略目标的支持。
五级绩效薪酬体系设计
在梳理和明晰了战略与愿景之后，H公司建立了基于BSC和KPI的绩效评价体系。该绩效评价体系共有五个层级。
1.总经理级
总经理的考核由上级机构来进行，采用KPI考核的方式(见表3)，KPI的完成情况与总经理的月度工资系数直接挂钩。
2.副总经理级
副总经理层级的绩效考核由总经理直接进行管理，采用KPI考核的方式(见表3)，KPI的设计遵循SMART原则。副总经理KPI的完成情况与其月度工资系数直接挂钩。
3部门负责人\科室负责人\一线员工级
这三个层级的绩效考核采用平衡计分卡方法。在公司战略和经营目标的基础上，依公司级平衡计分卡和部门对应的副总级领导的KPI，制定相应部门级的平衡计分卡；依部门平衡计分卡和科室专有指标制定科室平衡计分卡；依科室平衡计分卡及一线员工岗位特征制定一线员工的平衡计分卡。部长、科室长(基层管理者)分别对部门平衡计分卡和科室平衡计分卡负责，一线员工对自己的平衡计分卡负责。各级平衡计分卡中的指标包括上级领导的绩效考核指标的分解和各部门、科室、岗位专有指标。BSC采用百分制，指标按照权重综合得分与被考核员工的绩效工资系数挂钩；否决指标为对公司经营管理造成巨大影响的指标，与被考核员工的绩效工资系数挂钩。
表3 总经理层级的KPI设计
关键绩效指标(KPI)
权重
目标值计分办法 数据提供部门
年度销售额完成率60％100％将年度指标划分到月度，每月若
完成指标则月度工资系数为1，没财务部
年度利润额完成率40％100％有完成则月度工资系数为0.5。
注：对副总的考核与此类似，每个指标都设有不同的权重、目标计分方法和数据提供部门。
表4 副总经理层级的KPI设计
职位
KPI
采购副总 采购计划达成率；采购质量保证率；采购成本控制率
技术副总 研发计划达成率；质量索赔控制率；转包销售额达成率
生产副总 生产计划达成率；生产质量控制率；生产安全控制率
营销副总 销售额完成率；利润额完成率
管理副总 管理成本控制、绩效考核、流程再造、权责明晰、文化建设、关键人才储备
配套的薪酬激励制度
H公司的薪酬管理的目标是确定满足企业未来战略发展对人才的吸引、保留、培育与激励的需求。公司采取以下薪酬激励策略：一是岗位薪酬和能力薪酬相结合的策略，在员工的薪酬结构设计中充分体现职位和能力两方面的要素，保证在同工同岗的基础上按贡献大小实行分配。基本的薪酬结构为：员工薪酬总额=固定收入+变动收入+福利。其中，固定收入为基本工资加岗位特贴，基本工资根据不同职位和职级的规定基本维持不变。变动收入为：岗位工资+绩效工资+奖金，绩效工资=员工标准绩效工资×员工考核系数，岗位工资则根据绩效工资的情况以及公司的薪酬管理制度进行适当的调整。二是遵循“效率优先、兼顾公平”的原则，在公司级别初次分配的时候体现公平原则，在部门内部再次分配的时候体现效率原则。所有的员工的薪酬都必须与公司的销售收入和利润额挂钩，根据不同系统或部门的工作特点制定差异化的分配方案。三是员工晋升制度与绩效薪酬制度密切结合。人力资源管理部门将员工每月的绩效考核结果归档，形成员工的职业发展计划的系统资料。同时，管理层人员一方面根据考核结果和工作表现，发掘优秀员工，优先予以提拔重用，并进行后备人才的培养。另一方面，通过对绩效考核结果的对比、分析，找出员工素质与任职岗位的差距，按照公司的经营方针和长远发展战略的要求，设计并实施有针对性的绩效改进计划，及时提高员工的能力和水平。
总经理年终考核依据总经理的年度指标，参照月度考核结果。若完成年度指标则补全该年度中工资系数小于1的月份的所有工资，然后再由上级公司额外奖励10万元；若没有完成指标则无任何奖金激励。
副总经理层级年终考核依据副总经理的年度指标，参照月度考核结果，若完成年度指标则补全该年度中工资系数小于1的月份的所有工资，然后再由公司额外奖励6万元；若没有完成年度指标则无任何奖金激励。
部门负责人、科室班组负责人以及一线员工级绩效工资总额的60％按照月度绩效考核的情况发放，剩余的40％作为绩效激励在年终的时候由部门按照相关的方案进行二次再分配。年终绩效激励的依据是综合各月度绩效考核情况，形成部门内部员工绩效排名，并根据排名情况分为ABCD四个绩效等级，不同的绩效等级对应不同的绩效激励系数。
技术系统中员工的年中绩效薪酬激励除与各月度绩效考核情况挂钩外，还与年度销售计划完成情况、年度新品开发计划完成情况、年度新品销售计划完成情况紧密相关，这可以保证技术人员个人绩效薪酬与企业和部门业绩紧密联系。
为了鼓励自主创新，公司对新品开发工作设定单项奖励。经项目管理委员会评审后的项目按工作量、技术创新、投入、市场预估贡献等方面分为A、B、C三个等级，以项目完成试生产转入批生产为最终节点发放开发奖。A类项目为在公司战略发展平台内项目，奖励6000元；B类项目为预计年销售收入达到100万以上或符合公司发展战略规划有前瞻性的项目，奖励4000元；C类为预计年销售收入达到100万以下且不需要公司专门为该项目投入设备、模具的项目，奖励2000元。
营销系统中员工的年终绩效薪酬激励除与各月度绩效考核情况挂钩外，还与年度销售计划完成情况、年度市场开发计划完成情况紧密相关，这可以促使营销人员关注个人业绩的同时，还注重团队合作和公司业绩。
销售系统的员工单项奖惩规定如下：一是可控费用额不得超出公司下达的费用标准限额，销售收入每减少0.1亿，相关费用指标(移动话费除外)按5％递减。若可控费用总额超支，按超支额的10％冲减绩效激励奖金。可控费用年终如有节约，按照公司成本改善计划执行奖励。二是2007年以前(不含2007年)形成的账龄在两年以上的呆坏应收账款按回款额的10％予以提奖。1-2年内的沉淀旧账，按回款额的5-10％予以提奖。造成新的呆坏账的业务员将承担不低于总金额10％的赔偿(赔偿将从当年其绩效激励奖金中扣减，或从绩效中按月和一定比例扣除)；对严重失误的销售员将调离原岗位。
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