重塑“婚姻”——合资企业的重组与再造，本文主要内容关键词为：合资企业论文,婚姻论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
多数在中国的外国投资者从事的都是国际商务，因为注重最基本的目标，这些投资不断地发展并取得了成果。他们到中国投资主要是因为看到了赚钱的可能性。即使现在不赚钱，将来也会赚钱。但很多合资企业在经营几年后，依然是困难重重。受到股东压力的董事会向其中国企业施加压力，要求其变革以赚取利润，不然将关闭企业。这并不是什么新鲜事。早在８０年代中期，外国投资者就开始重组其投资以获得主要控制权，主要是改变经营执照的业务范围、转让技术及土地使用权以及对人员任命和安排的控制等等。这些目标并没有变，只是重组的企业数量增多了，变革的灵活性也扩大了。一个合资企业重组过程中的人力资源工作也变得越来越重要了。
合资企业重组以达到国际标准
很多需要重组的合资企业都已经成立４—６年了。１９９４年以前谈成的合资企业合同都有类似的结构性弱点，造成雇
员人数过剩，外国管理人员控制程度低，或者缺乏向市场经济转换或适应市场经济的条件。在那之后，政府的规定更加灵活了，但即便如此，总的说来，新的合资企业合同仍存在外方管理控制程度低，市场营销责任不明确，而且高估中方资产。无论合资企业是何时开始运行的，实际上，中外双方价值观与风格的差异及不同的目标一定会导致管理上的困难。
重组的最常见原因来自于２０年前政府把政治战略放在第一位而不是商业战略。目前，事实上所有的重组都包括中外在管理控制程度上的改变、引入新机制及减少劳动力规模。但应鼓励外国投资者摒弃单靠裁员就能解决生产效率问题的想法。相反，他们应该将重组过程看成是引入世界最好做法的机会，使自己生产出有竞争力的国际化产品，包括提高投资回报率，使它成为吸引人的投资项目。要想达到这些，多数合资企业必须提高生产效率和质量，改善销售与分销系统。人力资源部门通过对劳动力配置的合理化，提高工人的生产率以及减少劳动关系中的摩擦，直接参与并支持变革。
“新的开端”
我们公司在进行企业重组的工作中，强调创造一套新的公司文化与新的
工作理念，我们称之为“新的开端”。采用这个说法标志着和过去的旧体制完全脱离。工人们需要看到重要的举动才会相信要进行的变革是真切的。“新的开端”的做法是把旧工厂关掉，工厂重开张时应该是一个新的工厂，有新的运作方式和新的期望。
这个过程的实质目的是为了使企业从以人际关系为基础的管理转变到以工作任务为基础的管理，同时薪资体系从以职位为基础转变到以工作业绩为基础。要实现这些转变，需要合资企业的中方员工改变他们根深蒂固的思维方式，这也是企业走向世界的基本要求。“新的开端”采用的方式就是企业再造的过程，它涉及的方面已超出了人力资源的范畴。
不是裁员———是再造
人力资源专业人士在进行合资企业重组的时候应当将目标定为再造而不是简单的裁员。因此采取以下的步骤也就显得尤为重要了：
●市场分析
●审核现有组织结构
●审核管理体系，也许要撤换经理人员
●对经理人员进行培训和提供支持，以帮助他们在新的体制中工作
●协调研究小组对主要经营和生产过程进行分析并重新设计，以提高效率
●重新分配工作和岗位
●为每一个岗位配置最好的人员
●安排富余员工
以上步骤包括不属于人力资源专业人士不擅长的工作，如重新设计生产流程；但人力资源专业人士在协调变革的力量方面仍是非常重要的，并且，他们还可以直接参与重组的许多工作。
重组———要赢得员工的心
８０年代进行的工资改革曾经试图让企业运用浮动工资和奖金作为一种激励手段，但由于文化和政治的原因没有多大的效果。这样的经历也恰好证明了仅仅改变体制中的一个元素而期望它在没有任何支持的情况下发挥作用是徒劳无功的。企业往往在他们期望更好的结果或者是希望改变企业结构的时候找到人力资源顾问。许多企业相信公司的问题出在某一方面，如激励体制，并且只有这一方面需要改正。这样往往会很快引发抵制而最终失败。比如说，当管理者们发觉一个新的激励机制，一方面会令他们失去管理工人的权力，而另一方面，却没有别的方法来替代；同样，坚信裁员就可以解决财务难题的客户会最终失去那些生产岗位上的重要员工，或发现剩下的人竟然没有一个人知道如何去修好某个机器。其实，企业是一个整体，任何一方面的变化都关联到其他方面。结构上的调整必须进行一系列的变革。
中国的经验告诉我们变革最好从小的地方着手，让员工看到变革的成功，增强他们对改革的信心。下一步工作是通过精心设计对各个层次员工的沟通和培训来改变他们的工作态度。例如，让工人们认识遵守安全规定的重要性，同时教授他们基本的工作规范。主管人员学习激励工人的方法及对结果承担责任。许多经理需要加强放权和提高专业技能，学习如何衡量工作结果和建立新的工作道德。这些基本观念的改变需要持续整个变革的过程。
人力资源专业人士在赢得各阶层员工的支持过程中扮演着主要沟通者的角色。当然变革的方法是各不相同的，一个不变的因素是要和员工分享对公司未来的前景。
在那些成功完成企业重组的合资企业中，管理者们常常花去一定的时间与精力和员工分享成为世界一流企业的目标。他们和员工交流重组后生产体系的预期成果，他们解释为什么好的质量能打开新的市场和提高企业的地位，他们和员工分享一些成功的合资企业和中国企业的实例，并分析自己的差距在哪里。简而言之，他们互相沟通。这些沟通回答了员工的疑惑，如到底变革会把他们引向何处？为什么他们需要进行如此艰难的过渡？这种沟通把员工引入到新的企业文化的建设中。
建立合理的激励机制
许多合资企业依然在沿用合资前国有企业的薪资体系。典型的例子包括制定一系列惩罚规定，而不是对员工的工作成绩进行奖励。基础工资很低但同时有各种额外的补助，这些收入和工作的成绩无关，如工龄等。
许多合资企业继续提供各种复杂的福利补贴，例如副食和住房补贴。制定工资依据的因素大部分和工作本身无关，奖金按部门或车间分下去，然后被平均分给员工以避免冲突。结果是工作成绩和技能的增长很少被奖励，工龄长和人缘好往往是评定工资的主要因素。以工作表现为基础的薪资体系是奖励员工取得工作成绩的手段。这种体系对每个员工的工作进行分析，对每个岗位打分，并制定考核的标准。薪资体系应公平地适用于企业的每一个员工。
如果把奖励突出工作成绩作为一种激励手段，奖金的计算方法应该公开。这种透明的、所有员工都用同一个标准来衡量的方法，和国有企业以工龄和关系为基础的体系是迥然不同的。在新的体系下，如果老员工能利用他们的经验取得好的工作成绩，他们应该因使用他们的技能而被奖励，而不是因为工龄长而被奖励。
工人们往往对透明的简单的薪资体系反映良好。他们感到以前有的人因人缘好而收入多，自己的辛苦工作却没被承认。因为新的体系鼓励员工增强工作技能，年轻的受过良好教育的工人们对此非常欢迎。但是车间主任和部门经理会感到他们的权力被削弱了。企业应该给他们提供培训和支持来帮助他们掌握新的管理手段。
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