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比奇公司：“劳动生产率会议”
美国比奇飞机公司从８０年代中期以来建立了“劳动生产率会议”制度。公司从９０００名职工中选出３００名作为出席“劳动生产率会议”的代表。
当某一员工想提一项合理化建议时，他就可以去找任何一名代表，并与该代表共同填写建议表。当这个提议交到“劳动生产率会议”后，由领班、一名会议代表和一名劳动生产率会议的干部组成的小组负责对这项建议进行评价。如果这个小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率并切实可行，则提建议者可得到一笔初审合格奖金。接着由“劳动生产率会议”对建议进行复审，复审通过后，即按该建议产生效果大小给提议职工颁发奖金。这项制度给公司带来了巨大效益。
日本太阳工业公司：会议成本分析制度
日本太阳公司为提高开会效率，实行开会成本分析制度。每次开会时，总把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。
成本的算法是：会议成本＝每小时平均工资的３倍×开会人数×会议时间（小时）。公式中平均工资所以乘３，是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以３倍来计算。因此，参加会议的人越多，时间越长，成本越高。有了成本分析，大家开会态度就会慎重，会议效果也十分明显。
美国汽车公司：总裁桌上的不同颜色公文夹
美国汽车公司总裁莫瑞要求秘书给他呈递的文件放在各种颜色不同的公文夹中。红色的代表特急；绿色的代表立即批阅；桔色的代表这是今天必须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是必须他签名的文件。
德国ＭＢＢ公司：灵活上下班制度
在德国航空和宇航企业ＭＢＢ公司，可以看到这样一种情景：上下班的时候，员工把自己的身份卡放入电子计算器，马上就显示出到此时为止该员工在本星期已经工作了多少小时，原来该公司实行了灵活上下班制度。公司对员工的劳动只考核其成果，不规定具体时间，只要在所要求的期间内按质量完成工作任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。由于工作时间有了一定的机动，员工不仅免受交通拥挤之苦，而且可以根据工作任务和本人方便，与企业共同商定上下班时间。这样，员工感到个人的权益得到尊重，因而产生责任感，提高了工作热情，同时企业也受益。
韩国精密机械株式会社：“一日厂长制”
韩国精密机械株式会社实行了“一日厂长制”，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正厂长一样，拥有处理公务的权力。这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分干过“厂长”职务的员工，对企业的印象都很好，信心也有所提高，工厂管理成效显著。此项制度开展的第一年就节约生产成本３００多万美元。
法国斯太利公司：“工人自我管理”
该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以１５人一组分成１６小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训，召集讨论会和作生产记录。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。小组还有权决定组内招工和对组员的奖惩。该厂实行“工人自我管理”后生产效率激增。