跨世纪企业营销组织再造，本文主要内容关键词为：跨世纪论文,组织论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、跨世纪的营销环境新趋势对企业营销的影响
随着21世纪的临近，学术界和企业界纷纷探讨跨世纪企业将面临什么样的营销环境以及应采取什么样的营销对策。彼得·道盖尔(Peter Doyle)等人将跨世纪的营销环境变化归纳为十大趋势，并认为这会对下个世纪的企业营销管理产生极其重大的影响。
1.流行化(Fashionisation)。除时装外，愈来愈多的产品也呈现出流行化趋势。如手表、摩托车、啤酒、小轿车、药品、影视、音乐、电子产品，甚至服务等等。消费者的口味变化极快，忠诚的品牌使用者越来越少，消费者大多追求产品的新颖性。一些新颖性的产品借助某些抽象化的题材迎合人们的心理，可能成为时尚而风行一时，但它们犹如昙花一般，旋即淹没在变化的海洋之中。变化如此迅速，致使预测变得十分困难，企业只有以快制胜，用最快的速度推出新产品、新款式和新服务。唯有对环境变化有着快速反应能力的企业才能永立潮头，按照传统的组织结构，按部就班地进行营销管理将会失去一个又一个的赢利机会。
2.市场微型化(Micro Markets)。随着经济的快速发展，人们收入水平和消费水平同步上升，消费需求也向高级阶段发展，消费者已从原有的数量消费、质量消费向个性消费转变。消费个性化不仅使得统一的单一需求的大市场不复存在，无差异化目标市场战略彻底失效，而且也使得一般程度的市场细分战略收效甚微，市场已细化到单个消费者。市场微型化要求企业采用极限市场细分战略，将营销触角直接延伸到每一个具体的消费者，为其提供满足其特殊需要的产品和服务。
3.预期上升(Rising Expection)。企业间的竞争使得企业提供的产品质量、服务质量不断提高，消费者对所购产品，服务的期望也随之上升，顾客变得更加挑剔。企业将发现令顾客满意越来越困难，但这往往并非是企业降低了产品和服务的标准，而是跟不上别的企业的标准提高的步伐以及售后服务与消费者的预期差距所致。企业须树立新的质量观念，进行动态质量管理，增强服务特色，并能有效地及时处理顾客预期失落而引发的矛盾，消除顾客的不满。
4.竞争加剧(Competition)。随着应用技术能力的提高和市场信息的实时化，市场障碍不断弱化，行业渗透性越来越强，竞争在愈来愈多的企业中变得异常激烈。竞争加剧使得企业利润率降低，企业面临更大的压力，这迫使企业想方设法降低经营成本，提高经营水平，来强化其市场竞争能力。因此，在强化主业的基础上与上下游企业形成互惠的伙伴关系成为企业营销的一项基本工作。
5.商品大众化(Commoditisation)。由于盈利性产品很快被模仿，今日的特殊产品明日就成了大众产品，今日的特殊服务明日就成了标准化的服务。模仿能力强、模仿速度快使得原本想通过新产品开拓市场吸引新顾客的企业感到难度变大，他们会意识到感到满意的老顾客才是企业丰厚利润的稳定来源。企业将把顾客置于组织结构的中心，通过向顾客提升服务价值，与顾客建立中长期的伙伴关系。同时，产品的大众化还使得企业的产品创新侧重于产品微小的变化和延伸，而不倾向于投巨资追求技术上的突破，企业尽量使有新鲜感的产品尽快推向市场。这样产品构思主要依赖于顾客或销售、服务等营销人员，而极少来自于实验室。因此，在产品构思阶段，营销部门和研究开发、采购、生产等部门的沟通协调将十分重要。
另外，技术变化(Technological change)、全球化(Globalisation)，以服务获得差异性优势的软性化(Software)、因制造商品牌作用的降低而出现的品牌“风化”(Erosion of Brands)、政治经济和社会变化带来新的制约(New Constraints)等等一系列营销环境变化的新趋势也将对企业营销战略和策略产生不可忽视的影响。
二、跨世纪企业营销组织应具有的特性分析
营销环境是影响企业营销活动的不可控制的外部因素。企业要想成功地开展营销活动，须不断追踪和监视外部环境的变化，预测外部环境的变化趋势，分析因环境变化所带来的机会和威胁，有效地趋利避害，抓住新的机会，迎接新的挑战，适应营销环境的变化。“适者生存”不仅是生物进化的规律，也是企业竞争的准则。从某种意义上看，企业营销能力实际上就是企业适应环境的能力，即企业能否针对不断变化的环境，灵活开展相应的营销活动。企业营销能力的高低首先又取决于营销组结构的状况，看营销组织结构是否适应市场、是否富有效率。管理学者钱德勒(Chandler)指出：“结构应追随策略”。在外界营销环境发生深刻变化的时候，企业应结合自身的条件和特点，及时灵活调整相应的战略和策略，动态地设计相应的营销组织结构形式，合理配置营销资源，提高企业的市场竞争力。这个过程实际上也是企业营销组织再造的过程，通过变革企业原有的营销组织结构和营销业务流程中的不适应的因素，进行营销组织的再造，实现营销主体和营销环境的动态平衡。针对跨世纪的营销环境的新变化，再造后的营销组织应具有下列特性：
1.真正以市场为导向。在变化纷呈和日趋微型的市场里，营销组织只有密切接触市场，真正以市场为导向，才能产生对市场极为敏锐的嗅觉，捕捉稍纵即逝的机会。而现行不少企业的组织结构是按照经营顺序设置相应的职能部门，以研究开发为起点，顾客为终点，中间依次设置采购、生产、营销部门，这种模式从企业经营的角度来看是合理的，但缺点也是明显的。其一是各职能部门只是被视为企业运行链条中的一个个单向联系的环节，缺乏相互间的有效协作。更为不足的是顾客仅被视为企业运行过程的终点而不是起点，以这种导向构建的营销组织充其量只能视为企业的产品推销部门。而缺少以对市场的关注为起点的研究开发只会使新产品成为实验室里的欣赏品而缺乏市场价值。因此再造后的营销组织必须是真正的市场导向组织。
2.以顾客为营销组织的核心。营销的实质是通过满足顾客需求而追求赢利，顾客是企业营销的客体。在以标准化产品为代表的“大量生产、大量消费”已经结束，顾客需求日益个性化和多样化的时代扑面而来，企业必须彻底改变传统的组织结构，借助信息技术的发展为顾客提供及时、有效的服务。变革后的营销组织要能通过对所有的客户进行对口管理和终生服务，与顾客建立中长期的伙伴关系，使顾客真正成为营销组织的核心。
3.有利于企业营销协调和信息沟通。营销不仅是营销部门的事，它依赖于企业各部门的共同配合，在顾客、竞争等微观环境发生深刻变化的情况下更应如此。要通过企业营销组织再造，让营销真正溶入到每一业务部门的日常工作中，使各部门都认识到它们自己就是企业营销的一个环节，营销不只是一个部门的名称，而是企业的营业宗旨，在企业内实现真正的营销协调，才能提高企业整体竞争力。
4.具有弹性和快速反应能力。传统的严格定位、纵向管理和逐级负责的营销组织模式在行业发展平衡、市场变动不大的环境中常常是有效的，但这种等级分明、层次较多、官僚主义明显的组织已无法适应新的信息革命和社会市场环境的变化。因此营销组织的再造应突破传统组织的僵化性，必须做到因事设人而非因人设事，使营销组织富有弹性和灵活性，并能针对顾客需求和市场竞争的变化作出快速反应，使企业掌握竞争的主动权。
5.有利于扩大企业竞争优势。在激烈的竞争中，越来越多的企业放弃多元化战略而转向在其主领域（市场技术）中建立真正的竞争优势。在其具有一定优势的核心领域，谋求将供产、产销等环节纳入企业竞争战略规划。而通过收购或兼并实现垂直一体化代价高昂，企业更愿意与上下游企业建立灵活、协调的生产销售网络，降低投资成本和交易费用，提高经营效益。营销组织的再造应能充分发挥营销组织和外界联系密切的特长，为企业与上下游业者建立起中长期伙伴关系，以扩大企业竞争优势。
三、跨世纪企业营销组织的再造
1.重建以协调的营销为支柱的市场导向型企业组织。弱化和功能残缺的营销组织是不能适应21世纪的营销环境的。通过重建以协调的营销为支柱的市场型企业组织，正确设定营销组织的功能。即：第一，通过满足消费者需求而非通过促使消费者接受产品为企业创造利润；第二，在企业内部协调各种市场营销工作，让所有的部门树立顾客导向观念，最终实现企业整体目标。要打破传统的按企业经营设置相应功能的业务部门、彼此单向联系的组织模式，设立以消费者既为起点又为终点、营销部门能参与、协调整个企业营销管理过程的循环式企业组织。美国著名的市场营销学家菲利浦·科特勒(Philip Kotler)用图式来描述这种市场导向型企业组织设置的思想（见图1）。
2.营销沟通创新。即使在市场导向型的企业中，营销部门也不拥有比别的职能部门更大的权力，它只能依靠说服和沟通来达到协调整个企业营销活动的目的。在部门间的沟通中，要重视信息的横向流动，创新信息交流方式，建立信息沟通的有效管道。营销沟通创新主要包括：
(1)定期召开部门联席会议。如英特尔公司定期召开"GYAT"(get your act together)会议，参加者包括营销、研究开发、采购、制造与财务部门，分别报告各自的进度、现状以及部门之间配合的事项。英特尔公司把部门联席会议分为“任务型”和“程序型”两大类。前者主要是集思广益，借脑力激荡产生产品创新以及解决管理难题。后者主要是信息的横向传递，相互交换看法，了解对方的观点，加强对彼此的目标、工作作风和问题的理解和尊重。营销部门可利用部门联席会议消除由认识分歧导致的营销不协调。
(2)经常召开部门间联合研讨会。营销部门和其它部门一起探讨实现企业最佳利益的方法。通过具体的案例分析和理论研讨使其它部门意识到在市场经济中各部门均树立营销观念对于共同实现企业目标的重要性，使他们了解每个部门通过自己的活动与决策都可影响顾客需要的满足，所有部门都要为顾客着想，共同为满足顾客需要和期望而工作。
(3)建立营销部门和其它部门间的联合机构。如通过营销——研究开发联合机构，在产品实际开发之前，共同确定开发重点、目标和进度，在产品开发过程的各阶段互相配合，合作一直延续到产品商品化后期评估效益及进一步改善新产品之时。这样可有效避免研究开发部门过于侧重对产品的技术性能的研究而忽视开发产品的销售特色。可通过生产——营销联合机构，共同研究不同营销策略下的生产策略，改变生产部门因过于重视成本、质量而不愿增添有助于推销却难于制造的产品特色的行为，使生产更好地为营销服务。若能借助柔性制造系统，生产——营销联合机构还可以有效开展大批量定制营销，满足消费者个性化的需要。
3.建立顾客管理系统。顾客管理系统由下列几部分组成：(1)顾客态度管理。通过健全顾客投诉和建设制度以及定期组织顾客调查，将顾客的书面、口头投诉和建议进行记录、整理，对调查结果进行统计、分析，可及早发现顾客态度变化的倾向，为企业较早采取行动消除顾客不满，巩固市场占有率提供早期预警。(2)客户数据库管理。运用电子计算技术，将所有客户的有关信息储存起来，建立详细客户档案，并经常对信息进行整理、分析。既可加深对客户的了解，便于彼此沟通，又能为未来营销决策提供依据，若再辅之营销模型和决策支持系统(DSS)，可为企业决策者提供多种营销方案，供其进行模拟操作和选择决策，将大大增强企业应变能力。(3)客户关系管理。每一个客户都是企业市场的一分子，企业的市场就是由这一个个客户所组成。对于企业的所有客户，要设立相应的客户经理为其提供专门服务。客户经理负责集中企业内部的各种优势，为其所管理的客户提供对口服务，通过提升服务价值来培养忠诚顾客市场。须注意的是，设立客户经理进行顾客关系管理时，既要重视有重要影响力的大客户，更要注重向有特定需求的普通客户和小客户提供长期、周到的服务，这在市场微型化时代更为重要。
4.组织营销管理团队。任何营销组织都有一定的僵固性和对市场反应的滞后性，组织临时性的、以某一任务为导向的营销管理团队能较好地解决这一问题。近来年，团队组织也成为风靡西方的企业组织变革的内容之一。所谓营销管理团队，就是让职工打破原有的部门界限，直接面对顾客和向企业整体目标负责，以群体和协作优势解决营销问题，赢得竞争主导地位。营销管理团队大多是临时性的“专案团队”，在问题解决后，小组即告解散。营销管理团队由于目标明确、直接授权和角色分工，在解决顾客具体问题、处理各种市场突发事件方面有极大的优势。如霍尼韦尔公司为满足用户的监测气象装置的需求，成立了由营销、设计和工程制造部门人员组成的“老虎队”，打破常规，结果把产品开发时间从4年缩短到1年，成功地留住了客户。IBM公司为了向顾客提供最佳服务，由当地市场主管助理、客户经理和公司维修中心技师组成“顾客问题解决小组”。顾客遇到设备故障，客户经理与公司维修中心联系，维修技师立即与一个中心数据库接通，寻找其他地方同类型的设备是否出现类似或相同的故障，并找出诊断和排除方法，及时解决问题。主管助理全权处置顾客问题，确保任何问题在24小内解决。
5.建立核心营销系统。在企业主领域内，建立稳固的上下游企业联盟，和供应商、分销商一起构成核心营销系统，既降低市场的协调成本和交易费用，又能强化与同行业企业的竞争能力。建立核心营销系统，关键是着眼于培养与供应商、分销商的互惠伙伴关系。在上游方面，企业以长期采购关系作为激励手段开展与供应商的合作。具体而言，企业先可以向多个上游进货，对那些供应质量高，供货时间有保障的供应商，在续签合同时增加订货量，而对那些表现差的供应商则减少或取消订货，通过动态营销管理能与质量和效率都信得过的供应商紧密结合起来。若能借助于网络技术和柔性制造系统，还能和上游企业配合连接成即时供应和生产体系，大大减少流通费用和库存成本。在下游方面，企业也应设法和分销商建立长期的伙伴关系。分销规划是目前西方企业在这方面的最先进的做法，即生产企业建立一套有计划的、实行专业化管理的、垂直的市场营销系统。把生产企业和分销商二者的需要结合起来。生产企业在市场营销部门内设立分销商关系规则处，其任务是了解分销商的需要并制定营销计划，以帮助每一个分销商尽可能以最佳方式经营。如杜邦公司就建立了一个分销商营销指导委员会，与分销商定期讨论有关经营问题和销售建议，以图将分销商转变为自己的工作伙伴。
四、跨世纪企业营销组织再造应注意的问题
1.企业领导者的创新精神至关重要。营销组织再造不是对现有营销流程的一种简单改进，而是实行变革性的创造，只有企业领导者有权有决心才足以发动一场巨大的变革行动。离开领导倡导和发动，企业再造不可能成功，这需要领导者有创新精神，有战略头脑，勇于冒险，追求卓越，具有企业家的素养和能力。
2.重视计算机和信息网络的运用。在营销组织再造过程中，要大量运用计算机和信息网络作为设计和操作平台。成功的组织再造是以管理信息化和计算机应用为前提的。90年代，不少西方大企业推进CALS的发展来支持组织再造。CALS是以数据库、高速网络、多媒体技术等为基础，按照统一的标准与格式，将企业商务信息分级分层次保存和调用的集成化企业信息环境。企业要重视技术人才的培养和引进，加大资金投入，加强企业信息基础设施建设，加快管理信息化和网络化进程。
3.充分发挥员工的积极性和能动性。员工不是单纯的被管理者，而是企业内部最重要的资源，也是营销组织再造的主体，要向员工进行广泛宣传，通过有效的内部沟通，使员工认识到营销组织再造的意义，产生认同感。相同的认识才会导致一致的行动。同时，要激发起员工在营销组织再造中的热情，充分发挥其主观能动性。可通过内部公关、授权和利润分享等措施，调动员工积极性。只要员工能积极投入到这种变革性的潮流中，那么再造后的营销组织就会充满生机和活力，企业营销管理就会产生飞跃性的效果。