CEO变革型领导与高管团队创造力：一个被调节的中介模型，本文主要内容关键词为：创造力论文,高管论文,模型论文,团队论文,中介论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在快速变化和激烈竞争的环境中，组织需要提升各层次的创造力以保持竞争优势。[1]高管团队作为企业的最高指挥部，虽然不直接参与企业的技术创新，但其战略决策过程具有内在创造性，团队成员的创造性思维和能力对企业战略及管理创新具有重要作用。[2]IBM商业价值院对全球1541名CEO的调研报告指出，当前企业的绩效在很大程度上取决于高管人员能否通过创造性思维及经营模式应对复杂的环境变化。[3]而且，中国企业CEO对创新的重视程度高于全球平均水平，创造力被认为是未来五年中国企业高管人员最重要的特质。那么，究竟应该如何培育、提升高管团队成员的创造力？以往研究大多聚焦于技术人员和研发团队，忽略了高管团队这一特殊群体。[3]虽然学界以高阶理论为基础，对高管团队与创新的关系展开了研究，[4-6]但缺乏对高管团队创造力之驱动因素及形成机制的探索。 领导力是影响组织各层次创造力的关键情景变量。[7]然而，CEO的领导行为对高管团队及组织创新究竟发挥了怎样的作用，学界一直存在争议。组织生态理论认为，管理者的行动等微观层次变量对创新的影响微乎其微；高阶理论则指出，CEO作为战略领导者决定了企业创新决策的制定、资源的配置、制度的推行和文化的培育。[8]战略领导理论衍生于高阶理论，侧重从战略角度研究CEO等高层领导如何为组织规划未来的发展蓝图，研究视角从领导与下属之间的关系转向更为宏观的战略和象征性活动。[9]战略型领导是指在复杂多变的环境中，CEO所表现出的一种预期未来、规划愿景、将战略性思考与鼓舞下属接纳变革相结合，从而为组织创造出切实可行的前景的领导能力。[10]但是，以往研究没有具体归纳战略型领导的行为特征。Elenkov等认为，变革型领导通过愿景激励、个人魅力、智力启发和个性化关怀等方式提升下属的道德感、动机和能力，反映了战略型领导的本质。[11]近年来，研究者以变革型领导为战略型领导的指代，探索了CEO对组织创新过程及结果的影响。[12,13]在创造力研究领域，变革型领导与个体创造力、团队创造力的关系研究也已取得丰富的成果。[7,14-17]但是，CEO变革型领导能否从战略层面上激发高管团队创造力，尚未得到实证检验。 其次，CEO变革型领导究竟通过何种途径作用于高管团队创造力？个体层次的研究聚焦于下属的内在动机、[18,19]心理授权、[16]创造性角色认同[20]以及自我效能感[21]等心理认知变量的中介作用。在团队层次则发挥主要的桥梁作用[1]。团队过程涵盖了沟通、[22]凝聚力、[23]团队参与、共同目标承诺[24]等一系列变量，是团队创造性产出的决定因素之一。根据创造力组成理论，团队创造力水平在很大程度上取决于团队成员所获取、利用的知识、技能。[25,26]因此，在诸多团队过程变量中，与信息处理相关的创造性过程变量尤其重要。此外，Marks等建议，为了更好地诠释领导行为与团队有效性之间的作用路径，应该将行为和心理两类变量纳入同一研究框架。[27]Zhang等从行为和心理两个不同视角出发，对信息共享、集体效能感在变革型领导与团队创造力之间的中介作用进行了研究。[28]但是，仅仅考察这两个过程变量并不能完全反映团队成员的行为和心理状态。团队成员通过何种行为获取知识、信息以实现共享？除了集体效能感，还有什么心理因素与团队成员的创造性工作动机相关？以往研究证明，高管团队内部的学习行为可以提高成员的知识、经验和能力，[12]创造氛围能够影响成员的创造、激励和承诺等心理因素。[15,29]然而，这两个团队过程变量是否在CEO变革型领导与高管团队创造力之间发挥中介作用，还需要进一步的证据支持。 最后，CEO变革型领导影响高管团队创造力的过程，受到哪些创新情景的权变影响？[30]Amabile等将创新所产生、发展和实施的组织内外部环境定义为“创新情景”。[31]以往创造力研究对创新情景因素的分析集中于工作特征[32]、个体特征[15]以及组织或团队氛围，[6,15]忽略了组织所嵌入的社会关系网络。社会资本理论认为，社会资本是促进组织学习、知识创造的有效机制。[33]Shalley等指出，对于创造力研究来说，关系网络、社会资本是一个具有潜在研究价值的新视角。[1]Clark等也发现，高管团队身处跨越组织边界的特殊位置，比其他群体更具备摄取社会资本的优势，[34]提出高管团队的研究重点应该从基于特质或个体的方法(Attribute or Atomistic Study)转移到基于关系的方法(Relational Approach)。目前，社会资本对创造力的积极作用已经得到证实，[35,36]但是尚无研究将社会资本作为情景变量，考察其是否调节变革型领导与团队创造力之间的关系。特别是，在CEO变革型领导作用于高管团队创造力的过程中，针对社会资本水平不同的团队，团队过程的中介作用水平是否存在差异？这一问题仍未得到揭示。 针对变革型领导、创造力以及高管团队研究文献中所存在的缺口，本文拟从创造力组成理论和社会资本理论出发，探索CEO的变革型领导作用于高管团队创造力的具体通道和机制。本文主要关注两个问题：(1)探讨团队学习行为、团队创造氛围在CEO变革型领导与高管团队创造力间的中介作用，从行为和心理两个团队过程揭示变革型领导作用的黑箱；(2)考察外部社会资本在以上中介机制中的调节效应，明确这两类中介机制的作用边界。 一、理论基础与研究假设 1.CEO的变革型领导和高管团队创造力 变革型领导是一种通过愿景使下属意识到工作重要性和意义、激发他们高层次的需求、促使他们超越个人得失以实现组织目标的新型领导方式，[37]通常包含四个维度：(1)理想化影响：指领导者成为下属行为的典范，得到其认同、尊重和信任；(2)鼓舞性激励：指领导者向下属表达对他们的高期望值，激励他们加入团队；(3)智力激发：指领导者鼓励下属挑战自我，启发他们观念创新，鼓励他们以新手段、新方法解决工作中的问题；(4)个性化关怀：指领导者重视下属的个人需要、能力和愿望，区别性地培养、指导每一个下属。[38] 高管团队创造力是指，高管团队对企业的管理实践及战略决策等提出新颖而实用想法的能力。[39]高管团队不同于研发、技术或工作团队，后者的创新直接针对产品和市场，高管团队则通过在组织内部发起变革与创新，以确保产品、技术和市场的创新能成功实施。[6]Hambrick等认为，高管人员的工作职责不同于中低层管理者，承受了更多来自外部市场的风险，工作任务本身的挑战性也更高。创造性活动往往会增加高管团队成员的职责要求，加大其工作压力。[13]而且，高管团队成员的经验、背景不同，对创新活动的动机不同，所以他们拥有的知识、技能也存在差异。[13]为了激发高管团队创造力，CEO需要帮助团队成员克服来自认知、动机和能力等方面的惯性阻力。[40] 变革型领导契合了诸如愿景、对创新的支持、自主性、鼓励、认可和挑战等创造力的决定要素，[41]有助于强化高管团队成员对创造性任务的认知、动机和能力，进而对团队创造力产生积极影响。首先，建立清晰明确的战略目标可以克服创新带来的不确定性，强化高管团队成员对创新的认知。[40]通过鼓舞性激励，CEO向团队成员描绘美好愿景，推动他们向组织的创新目标努力进取。[42]其次，创造性角色典范可以提升团队成员的创造动机。[43]通过理想化影响，CEO在创造性工作中身先士卒可以感召团队成员，促使他们投入到团队的创造性活动中。最后，领导—成员之间基于创造性过程的互动是提高团队成员创新能力的重要手段。通过智力激发，CEO鼓励成员“跳出条条框框”，探索性地思考问题，产生非常规的创意。通过个性化关怀，CEO认可、赏识成员的创造性绩效，[44]帮助他们发展相关领域的技能，促成更多创新成果。[28] 变革型领导与中国集体主义社会文化情境的契合进一步支持了上述推理。集体主义文化背景下，下属期待来自领导的关怀、照顾，积极认同领导的愿景，并表现出对领导的忠诚，变革型领导更容易得到认可和追随。[37]Dong等发现，变革型领导对集体主义者的积极效应强于个人主义者。[45]此外，虽然目前没有关于CEO变革型与高管团队创造力的直接证据，但是变革型领导对团队创造力的积极作用得到了许多实证研究的支持。例如，Zhang等以163个研发团队为样本，发现团队领导的变革型行为与团队创造力正相关；[28]蔡亚华等基于225个工作团队的分析证明，变革型领导正向影响团队创造力；[17]裴瑞敏等以81个科研团队为样本，发现变革型领导能够显著促进团队创造力。[19]综合以上理论推演和实证证据，本文提出： H1：CEO变革型领导与高管团队创造力正相关。 2.团队过程的中介机制 团队过程是指团队成员之间交流互动的模式。[46]创造力组成理论认为，相关领域的技能、与创造力相关的技能以及工作动机是提升个体或团队创造力的三个关键成分，而这三个成分的培育有赖于个体或团队所处的工作环境。[25,26]Ambile进一步将工作环境中支持创造力的因素归纳为组织支持、领导支持和团队支持等。[26]领导支持包括提供清晰目标促进上下级开放式交流等；而团队支持则包括成员对观点、创意的开放性以及建设性挑战，对创造性任务和团队目标的一致承诺等。[47]所以，团队创造力的提升是领导与团队共同作用的结果。按照这一逻辑，为了获取知识和技能，领导者应该鼓励团队成员参与和创造性活动密切相关的团队过程，提高自身对创新的认知，发现问题、搜索信息、进行编码，产生新的想法，进而提升团队整体的创造力。[28]因此，创造性的团队过程是连接变革型领导与团队创造力的重要桥梁。此外，按照Marks等的团队有效性模型，[27]领导行为通过团队行为和心理状态影响团队有效性。结合这两个理论，本文识别出团队学习行为、团队创造氛围这两个创造性的团队过程变量，提出CEO变革型领导通过提升团队学习行为(行为机制)、培育团队创造氛围(心理机制)促进高管团队创造力。 (1)团队学习行为 团队学习行为是指成员之间相互分享、整合、应用与任务相关知识的集体性反应和行动过程。[48]通过集体性学习过程，个体层次的知识、技能得以交互、放大、汇集，产生团队层次共有的知识与技能。这些共有知识使整个团队更好地参与到创造性问题解决、信息处理、创意产生和结果评估的流程中，从而有效地提升团队创造力。[17] 领导行为是促进团队学习的重要驱动因素。Burke等的元分析结果显示，分享式领导、教练式领导等新型领导方式对团队学习行为具有积极的作用。[49]变革型领导作为新型领导理论的代表，其不同行为方式也会推动团队学习，进而激发团队创造力。首先，通过理想化影响，变革型领导在团队学习过程中扮演典范角色。社会学习理论认为，个体通过直接或观察的经验来进行学习。[50]团队成员在领导的榜样示范下，会积极投入创造性知识和技能的集体学习，促进整体创造力的提高。[51]其次，通过鼓舞性激励，变革型领导帮助团队成员树立有关创新的共同目标。对团队目标的一致承诺可以推动团队成员超越自身利益，采取集体性行动，[28]彼此交流知识、经验，通过团队学习解决问题，促进创造性成果的产出。[24,51]此外，变革型领导还通过智力激发鼓励团队成员的批判性思维，从新的角度去思考问题，保持积极开放的学习态度。[52]通过个性化关怀，变革型领导充分认可成员对团队的贡献，降低他们的不安全感以及对其他成员的防御心理。[53]这两种行为都促使团队成员参与集体学习，充分交流、分享有利于创新的知识、信息，大胆挑战、质疑其他成员的不同意见、观点。[54]总之，在CEO变革型领导下，高管团队成员间加强相互联结，有效分享与交换知识、信息，进而增进团队学习行为，提高团队创造力。[28,55,56] (2)团队创造氛围 团队创造氛围是指，成员对促进组织创新的政策、进程以及实践的共享认知。[57]正如Salancik等所言，氛围通过影响个体的环境评价决定员工的行为，个体依赖环境提供的线索和信息来解释事件、形成态度以及理解期望的行为和后果。[58]在团队背景下，创造氛围是决定成员创新行为不可忽略的因素，对团队创造力的水平具有决定性作用。研究表明，在创造氛围强的团队里，组织支持成员的创新和冒险行为，为创造性任务提供资源，奖励创新成果，反映了组织对创造性行为及成果的期望。[15]因此，创造氛围对团队创造力产生了积极影响。[29,59] 团队领导对诸如氛围、文化等集体意义建构具有实质性的影响。[57]研究者普遍认为，变革型领导可以通过营造创造性氛围，促进创造性成果的产生。[60]具体而言，通过鼓舞性激励，变革型领导阐明创新的美好愿景，营造一个优先考虑创造力的环境，[61]引导成员为了团队整体的利益而超越一己私利，促使他们珍视自己作为团队一员的身份，愿意为谋求团队利益而贡献力量，[51]从而以更长远、更富创造性的视角看待问题。[62]通过理想化影响，变革型领导将自己塑造为创新开拓的榜样，在团队决策和日常管理运作中主动展现创新想法、观点，其行为表率有助于营造浓厚的创造性氛围、鼓励团队成员积极效仿领导的创新行为。[42]通过智力激发，变革型领导向成员传播新观念，启迪他们发表新见解，鼓励他们采用新手段和方法解决问题。[20]变革型领导还通过个性化关怀、指导激励成员勇于接受挑战，从创造性过程中找到内在乐趣。[63]在这两种领导行为影响下，团队成员的创新视角不断拓展，内在动机日益增强，团队内创造氛围也更加浓厚，激励团队成员将更多的精力和时间投入创造性工作过程，继而形成创新性的战略决策和管理措施，促进团队创造力的提升。据此，本文提出： H2a：团队学习行为中介了CEO变革型领导与高管团队创造力之间的正向关系。 H2b：团队创造氛围中介了CEO变革型领导与高管团队创造力之间的正向关系。 3.外部社会资本的调节作用 前文论述了团队学习行为与创造氛围的重要作用，然而高管团队创造力的提升，不仅取决于内部的团队过程，还依赖于来自外部的知识、信息和资源。社会资本理论认为，社会资本为组织学习和知识创造提供有价值的资源，降低不确定性，提高了组织的竞争优势。[64]高管团队社会资本是指，镶嵌在高管团队与组织内部及外部利益相关者之间所形成的诸多社会关系里的资源和利益。[65] 按照桥接和联结的观点，可以划分为内部与外部两类社会资本。[65]其中外部社会资本反映了团队成员的跨边界行为，为组织与外部利益相关者之间搭建了桥梁。Peng等认为在中国商业环境中，外部社会资本等同于管理连带，通常包括与供应商、客户、竞争企业高管的商业连带，与政府官员、行业监管机构领导的政治连带，[66]以及与大学、科研机构负责人的学术连带。[67]高管团队社会网络的相关研究证明，镶嵌在外部关系网络中的社会资本可以帮助高管团队获取有利的信息、资源和合作机会，对于组织创新及竞争性具有积极影响。[4,34]将以上观点拓展到创造力研究领域，本文认为，[33]外部社会资本在很大程度上决定了高管团队可获取和利用的信息、资源，[4]高管团队成员通过团队内部过程将这些外部资源内部化，产生团队独有的知识，最终转化为团队创造力。因此，在创造力组成理论[25,26]和社会资本理论[33]基础上，本文将外部社会资本作为调节变量引入变革型领导、团队过程与高管团队创造力的关系中。 首先，外部社会资本可以增强团队过程对创造力的积极影响。一个涵盖了来自政界、商界和学术界的精英网络可以使高管团队保持对外部环境变化的敏感性。[5]当团队成员从外界获取更多信息与支持时，他们对创新相关的线索表现出更高的政治和市场觉知。相应地，他们更有动机去参与团队学习，产生更多创造性的知识、观点以应对外部环境的要求。研究表明，社会资本扩大并强化了团队与拥有独特资源的外部组织之间的联系，提高了团队的吸收能力，推进了企业对新产品的探索，成为团队创新的基础。[68]因此，如果高管团队具有较高社会资本，团队学习行为对创造力的积极影响会更显著。同样，高社会资本的团队在利用创造氛围进行创新活动方面也更具有优势。社会资本可以通过信息的交换、共享，促进知识的产生，[33]进而催化创造氛围对创造力的积极影响。换言之，在创造氛围强的团队里，成员拥有的社会资本越多，越可能形成批判性思维，视野也越开阔。他们会努力寻求更多知识，相互之间进行充分信息反馈与共享，[55]继而激发创造力。故而，本文认为高管团队的社会资本水平越高，团队创造氛围对团队创造力的积极作用越明显。 在以上论述基础上，本文进一步提出外部社会资本会强化团队过程变量在变革型领导与高管团队创造力间的中介作用。变革型领导通过团队学习行为、创造氛围的中介对团队创造力产生间接影响，而外部社会资本在此过程中发挥了调节作用。具体而言，随着外部社会资本的提高，高管团队获取的信息、资源也增多，CEO更可能采纳变革型领导促进高管团队的学习行为，营造团队创造氛围，使这些信息、资源通过团队学习和创造氛围得到最大限度的共享和利用，进而提高团队整体的创造性产出。反之，如果团队社会资本水平低，即使CEO表现出变革型领导行为，并且在高管团队内形成了集体学习和创造氛围等有利于创新的团队过程，高管团队仍然会因为缺乏创新所必需的信息和资源而无法提升创造力。据此，本文提出： H3a：外部社会资本调节了团队学习行为在变革型领导与团队创造力之间的中介关系；外部社会资本越高，团队学习行为的中介作用越强。 H3b：外部社会资本调节了团队创造氛围在变革型领导与团队创造力之间的中介关系；外部社会资本越高，团队创造氛围的中介作用越强。 本文的理论研究模型如图1所示。
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