美国企业竞争力超过日本企业之探究，本文主要内容关键词为：日本论文,美国论文,企业竞争力论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、20世纪80年代日本企业竞争力超过美国，居于世界首位
20世纪80年代至90年代初，日本经济呈现出强劲的增长趋势，日本企业的竞争力赶超美国，并多年居于世界之首。据世界经济论坛(WEF)和国际管理开发学院(IMD)在1992年关于世界竞争力的比较总结报告中认为，20世纪80年代以来，日本企业竞争力与日本国际竞争力（总体）开始位居世界第一位，并保持了近十年之久。
不言而喻，支撑日本国际竞争力的乃是日本的企业，特别是占日本经济主要地位的巨大企业及其集团（李非，1994年）。企业竞争力一直是国际竞争力评价体系中一个十分重要的子要素。据有关研究显示，企业国际竞争力与国家竞争力之间的相关系数为0.9204，可见企业竞争力与国家竞争力之间存在较强的正相关性。正是由于日本企业的日益强大，才使其国家竞争力保持领先位置成为可能。
日本企业的迅速崛起与日趋强大使日本的经营管理模式成为20世纪80年代世界经济和企业管理界研究学习的楷模，美国里根总统政府甚至设立了一个专门委员会来研究提升美国竞争力。日本也出版了畅销书《日本可以说不》，直向美国挑战。然而90年代中后期以来，美日企业竞争力再次发生逆转，美国企业的竞争力超过日本，重新成为世界之首。
二、20世纪90年代美日企业竞争力逆转
1.从《世界竞争力年鉴》看美日企业竞争力演变
下表显示了日本企业和美国企业自1992年以来国际竞争力的演变过程：
表2显示，日本企业竞争力在1995年以前一直处于世界第一的位置。1995年降至第2位，1997年降至第7位，而1998年更是迅速下滑至第24位。与此形成鲜明对比的是，美国企业在1992-1994年间企业竞争力从未进入世界前10名，1995年却上升至第6位，1996年虽有所下滑，但1997年又上升至第3位，至1998年再次位居世界第1位。
2.从世界100家最大跨国公司和世界500强的分布变化看美日企业竞争力演变
表2 美日企业国际竞争力演变（1992—1998年）
日本美国
1992年 1 14
1993年 1 14
1994年 1 11
1995年 2 6
1996年 2 10
1997年 7 3
1998年
24 1
注：自1995年开始，世界经济论坛与国际管理开发学院分别就各自理解的概念和研究方法独立发布国际竞争力报告。
资料来源：原国家体改委经济体制改革研究院等，中国国际竞争力发展报告(1999)，北京：中国人民大学出版社1999年，P144。
原出处：IMD，世界竞争力年鉴(1996、1998)。
根据历年美国《财富》杂志的资料整理出来的世界100家最大的跨国公司（按美、日、英、德、法和其它国家）分布的变化情况，如表3所示。
表3 世界100家最大的工业跨国公司按国别分布的变化情况（1956—1998年）
美国
日本
英国
德国
法国
其它
1956年
790
10
7
1
3
1967年
698
79
2
5
1971年
588
811 510
1973年
49
11
712 813
1980年
448
611 10
21
1986年
43
13
511 721
1990年
33
16
612 10
23
1992年
27
20
415 8
26
1994年
23
41
312 11
10
1995年
24
37
314 12
10
1996年
24
29
413 13
17
1997年
32
26
413 13
12
1998年
35
23
614 10
12
资料来源：根据美国《财富》杂志各年度统计。
从表3中可以看出，二战后由美国跨国公司支配的对外直接投资格局不断过渡到由美国、西欧、日本三足鼎立格局，同时也反映出90年代中期以来美国跨国公司竞争力重新超过日本的特点。1990年美日竞争力演变过程在表4中也充分体现出来。
3.日本经济复苏缓慢，企业破产加剧
80年代末、90年代初“泡沫经济”的破灭宣告日本经济增长开始停滞，企业经营状况由此开始恶化。从1992年“泡沫经济”破灭后，日本经济步入萧条和低成长时期，企业经营环境也发生深刻变化，如经济萧条趋于长期化，国内市场需求低迷不振，商品价格持续下降，日元升值速度加快，新技术竞争日益激烈等。这一系列变化对日本企业经营产生巨大影响，1994年9月末日本城市银行和信托投资公司银行等21家银行发表的不良债权达到13兆日元，而实际估计可能已达到50—100兆日元。非金融企业经营状况也趋于恶化，1992年日本企业收益下降25%，1993下降24%，尤其是一些大企业出现严重的衰退。由于上述变化以及大企业病的出现和加剧，90年代初以来日本许多大企业经营不佳，或负债累累，或丧失市场，或赤字居高不下，经营持续衰退，有些甚至为其它企业所兼并。
4.日本制造业竞争力下降，产品频频出现质量问题
经济长期不景气对日本制造业造成了影响。日本制造业目前存在着设备过剩、雇员过剩和债务过多三方面的困扰。日本制造业在20世纪80年代曾经具备其他国家无可比拟的国家竞争力，但是进入90年代以来，美国制造业逐渐赶超日本，尤其是在半导体、汽车、电机、电脑和通信制造业。
一向具有良好口碑的日本产品在近年也暴露出严重质量问题。2000年以来，日本公司的产品接连发生产品质量缺陷：先是东芝笔记本电脑出现质量问题；接着三菱集团下属的三菱汽车、三菱电机、三菱重工也接连发生产品质量事件，导致三菱品牌陷入严重危机；另外，日本食品业也发生了雪印、森永等牛奶质量问题。上述问题的出现，一方面是受日本长达10年的经济衰退的影响；另一方面也反映了日本企业在20世纪80年代的过度扩张所掩盖的质量和服务问题，其隐含危机暴露较晚。
表4 1990年以来世界5O0强中美日企业的数量变化情况(1990—1998)
美国日本
1990年164 111
1992年161 128
1993年159 135
1994年151 149
1995年153 141
1996年162 126
1997年175 112
1998年185 100
资料来源：美国《财富》杂志各期。
三、原因分析
美国企业的重新崛起与日本企业国际竞争力的下降是20世纪90年代国际企业管理领域最重大的事件之一。美国企业国际竞争力的上升有着深刻的经济、技术、制度变动的背景与理论上的渊源。具体有以下几个方面原因：
1.硅谷机制催生新兴大企业
日本自1995年以来入选世界500强的企业数目持续下降，除了受日本泡沫经济破裂影响外，还有着更深层的原因，如信息技术发展滞后，企业内外部缺乏高效的要素流动机制、传统大企业国际竞争力下降而新兴企业成长缓慢等。无论是就新成立企业和上市企业的数量、收益率还是成长速度而言，美国企业均明显优于日本企业。美国从20世纪80年代开始到90年代，在高科技、软件、多媒体、生物、服务等多个领域里都诞生了新企业，并快速成长起来。美国新成立的企业每年大约有80万家开业；而日本在同时期开业的风险企业只有10万家。美国的风险投资企业从企业成立到股票公开发行上市的时间一般都不长，平均为6年；而日本的风险企业则需要很长时间，平均为30年。
日本中小企业之所以无法迅速成长，主要是由于缺乏培育风险企业的风险投资机制，缺乏资金、技术、人才和管理方面的支持。日本风险投资公司多为银行、保险公司和大企业控股，投资对象倾向于风险较小者，投资于初创企业（创立时间不足5年）的企业比例仅为16%，且风险投资公司给予风险企业的帮助多限于资金支持；美国的情况相反，美国的风险投资公司有90%以上为独立的企业，一般的非金融机构和个人也积极介入风险投资活动，一半以上的资金来源为养老基金。因此，美国风险投资多偏好于投资初创期企业和高科技企业，从而获取高收益。投资于初创期企业的比例为30%，是日本的2倍；投资于计算机软硬件、生物技术、医药、通讯等行业的投资占总投资额90%左右。更重要的是，美国健全的风险投资体系不仅为初创和成长中的风险企业提供持续的资金支持，还提供从技术、管理、营销、财务到融资上市等一揽子综合性支持。
美国新兴企业的迅速成长离不开众多富有活力的风险投资机构，但在这些风险企业成功的背后，还有更广泛的支持因素，包括大学和研究机构、综合性的服务基础设施、人才库、企业家精神和创业板市场这五大要素，他们与风险资本机构一起，相互影响，互生互动，共同构成了以高科技企业为核心的硅谷生态系统。硅谷犹如一个企业再生循环系统，它以“知识”为独特营养基，为企业的“灵活再循环”提供机制上的保证和环境条件。
大学、公司和政府的研究机构是硅谷技术创新的基础和源泉，训练出硅谷发展所需的大批人才，也创造出尚待商品化的大量技术。风险投资机构不仅为硅谷企业的设立提供一轮轮金融支持，也为初创企业的发展提供人才和管理支持。综合性的服务基础设施为硅谷生态系统高速运动提供服务，使企业免于陷入初创时繁琐复杂的事务。世界各地的专门人才为硅谷的繁荣所吸引，形成了巨大的人才库，这些人才不仅为硅谷的持续发展做出贡献，而且会通过回国创业等方式迅速将新技术和新产品扩散到新的国家，从而使硅谷企业从一开始就成为全球化的企业。企业家精神创造了硅谷生态系统内在的无限创新动力和繁衍生息能力，企业家们勇于创新、乐于冒险、崇尚开拓进取，以及敢于承受失败的精神支撑着硅谷公司推陈出新。纳斯达克的创业板市场尽管不在硅谷，但它与硅谷差不多同时起步，紧密关联，成为硅谷系统中一个重要要素。创业板市场为硅谷的高科技企业的社会融资提供了条件，使硅谷高科技企业能聚集大量社会资本，同时也为风险资本退出高科技企业创造了条件。硅谷的系统要素之间相互作用、相互竞争，形成了一个动态平衡的生态系统。在这个生态系统当中，存在着一种快速淘汰、鼓励创新、催生新企业和知识资本化的机制，对于硅谷生态系统快速的新陈代谢和系统要素的有效配合起到了基础性配套作用。
硅谷机制的一个重要作用在于，它较好地解决了技术商品的定价问题，使小公司也有能力和机会把自己首创的技术成果转化为商品。即硅谷机制为高新技术企业提供了一种创业机制，使之具备迅速成长的客观条件。在缺少硅谷机制情况下，小企业创立的发明成果往往为具有充足资金、技术、人才和规模的大公司所占有。而硅谷通过其特有的系统，为个人利用技术获得资金、实现技术成果市场化、并迅速筹集社会资金扩大生产形成规模，提供了一种新的机制。这种新机制克服了大企业技术成果转化的市场不完全性，弥补了小企业由于资金、市场、规模劣势造成的难于承担技术成果转换风险的不足。这就为中小企业迅速成长为世界级大企业创造了条件，同时也对大企业形成了创新的压力。在硅谷机制下，任何一个企业，包括那些看似具有垄断地位的大公司，如果不注意技术创新和科技成果的转化，就有可能在市场竞争中居于不利地位。
2.公司重构使美国老企业重新焕发活力
公司重构(Corporate Restructure)是对20世纪六七十年代企业过度膨胀、过度多元化的反思与矫正，是企业面对环境变动作出的战略反应。广泛的公司重构是美国企业重新获得竞争优势的重要原因之一。美国公司经过了一轮轮持续重构，重新焕发出活力；相比之下，日本传统企业危机迭起，重构乏力。
20世纪80年代以来，西方国家企业环境发生了急剧的变化，包括越来越多的行业形成买方市场、生产能力过剩、竞争压力加剧、产品创新的压力等。进入90年代后，信息技术迅速发展，市场全球化步伐加快。巨大的环境变化，对公司形成了重构的压力。
20世纪80年代以来，美国许多企业特别是大型企业都陆续进行了持续的重构过程，80年代美国最大的1000家公司中有1/3按某种方式进行了业务重构(Bownman and Singh,1990)。重构首先发生在一些绩效或财务状况不佳的公司，其中包括美国电话电报公司(AT&T)、通用电气公司(GE)、西尔斯(Sears)、3M公司等一大批传统企业，重构使企业克服了大企业病，化解了生存危机。20世纪80年代后期和90年代，重构发展成为普遍采用的战略手段，进入90年代以来，公司重构并无减退迹象，重构范围由制造业扩展到通讯、医疗护理公司、医院等领域，并从绩效或财务状况不佳的公司扩展到一些财务状况较正常的公司。甚至连英特尔(Intel)这样在全球行业中处于领导地位的公司，为适应整个PC市场的迅速变化，也在1997年开始着手对自身的组织机构进行重大改组。
自20世纪80年代以来日本国内经济增长明显放慢，日本企业虽面临严峻的生存危M机，但由于经济、政治体制方面的限制，企业体制与公司治理结构的制约，以及经营管理模式、经营理念等因素，日本公司的重构远不如美国公司那么有动力。诸如政府对企业的较多干预和渗透，企业集团、银行之间的交叉持股，企业对职工长期实行的终身雇佣制和由此形成的观念，以及企业长期以来偏重扩展目标而轻视利润等，均严重阻碍着日本企业的变革。90年代中后期，泡沫经济的破灭和随后的亚洲金融危机使日本企业在海内外扩展过程中出现诸多问题，日本企业和银行的不良资产、债务问题严重，企业破产增多，公司重构的压力明显增大。如日本电子业“五巨头”日立、东芝、三菱电机公司、NEC和富士通公司就面临生存危机。五大公司中除富士通公司在1998—1999年度还取得大约1.7亿美元利润外，其他几家公司在截止到1999年3月底的营业年度中都写下了赤字，东芝公司还出现了23年以来的首次亏损。在危机的压力下，五大公司开始寻找变革解困的道路，分别进行了不同重点和方式的变革和企业重构，或集中业务于有利可图的商业领域，或与其他公司合并、合作，或缩减部门和人员等。这反映了五大公司实施战略重构，逆境求生，重获竞争优势的努力。但是，就整体而言，日本企业对重构的反应明显滞后，变革的力度也远不如美国强，即使是在亚洲金融危机造成的巨大压力下，日本企业更多的也只是被动地进行着公司重构。公司重构并没有成为日本企业主动适应环境变动、调整自身业务和组织结构的重要方式。
3.运用信息技术提高企业竞争力
信息化是80年代以来企业技术发展和设备投资的主要趋势。整个80年代，美国用于信息化设备的投资达1万亿美元；1990年以来，美国经济增长部分的38%来自企业和消费者对信息设备的购买；1995年美国企业设备投资额为5220亿美元，比1994年增长17.6%，其中信息设备的投资达2493亿美元，占设备投资总额的40%，增长幅度为24.1%，大大超过了设备投资总额的增长。1994年美国商务部要求10人以下的小公司的财务系统要实现计算机信息联网，这样，1995年美国公司信息化联网率已高达90%。几乎所有公司都建立了自己内部的计算机网络，并与地区的、国家的、跨国的网络联接，实现信息的快速处理、传递和共享。采用信息科学技术获取竞争力的美国企业如通用汽车、沃尔马特、梅尔克（医药）、西普伦（石油）等。主要的信息技术包括：新产品开发与提高产品质量的信息技术、改善制造工艺流程的信息技术、市场和经营方面的信息技术及在库品管理的信息技术等。相比之下，日本企业的信息化发展则落后于美国企业。虽然日本企业在20世纪70年代中开始在政府支持下加快了半导体和计算机产业的发展，且在80年代中一度超过了美国，但是日本企业和日本经济本身却没有装备和使用这些计算机，需求不旺导致供应下降。尤其是日本经济开放性差、服务性差，这是日本经济信息化落后的一个重要原因。
美国制造业通过信息投资，对生产系统、库存管理、销售系统、商品服务的开发过程、业务流程等方面作了重大改变，提高了劳动生产率，重新获得竞争力。美国制造业的收益力远比日本高。仅以传统的汽车制造业来看，美国1998年度收益最高的企业是福特汽车公司和通用汽车公司，分别为220.71亿美元和92.96亿美元；日本企业中除丰田汽车公司和本田技研工业外，其他公司均低于美国同行的收益。
4.企业治理结构与公司目标、战略选择的差异
美国企业与日本企业在治理结构上的差异在很大程度上影响了二者在公司目标和经营战略上的不同取向，同时也解释了二者为什么会在顺应环境变动的压力及变革的动力方面存在不同表现。企业的治理结构体现了出资者、经理人和利害相关者之间的关系，是关于企业目标如何制定，检验经营方式是否合适的制度。从股东构成看，美国公司的股东主要是机构持股者，股权分散化。美国1955年机构持股者持有的普通股占全部上市普通股的23.7%，1980年这一比例上升到35.8%。机构持股者持有公司股票的目的主要是为了确保受益人的利益，他们一般能通过抛售股票和持有多家公司股票来分散风险和调整投资结构。机构持股者在股票市场上频繁地调整其所持股票的结构，客观上给公司经营者造成了外部压力。相比之下，日本公司中控制股权的主要是法人，包括金融机构和实业公司，日本公司的法人持股比例一直高达70%以上。由于法人股东是法人企业为稳定交易伙伴之间的相互利益关系而持有其他公司的股票，持股的目的是要影响该公司的决策，因此，日本法人企业间的相互持股使公司的股权机构非常稳定，企业兼并或收购很难发生。尤其是日本企业的法人股东的权益行使是由法人企业经理人员来实现的，造成了经营者主宰公司、股东被架空的现象。其次，从外部董事在董事会中所占比例看，美国企业董事会中有半数以上的外部独立董事，这些董事来自社会上的专家学者，通过独立董事的公正监督来确保股东权益。而在日本企业当中，董事会成员主要来自公司内部，实行内部董事制度。监事会的大部分成员也来自企业内部。来自外部的监事会成员大部分也多是从本公司退休的职员、从母公司以及往来银行派遣的成员中选拔。因此，日本企业治理结构主要是由内部成员作内部监督，即具有自我治理结构的特征。当国内经济高速增长，企业顺利发展，同时企业最高领导层具有高度的社会责任感、敬业精神和自律能力时，这种自我治理结构制度能充分利用内外部优势取得效果，但是，由于缺乏有效的外部监督，监督职能一直不能有效地行使。特别是当企业处于经济衰退时，由于缺乏有效的外部监督和压力，企业难以通过变革和战略调整来顺应环境变动。
企业的治理结构的差异影响了美日企业对公司目标优先度和公司经营战略的选择。从公司经营目标上看，美国企业追求的首要目标是利润最大化，注重投资的短期收益和股价升值。日本企业则更强调企业的成长，长期以来重视市场占有率和增长率等成长性指标，尤其是市场占有率，而较少关注资本收益率和股东的利益。过去人们一直认为追求企业经营长期化的公司目标，更利于企业的健康发展。但是长期以来日本大企业过分追求规模扩张，而忽视利润和赢利率，导致近年来日本企业利润大副下降，这使日本企业不得不重新思考利润目标的优先度。90年代中后期日本企业对经营目标优先度的认识有了转变，增加了对股东收益率(ROE)和总资本收益率等经营目标的重视，但根据学者1995年开始对东证一部上市的156个分布于制造、交通运输、金融保险等行业的企业的调查显示，这些上市公司的ROE平均为4%，远低于美国的14%。如果剔除日本和美国的利息差、税率差的影响，日本企业的ROE可以达到9%，但和美国优良企业ROE20%相比，差距依然很大。
体现在经营战略上，日本企业过去为追求企业成长而片面追求无止境的规模扩大和全方位的多角化经营，忽视了利润和资本收益率，导致大企业病成为日本经济的毒瘤。企业经营目标的偏离和本末倒置使日本企业虽规模巨大，但利润很低，甚至亏损。1997年度《财富》世界500强中第6位的伊藤忠商事和第486位的雄谷组分别亏损达7.739亿美元和18.72亿美元。该年度日本企业还囊括了500强中最大亏损企业的前5名。这无疑是日本企业片面追求扩大经营规模吞下的苦果。其次，在国际化经营方面，日本企业的经营策略过于保守和封闭，只重视对外投资，却极少投资流入，而且对外投资多为设备和地产投资。此外，日本企业对经济全球化和信息产业化反应迟缓，效率低下。相比之下，美国企业则对环境变动做出了主动和迅速的战略反应，在积极扩展国际化经营的同时，还注重信息化投资，发展信息技术和网络。
5.日本传统管理模式的局限性
日本企业的管理模式在20世纪80年代成为世界经济和管理界学习的楷模，但日本企业在环境激烈变动的90年代并未能持续其繁荣兴盛，反而一蹶不振，人们不禁要反思日本企业传统管理模式的局限性。日本企业和美国企业有着截然不同的企业文化、经营理念、决策方式、人事和工资制度。就管理模式的稳定性而言，二者都具有鲜明的个性特征，保持一定程度的稳定性，并会随时代和环境演变而有不同程度的改进。就管理模式的优劣来说，二者各有利弊；但就具体环境而言，两种管理模式的适应性却有不同。日本企业管理模式存在着僵化和要素流动缓慢的局限性。如在人事制度和工资制度上，日本企业实行的终身雇佣制和年功序列制，虽有利于员工的稳定和长期发展，但同时也妨碍了员工之间能力的发挥和竞争，不利于大规模的技术创新。更重要的是，在经济衰退时期，终身雇佣制的传统和经营思想妨碍了企业通过裁员等手段进行财务改善和组织重构，降低了企业抵御风险和衰退的能力。与此相反，美国企业将员工的工资与员工的职务、责任和表现直接挂钩，有利于企业内部竞争和创新精神的培养。同时雇员数量随经济环境变化而增减，企业承受衰退的能力较强。又如在决策和意见交流方式上，日本企业强调集体决策和意见一致，决策过程缓慢，虽然决策一旦确定，执行较顺利，但却难以适应新经济下瞬息万变的市场环境；而美国企业的决策方式则不同，决策过程迅速，虽然企业内部可能会对决策存在不一致意见，但却能对迅速变动的市场环境做出及时的战略反应和调整，90年代中后期以来，部分日本企业在环境恶化的压力下也开始意识到原有管理模式中的局限性，并采取了相应改进策略。