春兰的“立体化”管理革命，本文主要内容关键词为：春兰论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
管理出生产力。管理体制的革命是企业保持发展“后劲”的强大“助推器”。春兰集团组建中曾先后创建了“一长三师事业部制”、“股份制”、母子公司“扁平化”管理制，形成了以资产为纽带，集分权双层权能关系。企业各类要素的配置流程实现了由产品集团向产业集团、由全国性集团向跨国公司的发展。然而，随着“多元化”战略的推进，“扁平化”管理体制已不能有力地参与国际竞争。为此，春兰集团从1997年起着手推进“立体化”管理革命，构建三层次“立体”管理新体制：即以集团总部为第一层次，作为决策中心、投资中心，负责资本经营和产业方向和战略决策；以产业公司为第二层次，作为利润中心，负责经营运作，拥有运用自有资金5亿元以下投资产业的权利； 以产业公司下属的各工厂（公司）为第三层次，作为成本中心，负责各类产品的生产、制造和具体业务操作。
这种“立体化”的管理体制产权明晰，权责分明，层次清楚。它既克服了母子公司制子公司缺乏自主权的弊端，缩短了市场前沿决策的距离，调动了产业公司和下属工厂的积极性，又保证了集团强化决策的功能。实践证明，这种统中有分、分中有统的管理模式更具效益性。在今年广交会上，春兰产品订额高达8000多万美元。
“立体化”管理革命的必然性
1996年，春兰集团连续第10年高速增长，完成工业总产值110亿元，实现利税14.2亿元，全员劳动生产率达150万元。但是， 由于企业发展的经济大环境发生了重大变化，必须通过新一轮管理革命激发内部潜力。
首先，国内竞争剧烈失范。同行业已产生了十几家知名大企业，垄断格局已经打破；跨国公司抢滩中国，其本地化战略深度渗人中国市场。飞歌、松下、三菱、日立、三洋、三星、LG等跨国公司空调纷纷在中国生产销售并不断以降价扩大市场份额；买方市场的形成，居民收入阶层的分化又对产品结构提出了更新更高的要求。加之国内市场失范，恶性竞争加剧，恶性价格战在冰箱、彩电、VCD、摩托车等领域打响， 出现了商业投机行为。所有这些，都要求企业要有应变力。
其次，国际竞争环境变化。90年代以来，全球信息化改变了企业竞争的环境和规则。一般制造业利润呈递减趋势，而知识密集型和服务密集型企业反呈利润递增趋势；硬件产品微利化，而软件系统产品利润反丰厚化，企业竞争的重点已从产品制造业转向软件系统产业。在跨国公司纷纷进行企业战略调整、业务重组和机构改革的大背景下，民族工业势必作战略重组。
再次，春兰集团自80年代以来，由于抓住了“产品决策”、“资本经营”两大发展机遇，已初步形成多元化发展格局，奠定了构建“立体化”管理模式的基础。为使春兰跻身国际知名大公司，必须顺应世界经济发展潮流，进一步改革创新管理模式。
“立体化”产业管理的整合性
所谓“立体化”，涵盖产业结构、产业导向、科技创新、营销改革、分配和用工制度改革等多方面。其中，重组产业结构，构建成熟工业、先导工业和科技型工业“互补阶梯式”模式为重要内容。1996年底，春兰产值、利润和市场占有率均在同类企业中名列前茅。但是，仅靠机械、家电两大传统产业，不能保持企业的长盛不衰，因为现有产品的品质和种类，不能满足市场的发展需要，调整产业结构成为当务之急。为此，春兰集团组建了五大产业公司。这五大产业公司是：（1 ）春兰家电公司，下辖8厂，主导产品有空调、冰箱、洗衣机、空调压缩机；（2）春兰自动车公司，下辖6厂，主导产品有摩托车、中型卡车、微型汽车、电动车、汽车发动机、摩托车发动机和高能电池；（3）春兰电子公司，下辖4厂，主导产品有电脑、彩电视盘机、程控电话交换机、半导体大功率器件；（4）春兰商务公司，下辖销售、进出口、投资、连锁店、服务等5个公司，负责春兰产品的自销、国内贸易、投资；（5）春兰海外公司，下辖春兰香港国际投资公司、香港海康公司以及在日本、意大利和新加坡等地的6家公司，负责国际投资、融资、国际贸易、 海外工厂和科研机构。
春兰“立体化”管理革命带来三方面整合。
其一，多元化与专业化整合。集团公司产品产业呈多元结构，而每个产业公司又是独立专业化生产企业。五大产业公司各自独立，而技术销售相通，产品关联度更密。纵横之间，环环相扣、节节相连，呈“链式”组合，增强了抵御市场风险的能力。
其二，主导产品和前瞻产品的整合。在保持原有主导产品稳占市场份额的同时，又相继推出代表世界先进水平前瞻性产品。新产业领域的开拓为春兰参与竞争提供了支撑。
其三，国内外市场的整合。在稳占国内市场的同时，抢先将企业产品和产业全面推向世界市场，积极参与国际市场竞争。1997年以来，每年出口翻番。例如，以成套设备和成套技术投资与俄罗斯等国家签订了合作生产空调器的协议。春兰实现了由单纯的输出产品转入全面输出产品、技术、设备，设立海外科研机构，收购海外营销网络，进行全球采购的新阶段。
“立体化”科技管理的突破性
在实施科技兴企战略中，实现了由“消化吸收型”向“自主创新型”的关键性转变。90年代中期，春兰公司采取的是向国外购买自身发展所需的先进技术。但在国际竞争中，完全信赖引进，则永远受制于人，只有走自主创新之路，培育自己的核心技术，才能在国际市场竞争中取得主动权。春兰集团突破了单纯引进、消化、吸收的传统做法，瞄准国际先进水平，开展科技自主创新。通过市场，预测技术定位，预测产品的技术寿命，预测产品的市场容量，预测产品所能获得的经济效益。“以我为主”引进技术，不引进成套设备，只引进关键设备；不向国外同行引进，只从国外科研机构引进或联合开发；对没有的技术，积极获取消化吸收，完全掌握；对掌握的技术，追求后续技术，独享知识产权。
有鉴于上，在科技管理体系上，构建多层面“金字塔”。塔尖为“赶超层面”的春兰研究院，由集团总部管辖，从事基础性、前瞻性、世界性前沿课题、最新产业技术的研究开发，目标定位于5至10 年间与世界先进水平保持同步或领先地位。如高能动力电池、电磁制冷技术、数字处理技术发动机直喷技术等12项跟踪世界科技前沿水平的研究项目，已取得阶段性的成果。其中，高能动力电池已进入小线试产阶段，可望1至2年内批量生产投放市场。塔座为“更新层面”的春兰电器研究所、动力研究所、电子研究所，由各产业公司分属，从事专业技术研究，实现现有产品的技术扩张，更新升级，确保现有产品的技术含量。如已取得的环保、节能、智能控制研究成果，每年向市场推出上百种新品。塔底为“提升层面”的各制造工厂的技术科、工艺科，分属各制造工厂，从事现有主导产品工艺的设计、产品品质的改进和提升。如对LG提供的冰箱压缩机，冰箱厂作技术攻关后，使噪音指标达到中国消费者需求的理想水平。
多层面“金字塔”式管理模式使春兰在科技领域不但减压了技术开发成本，而且在更大范围更多领域内抢占了技术制高点，形成了能跟踪世界水平的科技力量。现有科技人员3000多人，占职工总数的30%；成立了博士后流动站、春兰学院、高科技咨询委员会，年均科技投资达3～5亿元。
目前，春兰基本掌握了现有主导产品和新产品的核心技术，开发出上百个项目。其中，数十个项目或填补国内空白，或达到世界先进水平。如变调变频1拖3技术、无氟冰箱压缩机技术、三代空调压缩机技术、双缸四冲程、水冷四冲程和V型四气阀摩托车发动机技术、 摩托车电喷技术、半导体技术、变频模糊群控技术等。
“立体化”营销管理的扩张性
对春兰长期以来坚持的以市场和消费者为导向的“整体营销”战略，作为“立体化”模式构成部分的新营销体制汲取了长处，注入了新的内涵，更具扩张性。
首先，表现为营销格局的扩张，由单一批发为主扩张为批发、零批、零售等多种方式；由开发经销商为主扩张为直接开发市场；由地区开发为主扩张为以重点城市开发为主。
其次，表现为营销网络的扩张，由100家专卖店、1500 家综合性商场的店中店和专柜组成零售网点，由商务公司直接负责。其营业范围包括自产和定牌生产产品，并严格限制在指定的零售网点经营。对批发网点则由各产业公司负责，在坚持执行规定价格的前提下，除综合性商场和专卖店外，其它各专业商店、批发商、专业公司，只要签定统一的合同和协议，在规定的时间内打足首期贷款即为批发网点成员。这样管理，使各产业公司有了活力和压力，纷纷采取各种激励措施，鼓励批发春兰产品。
再次，表现为服务组织的扩张，构建了四级服务网点：1.商务公司，在全国重要城市设立综合服务公司，负责对集团所有产品的全部用户的服务。2.各产业公司、服务车间服务机构，负责本公司产品的大中维修返修，对各驻外服务单位免费提供技术服务，处理专项和突发服务事项。3.专业维修服务站；负责专卖店的全部服务工作。4.特约维修站，由批发单位负责，对各级服务机构统一进行规范性管理和考核。
春兰“立体化”营销体系的特点是：1.战略定位较高，不囿于一个产品一个市场，有利于依据企业外部环境的变化抓机遇，由不同部门协调迎战。2.营销模式以变应变，便于根据不同市场、时机，生产厂家采取不同方式，灵活机动，既有利于市场领先，更有利于以销促产，树立企业产品形象。3.以社会效益为核心，视服务质量与产品质量同等重要，将售后服务网络与产品销售网络同步发展。
“立体化”分配管理的公平性
在长期的实践中，春兰依靠严格的制度管理人，通过荣誉和物质奖励引导人，实行全员劳动合同制鞭策人，推进了企业的健康发展。但是，这些措施还没有抓住根本，表现在分配上还不能真正体现效率优先的社会公平，对职工缺乏持久的动力；在用工制度上仅能上能下、能高能低，未能能进能出。由此，分配和用工制度的改革成了春兰“立体化”管理的重要内容。
新的分配用工制度的总原则是：按劳分配，市场导向；突出重点，兼顾一般；强化考核，科学评估。把全员分成8类。 按照不同的工作标准，依据业绩给予经济奖赏。（1）分类确定分配形式。 对企业的高级经营、管理、科技、专业人员全面实行年薪制；对中级管理人员、营销人员、专职班组长和一般职工则实行岗位工资制。（2 ）建立两级目标评价体系。公司总部成立经营目标评价委员会和高级职称评审委员会，评审各产业公司经营目标，评估经营成果，审批各产业公司提出的聘用高级人员报告和对高级人员工作成果的评估意见。各产业公司则相应成立工作目标评价委员会和高级职称初审委员会，负责各基层单位的工作目标评审，对营销人员和中级管理人员的工作成果进行评估，提出处理意见。集团总部和各产业公司依据评估处理建议，分别作出奖励、续聘、减薪、降级或解除职务等决定。这种用工制度通过“存优汰劣”的硬性措施将不符合岗位条件、不胜任岗位要求的人员淘汰下去，既不同于因效益不佳而带来的职工“下岗”，也不同于排位式的“未位淘汰”。全员竞争意识不仅在企业效益差时迸发，而且在企业效益好时也迸发；不仅对工作实绩差的员工有压力，而且对工作成绩不排在末位的职工也有压力。
“立体化”管理革命的普遍意义
1.主动进攻。春兰集团的“立体化”管理革命，是在尚未受到更大市场压力下主动出击，对国内国际经济形势深入分析后的理性抉择。面对激烈的国内外市场竞争，如硬打价格战，会引发恶性竞争，而在管理革命上先发制人，努力提高自我综合竞争能力，是有远见的出路。
2.适时出击。春兰集团在当前进行战略调整为最佳时机。这是因为：其一，风险低。一般而论，企业管理战略调整风险高，但春兰具备了较强的承受力。其二，成本低。当前，国内市场相对疲软，经济发展尚处于低峰，对经营活动的影响较小，机会成本较低。其三，空间宽。国内新一轮管理革命尚未普遍展开，改革有较足的运行空间、政策空间、人才空间、市场空间。
3.超前启动。在春兰一系列管理革命中，产品决策和资本经营比较超前，“立体化”管理革命更加超前。国际经济的发展实践表明：先调整主动，后调整被动。由于率先调整，掌握了信息经济的主动权，美国才能在本世纪后十年经济发展远快于欧、日。春兰集团经济经过三年调整，已从组织结构、产业结构、科技结构等多方面初具适应经济国际化参与国际竞争的能力，大胆超前是适时的。
综上所述，春兰集团“立体化”管理革命既保留了其发展历程中宝贵的春兰经营理念，又舍弃了母子公司制一些不成熟的做法；既弘扬了人本管理思想，又广泛地吸取了国际先进管理经验。“立体化”管理模式涉猎全公司5个系统9个方面，同时推进，相辅相成，具有较强的系统性。整个公司管理方向明晰，各产业公司组织结构合理，面对我国即将加入WTO的大环境，春兰集团“立体化”管理模式是有普遍意义的。