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一家大型制药企业，历来对产品质量很重视，从原材料、生产设备、工艺等各个环节严格把关。但是客户投诉却在增加，有的客户甚至表现得很激烈。为此，企业一方面进一步狠抓了产品质量，一方面重新优化了业务流程（包括售后服务流程），并且花费巨资建设ERP系统。然而，效果却不是很理想，企业领导为此也很困惑。
此时恰逢该公司进行中层管理人员的竞聘上岗工作。他们聘请了人力资源管理咨询公司来进行人才素质测评，测评数据表明，该公司售后服务系统的人员尽管在责任心、果断性等方面得分较高，但是在学习能力、沟通能力，情绪控制以及客户服务意识方面表现较差。经过进一步分析研究之后，测评专家认为：该公司为传统的生产制造企业、中药行业的老字号，售后服务人员大都是从生产车间或技术部门来的。这些员工对企业忠诚、有感情，但是缺乏客户服务意识和必备的沟通技能，同时对公司新产品缺乏深入了解，导致在与客户沟通时常常难以满足客户要求，甚至会因沟通不畅而激化矛盾。因此，专家建议企业对售后服务部门的部分人员进行置换，同时加强对在岗人员营销理念、消费者心理、营销人员行为礼仪以及产品知识等方面的培训力度。五个月后，客户投诉明显下降，而且绝大部分问题经过一线人员专业、耐心地解释而顺利解决。
前面案例中提到的人才素质测评是指通过科学的方法技术，对个体（在企业中一般针对中高层及核心骨干人员）的管理风格、行为方式、动力特征以及个性特点等进行综合评价，并预测其发展潜力和方向。
人才素质测评不仅有助于企业对单个员工的了解、使用和发展，而且透过对个体及整体测评信息的分析，可以对某个企业的经营管理特点或问题形成更为准确，深入的把握。
探究人才能力特点及心态
改变员工不如选准人才。因此，一个企业的人力资源整体素质状况在很大程度上取决于企业进行招聘和提拔时的选人、用人标准。
一家建筑行业的民营企业，成立四年营业收入达到2亿多。但是业务在近期明显出现徘徊不前的现象。除了宏观环境和市场竞争等因素外，咨询专家发现该企业在选人、用人时非常重视一个方面：忠诚度。确实，企业在初创时期，管理控制体系并不完善，同时员工待遇也不可能丰厚，这时员工对企业或企业家的忠诚甚至崇拜就很重要。于是，一大批忠诚度高但能力素质欠佳的人员被安排到重要岗位。例如，一名保安人员逐步当上了办公室主任，采购部经理只具有初中文化……这些员工对企业初期的快速发展做出了很大的贡献，但是显然很难适应企业进一步的发展。这种现象在民营企业中普遍存在，我们称之为“家将多，能臣少”。
我们曾经对15,627名大中型国有企业的中高层管理人员的个人素质测评数据进行整体统计分析，发现他们在人际理解、协调等方面的能力显著高于平均水平，在创新、开拓等方面却得分较低。国有企业常常由于人际关系复杂，要求中高层管理者具备较强的协调能力，做事稳当。一些开拓能力强、有冲劲儿但不擅长处理关系的管理者却四处碰壁，甚至被认为是“麻烦制造者”。根据这样的干部选拔标准（这往往是隐性的，表面上还是要强调创新、开拓等），管理团队看上去一团和气，实际工作中却相互推诿，不能承担责任。
人才状况不仅体现在员工能力素质特征上，还表现在员工面对竞争和变革的心态上。前面提到的建筑行业的那家民营企业，部门经理们选择、使用本部门员工时的典型心态是：必须对我忠诚（而不必是对企业），同时能力不能比我强，否则会威胁到我的职位。久而久之就会形成“武大郎开店”。
一些员工还常会抱有“教会徒弟、饿死师父”的想法。一家综合性研究院，某项核心技术一直掌握在少数几个人手中，其他人很难接近。由于同行业人才争夺加剧，已经有人离开单位，其余的人也有离开的迹象，这使得院领导十分着急。其实，核心员工的激励与保留应长期关注，事到临头只能是被动。此外，人员流动是正常的企业现象，而缺乏行之有效的知识管理系统，导致员工的知识长期不能转化为企业的知识才是危机的一大根源。
折射人才使用及成长的环境
通过人才素质测评，还可以折射出特定企业的人才环境状况。在人才素质测评过程中，咨询专家经常会发现一些能力和潜质俱佳的核心骨干工作热情却不高，有些甚至感到看不到自己在企业中的发展前景。这时，企业就必须提高警惕并进行反省。
通常企业会意识到，薪酬的市场竞争力及内部公平性是影响员工工作积极性的一个重要原因。其中员工绩效考核系统发挥着重要作用。能否对员工的绩效做出相对客观、准确的评价，不仅影响员工的收入，更涉及到企业对员工工作的认可。
除此之外，在人才素质测评过程中，咨询专家深切感受到员工（特别是优秀人才）对能力提高和发展空间的渴望。一位医药行业的营销人员在向咨询专家解释自己工作变动的原因时说：“我原来所在的公司也是一家外企，薪酬待遇处于行业前列。而后来去的公司也是外企，待遇比我原有的要低一些。我之所以主动辞职主要是看重后者对员工培训的重视，这些培训对我今后的发展是很有价值的。”
我们常常建议企业进行职位规划和管理，并在素质测评的基础上为有潜力的后备人才进行职业生涯规划。这样员工可以清晰地看到自己在本企业中未来可能的发展路线，并知道在每一阶段需要做哪些能力和经验方面的准备、达到什么样的要求。同时企业也可有针对性地为员工提供培训、工作轮换等方面的支持。
人才环境需要考虑的另一个问题是如何进行团队成员的合理搭配。一家高科技公司的某项产品的研发小组，成员的专业能力都较强，但是整个团队的工作效率却很低。通过人才素质测评，咨询专家发现问题的根源在于部分骨干的合作能力和团队精神较差，导致团队中人际冲突频繁出现。根据测评结果和咨询专家的建议，公司对团队成员进行了适当调整，结果项目组的工作氛围得到很大改善，进而项目进度也大幅度提前。
考察企业文化是否落地
一个企业倡导的经营理念和企业文化不能只贴在墙上、响在口头，关键要被员工认知、认可并转化为自己的行动（见上图）。
对个体员工在个性、动力、价值观及行为风格等方面的考察，常常使得咨询专家能够触摸到一个公司真实的企业文化。这种真实的文化与倡导的文化往往貌合神离，我们用“偏移度”这一指标来表示并进行分析。偏移度小，表示企业文化已经基本落地，员工认同企业文化并付诸行动；偏移度大，表示倡导的企业文化还没有深入人心，甚至自发形成、现实存在的企业文化在许多方面与公司倡导的、理想的企业文化背道而驰。
例如，上述那家高科技公司的企业文化中非常强调团队精神，但是人才素质测评的数据显示大部分中层管理者、技术骨干的宽容性得分均较低。这表明这些员工常常会对工作中的合作者提出较苛刻的要求，缺乏适度的包容和妥协，势必影响有效的合作。此外，该公司企业文化中还突出了创新、求变，但是管理者和员工却少有创新行为，究其原因主要有两个方面：一是在招聘时对人才的创新意识和能力并没有刻意考察，二是对一些因创新而形成的工作失误或瑕疵过于苛求，这也在很大程度上打击了员工的创新愿望。
企业是复杂的，企业中的人则更为复杂。企业的经营管理需要战略、流程和制度，同时也更依赖于人的能力和态度。透过对一个个员工的微观考察，常常会为决策者带来意想不到的顿悟。