关于搞活国有大中型企业的实践与思考，本文主要内容关键词为：大中型企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
编者按：1992年，日本“味之素”、法国“奥桑”、韩国“味元”，中国台湾“味丹”分别是世界上味精产业排行榜上4颗耀眼的“天皇巨星”。1994年，戏剧性的变化出现了，来自中国河南的“莲花”味精以年产10万吨的实力，一举坐上全球第二把交椅，直逼“老大”味之素。为什么奇迹产生于地处中原传统农业区的一家并不具备优势的企业？请读——关于搞活国有大中型企业的实践与思考
目前一批国有大中型企业处境比较艰难，经济效益不好，里面的症结究竟是什么？搞活的路子究竟在哪里？实践证明，矛盾的表现形式千差万别，解决的办法也就多种多样。因此，搞活国有大中型企业的路子不止一条，但必须从自身实际出发，作出科学分析，采取正确的对策，才能使企业在市场竞争中走出困境、走向振兴与腾飞。回顾“周味”发展壮大的历程，我们感到，国有大中型企业作为市场竞争中的主体，必须着力营造和谐的内外环境，才能更快更好的发展。
从人文地理条件看，我厂所处的河南省项城市（原项城县），属典型的内陆平原传统农区，长期以来，工业经济十分落后，进入本世纪80年代时，仍是农业大县、工业小县、财政穷县。
加上不沿海、不沿江、不沿边，交通不便，使我们失去了大自然造就的地理优势。
由于长期的封闭，人们的内陆意识、小农经济意识十分浓厚，群众的思想比较保守，与开放地带和经济发达地区的企业相比，我们在思想和社会舆论环境上处于劣势地位。
从行业对比看，“周味”与其它味精厂家相比，绝大部分职工就是昨天的农民，缺乏全员素质优势：领导班子成员和中层干部大都是土生土长的企业管理者，缺乏管理现代大型企业的经验优势。
针对这些“先天不足”，我们自1983年建厂以来，就正视自己的欠缺，以种种努力化劣势为优势，使企业在市场经济中逐步走向成熟。从1983年到1994年底，年产量由400吨跃增到10万吨，产值由不足1000万元跃增到11.5亿元，所创利税由0跃增到1.56亿元，已成为拥有固定资产6.1亿元、职工12000名的国家大型一类企业。与国内100多家味精厂相比，形成了规模、质量、价格、无形资产、市场五个优势。主要产品莲花牌味精先后荣获23枚国内国际质量金牌。不仅在国内市场供不应求，而且远销日本、香港、东南亚、欧洲等国家和地区，并呈现出强劲的增长势头，企业得到了高速高效发展。回顾我们走过的道路，有三点比较深刻的体会。
一、建立和谐融洽的政企关系，完善企业运作的外部环境，是企业发展的重要条件
坚持政企分开，是建立社会主义市场经济体制的必然要求。但是政企分开不是完全割断企业与政府的联系，特别是在市场机制尚不健全的情况下，要搞活国有大中型企业，更加迫切地需要政府充分发挥在经济运行中的指导、协调和服务职能。不能依赖“婆婆”，但又不能没有“婆婆”。在具体运作中，我们的做法是两个自觉：
一是自觉主动地接受当地党政部门的领导和职能部门的监督。建厂以来，我们每项重大决策、每次重大活动，以及自己存在的具体困难，都及时向当地党政领导汇报。财税、审计等监督部门，在一些地方被企业称为“不受欢迎的人”，我们则不同，经常主动地请他们进厂监督，审查我们的各项制度的执行情况，及时提出我们存在的问题，帮助我们寻求解决的办法。我们诚心诚意的举动换来了他们全心全意的服务，创造了融洽的政企关系，工商、税务、财政、环保等职能部门都在我厂派驻了专职人员，方方面面共同组成了振兴周味的“大合唱”，我厂发展中在土地征用、水电供应、资金筹措等方面，都得到了当地党政领导和有关部门的大力支持。市委、市政府提出“宁让市委点蜡，不让周味断电”的口号，全力保证我厂的生产。我们与日本“味之素”合资兴建的4万吨工程，总投资4.2亿元，需要征地500多亩，迁坟上百座，组织数千人的施工队伍。在关键时候，市委、市政府主动站出来为我们说话办事，市委副书记亲自任工程指挥长，土地局负责征地，计委负责找材料、搞设备，公安局负责保卫、维持生产秩序，银行部门忙着为我们跑资金。所有靠我们自身难以解决的问题，政府和职能部门都积极主动地为我们解决了。建筑面积8万平方米，还有水、电、汽、通讯、交通、电力、环保等配套工程，在国外至少要用3年时间，而我们只用了7个多月，连以严格和高效著称的日方代表也连称这是奇迹。有这样的政府支持，我们企业的生产经营一年一个新台阶，取得了大跨度发展。
二是主动为政府分忧，在自身迅速发展的同时，为区域经济的发展做出积极贡献，形成了大企业启动与政府行为相结合振兴区域经济的格局。(1)上交利税年年增长，实现了从吃饭财政到建设财政的转变，促使全市经济进入了良性循环。(2)发挥了辐射带动作用，以自身发展带活了市热电厂、化肥厂、催生了淀粉、包装、彩印、饲料、麸酸等一批新兴企业，兼并救活了一批弱小企业，形成了一个以味精厂为核心、众多企业相配套的工业群体，使全市工业经济迅速增长，预算内企业连续几年无亏损。(3)转化了大量剩余粮食，1994年即转化玉米3亿公斤，实现了农副产品的加工增值，增加了农民收入。(4)随着我厂连续大规模的技术改造和企业规模的扩大，带动了粮食、商业、供销、物资、建筑等行业的发展，为这些行业提供了更多的发展机会。(5)每年都拿出几百万至上千万元的资金用于发展社会事业，为吸引外商外资创造了良好的环境。(6)安置转业军人、待业青年、失业工人5000多人，稳定了项城大局。
二、坚持信誉至上，银企同心，实现“低风险，高效益”，是企业发展壮大的重要法宝
资金是企业的血液，要搞活企业必须搞活资金。银行信贷是一条重要的途径。然而，随着金融体制改革的推进，银行部门谁也不愿再搞“有去无回”式的投资。为了增强企业活力，推动企业发展，我们在实践中坚持信誉至上的原则，逐步摸索出了一条“银企同心，转化风险，优势互补，共同发展”的路子，和谐融洽的银企关系推动了企业超常规、大跨度发展。
1、靠少贷快还树立良好形象，滚动资金雪球推动企业进步。1983年，我厂处于初创阶段，要贷到大规模的资金是一种不切实际的空想。我们就采用了“小步快跑，少借快还，加速周转，滚动发展”的资金策略，分期投资，分期技改。1984年，我们以背水一战的决心，用50万元贷款，完成了建厂后的第一次技术改造，使生产能力和实现税利分别比原来增长了1.4倍和1.27倍，并实现了当年贷款，当年见效，当年还贷，在银行部门树立了良好的信誉。从1984年到1994年，我们成功实施了9次技改扩建，使生产规模扩大了200多倍，实现利税5.15亿元，等于净赚回了10个年产10000吨的味精厂。每次技改，我们都坚持言必信，行必果，当年投资，当年还贷，从而迎来了银行部门的一路绿灯。自1986年以来，仅各级工行就向我厂累计投放贷款15.6亿元，使我厂由小到大，不断发展，从没有因资金不到位而影响建设进度。
2、银企同心协力，启动死滞资金，优化资源配置。在激烈的市场竞争中优胜劣汰是必然现象。如果不采取一定的手段实现一定程度的生产集中和资金集中，必然造成部分资金的死滞，这就给银行投资增加了风险。对此，我们在地方党政部门的支持下，靠联合、兼并停产、半停产企业等形式，启动了部分死滞资金，转化了银行的风险贷款。如项城市化肥厂原是市属预算内企业，以前由于开工不足，部分设备闲置，一度处于半停产状态，银行的500多万元贷款连收息也十分困难。我们主动与他们联合，承担其贷款债务，利用该厂吃不饱肚子的设备改建了液氨生产线，用液氨代替尿素生产味精，使该厂扭亏为盈，也使吨味精成本下降了200多元，银行的500多万元贷款也化险为夷。几年来，我们先后以兼并等形式，使市内10多家企业摆脱了困境，为银行转化风险贷款1100多万元，启动外部死滞资金5000多万元。银企携手，双方受益，也使我们在企业发展中得到了银行部门的大力支持。各级银行部门在国家宏观金融环境并不宽松的情况下，急我们所急，帮我们所需，在改革实践中为我们寻找筹措资金的办法。各级银行部门的同志还经常深入我厂现场办公，为“周味”排忧解难。在各级银行部门的大力支持下，我们通过多种形式，广开融资渠道，保证了企业高速高效发展的需要，使“周味”在集团化、国际化、多元化发展道路上迈出了坚定的步伐。以我厂为核心，组建了河南省莲花味精企业集团；与香港金心集团合资兴建了河南省金心莲花味精企业有限公司、金心莲花饲料公司、金心莲花食品有限公司；与日本味之素株式会社合资，兴建了莲花味之素有限公司，使我厂味精生产能力达到10万吨，跃居世界先进行列。
三、以“三个有利于”为标准，逐步建立和完善适应社会主义市场经济的内部机制，是企业快速高效发展的内在动力。
搞活国有大中型企业，不但要有良好的外部环境，还要建立充满活力的内部机制。近年来，在相同的大环境中，我国国有大中型企业先进与落后的差距在不断拉大，一个重要的因素，就是内部机制问题，从建厂到现在，我们之所以能保持生机勃勃的局面，就在于我们逐步建立了一套基本适应社会主义市场经济的内部机制。
1、自主经营的决策机制。目前，在一些国有企业，特别是大中型企业内部，各个权力中心（党、政、工三个中心）并存，决策机制基本上是分散性多头决策和集权性管理相结合的模式，结果常常议而不决，决而不行。厂长负责制得不到落实，厂长的主要精力被迫用于应付日常家务，而无暇顾及企业发展的重大问题。同时，中下层管理干部责任、权限都无法落实，工作中缺乏主动和创新精神。针对这一弊端，我们根据市场经济的效率原则，实行了集权性决策和分权管理、分级负责相结合的决策机制，使决策指挥的统一性、及时性和各级主管的主动性、灵活性恰当地结合起来。由于分权管理，分级负责，增强了一大批中下层干部的主动负责精神，他们创造性地进行工作。所以我们建厂11年来的9次重大技术改造，都是当年投资、当年施工、当年投产、当年见效。在国有企业中创造出了投资少、节奏快、效益好的“周味模式”。
2、充分调动职工积极性的动力机制。我们厂按照市场经济规律，摸索出了一套行之有效的动力机制，这就是多劳多得的分配机制、全方位的激励机制和机会均等的竞争机制。
企业中的个人收入分配历来是职工最关心、最敏感的重大问题，关系到每个人的切身利益。大锅饭体制是既无发展、又无效率的失败体制，但人为扩大两极分化的后果并不会比大锅饭体制更有效。我们分配的原则是：每个职工有权分享企业发展的成果，但必须依照效率优先原则，创造一个收入分配的动态区间。具体办法是：保留原基本工资，但缩小它所占的比重，同时增大能调节的活奖金比例。这既照顾了老弱病残，体现了社会主义的优越性，又在此基础上最大限度地贯彻了多劳多得的分配原则。这样执行的结果十分有效，不仅大家的心理比较平衡，而且工作起来都心情舒畅，心服口服，激发了巨大的积极性和创造性。
关于竞争机制的运行，在我们厂更是全方位的和不折不扣的。(1)人才竞争。通过请、借等多种手段，使一大批人才云集“周味”，形成了一个高水平的智囊团，从而使我们的经济技术指标一举走在了全国同行业的前列。(2)市场竞争。我们通过规模、质量、价格、服务、信誉五位一体的市场战略，取得了从农村包围城市到占领城市的胜利。目前，我们的市场占有率居全国同行业第一位。(3)时间竞争。在市场经济条件下，时间就是机遇，时间就是效益。技改工程抓紧时间是效益，抓不紧是包袱。不少企业因时间抓得不紧，饱尝了“半拉子工程”的痛苦。而我们的9次技改都是当年立项、当年投资、当年见效。(4)内部竞争。车间之间、班组之间、工人之间，统统在同一起跑线上竞争，通过竞争，达到了出效益、出人才的目的。
我们对有突出贡献的人员，也是全方位的激励，包括个人升级、子女就业、住房等，既稳定了一批生产技术骨干，又能激励每个人多做贡献。
分配、激励、竞争，三位一体，组成了比较健全的动力机制，从而使每个职工的积极性得到了比较充分的发挥，在创造经济价值中实现了自己的人生价值。
3、约束机制。市场经济是法制经济，也是责、权、利对称的经济，绝不是可以为所欲为的“胡乱来经济。”对一个企业来说，必须自觉约束自己，才能健康发展，这是企业跻身于市场经最起码的要求。我们的约束机制包括利益约束、权力约束和风险约束。
——利益约束。我们通过多年的实践探索，找到了一种比较好的利益分配法，就是“临界点”分配法，即把国有企业存在和发展必须保证的效益作为临界点，把上年生产基数、企业固定资产的保值和增值额、企业发展和竞争的必要经济实力作为综合考核指标分解承包。效益达到临界点的，不发工资和奖金；低于临界点的，从职工上交的风险金中抵补；超额部分，提取一定比例作为职工的工资和奖金。由于分配的临界点是定在企业必保的经济效益上的，这就把企业资产的保值增值同职工个人的多劳多得紧密挂上了钩，比较好地处理了国家、企业和职工三者之间的利益关系。
——权力约束。不受约束的权力必然导致腐败。目前，在我们厂形成了既能集中统一指挥，又能相互制约的决策指挥机构和监督机构。我们制定了种种“约法三章”，如企业干部不准搞与自己职权范围有联系的收益活动，权力约束的目的就是要从企业内部打破权钱交易、血缘裙带关系、人情关系等。
——风险约束。为了保证约束机制的实施，我们制定了严格的风险抵押机制。每个单位都有自己的“风险点”，如果不能按规定约束自己，在工作中出现失职或失误，给企业造成了经济损失，一律用自己的风险金进行抵补。
搞活国有大中型企业是一项开创性的事业，国有大中型企业要走出困境，需要一个艰苦的探索过程。在过去的10多年里，我们正视自己的困难，创造了和谐的内外部环境，在贫困落后的传统农业区办成了一个大企业，搞活了一个大企业，在落后的平原传统农区，走出了一条少投入、多产出、高效益、快节奏的发展路子。我们坚信全国国有大中型企业只要不断探索，解决改革中的深层次问题，完成从计划经济向社会主义市场经济这一历史性的跳跃，一定能走出“山重水复”的旧天地，开辟“柳暗花明”的新局面。
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