食品营销渠道的创新策略——逆向重构策略（下）（连载），本文主要内容关键词为：策略论文,重构论文,营销渠道论文,食品论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
二、渠道逆向重构策略的案例分析
实施渠道逆向重构策略的基本思想，是在竞争的环境下以加强零售终端的服务为中心，在建立渠道方法上创造差异化，从渠道策略上寻找提高企业竞争力的有效途径。本篇以广东太阳神集团有限公司（以下简称太阳神公司）1996年——1998年开拓四川市场时，面对如林的竞争对手另辟蹊径，运用渠道逆向重构策略成功地完成了市场开拓工作并跻身于市场领先者行列的案例，详细阐述渠道逆向重构策略的实施方法、管理技巧和作用。
太阳神公司成立于1988年，是生产、销售太阳神系列保健品、保健食品为主的中外合资企业集团。太阳神公司经过十多年发展，成为拥有固定资产2.4亿元的企业集团。1995年，太阳神集团作为中国大陆保健药品和健康食品生产企业，在香港联交所以红筹股挂牌上市。
广东太阳神集团有限公司，在1996年——1998年进行了成都和成都以外的四川市场的太阳神牌矿泉水和纯净水市场开拓工作，期间对逆向重构的渠道策略进行了系统的探索和实践，取得了一些的实际材料。笔者在期间参与了市场管理工作，在此按照企业实际市场开拓过程进行分析，分为四个阶段：
（一）市场调查阶段
1996年，太阳神公司在成都和重庆（当时重庆市属四川省）设立分公司，进行矿泉水和纯净水在四川市场的销售工作。当时，以成都和重庆为中心的四川市场，1996年矿泉水和纯净水的市场容量达到450万标准箱/年（24支/箱，500ML/支），按市场平均批发价格计算，在1.6亿元/年左右，预测该市场将每年平均以20%的速度增大，其中成都市区市场的容量在5000万/年（以批发价格计算）。
在市场上竞争的主要厂家有两大类：一类是进行全国性营销的企业，品牌包括娃哈哈、乐百氏、太阳神、获特满、延中，1997年又有怡宝和农夫山泉加入；另一类是本地企业，1996年成都有峨眉山矿泉水、六本木矿泉水，1997年后有五粮液矿泉水、全兴矿泉水；重庆有中梁山矿泉水、冰点纯净水。
1996年的市场占有的情况是：娃哈哈在四川的大部分卫星城市市场占有率遥遥领先，年销售额达到6000万元；乐百氏对重庆市区的占领处于领先地位，仅重庆市区年销售就达到3000万元。由于这两个企业主导产品是果奶，所以在市场网络上有先天的优势，他们在大部分卫星城市都沿用果奶的渠道，较快的实现了市场占领；在成都市场，他们果奶的总经销商却不能将矿泉水和纯净水的销售推动到满意的程度，为此两个企业更换了几次总经销商，销售也受到较大的影响。
成都市场本土的品牌也占有本地较大市场份额，峨眉山矿泉水在1994年、1995年销售额均上千万元。峨眉山矿泉水是全国90年代初十大矿泉水厂之一，拥有15条生产线，2个分厂，初期，产品曾经供不应求。峨眉山矿泉水的成功，引发了四川的饮用矿泉水开发热，几十家矿泉水厂在1996年前先后投产，有一些民营企业凭作更灵活的机制参与竞争，获得一定的市场地位，其中六本木矿泉水较为领先，1995年在四川市场获得约500万元的销售份额。
（二）渠道策略的确定阶段
1996年太阳神公司确定以成都市场为重点市场进行“两水”（矿泉水和蒸馏水）经营的突破，开始选择了总经销商模式和向批发市场选点供货两种方法配合来开拓渠道，准备按照传统的建立渠道的方法“顺向”建立渠道体系。太阳神公司在“两水”经营上实行市场追随者战略，前期没有进行媒介广告投入，产品入市的声势不大，前期市场动销也较为缓慢，产品积压在总经销商那里，到了批发市场也很难向下面流通。这种形势下，太阳神公司开始认识到仍依靠传统的渠道模式很难取得成功，于是尝试导入逆向重构的渠道策略。
（三）渠道逆向重构策略的实施
太阳神公司实施渠道逆向重构策略的过程分为以下几下阶段：
1.对零售商进行铺货阶段：太阳神公司对成都市区市场进行细致的片区划分，重新调整组织结构，设定了片区主管和业务代表，对选定的经销商进行零售终端的直接供货；同时加大对零售摊点的捉销，提高产品展示，制定理货标准，实行铺货管理、日报表管理、线路管理、拜访管理等等；供应给零售终端的货物，要求零售商快速地消化，及时结款。通过一段时间的工作，市场比较有效地启动了，虽然销售规模不大，但建立了零售商对产品的经营信心。这个阶段时间是1996年三季度，太阳神公司的业务规模为每月销售额10～15万元。
2.“供水点”开发阶段：在零售网点销售已经启动的基础上，太阳神公司开始寻找向零售终端直接供货的商人，开发“供水点”，即前文所称可以控制零售商的配送批发型中盘商。由于可口可乐和百事可乐的开发，“供水点”的经营已经较为成型，每个“供水点”商人控制的零售终端的范围都较为固定，太阳神公司在此基础上进行了考察和筛选，把经营能力强、资信程度较高的商人确定为经营太阳神“两水”产品的经销商，一共150多家。由于还没有矿泉水和纯净水的厂家对这个层面的商人直接供应产品，太阳神公司设计的价格政策对他们有较好获利空间，所以“供水点”经销商经营积极性很高，依靠“供水点”商人的支持，太阳神“两水”对零售终端覆盖率迅速提高。据统计，1997年6—8月成都市区的覆盖率达到70%左右。随着终端覆盖率的提高，销售量也同步增长，月销售额达到50～70万元，日出货量高达到3000箱。太阳神公司产品销量的迅速增长，对竞争对手打击较大，其中销售量下降最快的是峨眉山矿泉水。峨眉山矿泉水的渠道策略是比较传统的“顺向”渠道策略，它选定成都市的总经销单位和几个配合的二级批发商，直接对这些单位供应产品，不再对下级渠道进行疏理，渠道存在价格混乱、冲货严重的问题，加之受到太阳神公司倒着做渠道的销售策略的挑战，峨眉山矿泉水市场占有率下滑严重，在1997年二季度，成都市区其市场占有率下降到30%，下降了近一半。
3.“供水点”层面调整阶段：为了赢得1997年旺季的销售，太阳神公司对供水层面进行调整，在实现全成都市区的零售终端的普遍覆盖的基础上，对超级商场、小型卖场、火车站和汽车站等特殊渠道和有较大的终端展示和宣传价值的地方，选择专门的渠道进行供货；加大流通渠道的促进工作，制定对“供水点”层面经销商的鼓励政策，比如月度目标奖励，只要销售额达到要求的水平，奖励电风扇、三轮车、冰柜等等；同时，在渠道的促进上避免了使用现金返利或折价销售等方法，以免影响产品价格政策，使价格产生波动。这些渠道促进措施不但提高了销售量，而且使太阳神公司调整了信用政策，实现了全部现款现货的政策。
4.对批发市场的招标阶段：由于对中心城市市场占有率的提高，销售规模进一步扩大，太阳神“两水”越来越大地引起经销商兴趣，从而扭转了太阳神公司对批发市场的关系，批发市场的经销商表现出高度的经营热情。这时，太阳神公司抓住时机建立主渠道，在“西南食品城”、“府河糖酒批发市场”、“九眼桥批发市场”建立了总经销商。由于所选的这些经营规模较大的商人能对整个批发市场调配货物，所以主要的饮料经营户都参与到太阳神矿泉水和纯净水的经营之中。随着批发市场巨大流通潜能的发挥，太阳神“两水”销售规模开始放量——销售成倍增长，1997年8-9月月销售额达到400～500万元。
5.在四川全省市场的布点：随着渠道结构的形成，产品在中心城市的市场占有率得到较好的稳固，产品在中心城市的品牌效应表现了出来，流通上的“通货”效应也发生了，产品在经销商之间可以作为交换货物的中介，作为一定程度上的“通货”来使用，货物的流通能量加强，流通的辐射能力也加强，太阳神公司抓住这样的机会，遵循“中心造市，周边取量”的原则，推动产品向全省辐射。
太阳神公司在全省进行了市场布点。布点工作按照产品在四川市场的物流规律进行，往四川西北沿川陕公路布点，分别在广元、绵阳、德阳设立总经销商，在绵阳设立办事处，负责对这几个地区的市场销售工作管理；往川北方向，沿达成铁路布点，在达川、南充、遂宁设立总经销商，在南充设立办事处，负责管理这一地区的市场销售工作；往川南沿成渝高速公路和到宜宾等地的公路布点，形成川南市场，在内江设立办事处；另外还设立了眉山、乐山市场；在攀枝花也设立办事处。
整个四川省的布点工作，使太阳神“两水”的销售形成了全省的规模，竞争的情况也从以成都市为中心的竞争转化到整个四川省的竞争。在不同的市场太阳神公司遇到强度不同的竞争对手，每个竞争产品在不同的地区竞争势态也不同。在川南市场，乐百氏纯净水的市场占用率较高，是太阳神公司的主要竞争对手；在川北地区，娃哈哈纯净水是其主要竞争对手；乐山、眉山市场是峨眉山矿泉水的老巢，太阳神公司遇到强烈的反击。但是在激烈的竞争中，太阳神公司因地制宜地实施渠道逆向重构策略都获得了一定成功。拿乐山、眉山市场来说，这里是峨眉山矿泉水的家门口，企业有供应和价格的优势，也做了很多广告，其品牌对消费者的影响很深，但在渠道策略上该公司仍然沿用传统渠道，不利市场竞争。太阳神公司从零售终端做起，倒着做渠道，并且坚持帮助经销商往下一级渠道铺货，市场占有率很快得到提高，并超过了峨眉山矿泉水，甚至就连该厂大门口的饮料摊点也销售太阳神的产品了。峨眉山矿泉水厂在市场下滑濒临困境的情况下，为利用生产能力，该厂在1998年开始为太阳神公司加工太阳神牌矿泉水和纯净水。
6.在竞争激烈情况下的调整阶段：1998年矿泉水、纯净水的市场竞争进一步加剧，更多的竞争产品加入市场，特别是在成都市区，娃哈哈、乐百氏在全国性的广告媒介和地方媒介的双重配合下，调整了对中心城市竞争的策略，大兵压境；农夫山泉凭借其独特包装，实施高价位强推广策略，加紧对中心城市的争夺，成为成都饮料市场1998年的一匹黑马；用同样方式进攻成都市场的品牌还有获特满、珠江三角洲“水”市场占有第一名的品牌怡宝，它们也选定成都作为拓展西部市场的基地，把灌装厂建到成都。其中，怡宝在城市市场拓展上有较丰富的经验，操作手法很专业，深深懂得围绕零售终端运作的这一套理论。因此，成都市场在1998年的夏天上演了矿泉水和纯净水饮料最为激烈的一场争夺战。在空中进行广告争夺战的同时，为了使投入的广告不被“漏底”，各厂家都加强了对零售终端的争夺，这一批在市场中锻炼出来的企业都明白使产品“随手可得”是成功的门道。于是，成都的零售商在1998年夏季有应接不暇的促销活动，有的企业向零售终端赠送遮阳伞，有的买断零售摊点张贴海报的位置，委托广告公司制作成统一的展示；对零售商摆放产品的位置也进行争夺，哪一个零售商把本公司的产品摆放得最好，就奖励哪一个。在这种竞争局面下，太阳神公司为了保持对成都市内的市场占有率，也加大了对零售终端工作的投入，并进行渠道策略调整。太阳神公司再次加强逆向重构渠道的基础层——“供水点”层面的工作，加强了对“供水点”的服务工作，制定了激励这个经营层的销售政策，出台多项专门针对他们的销售促进办法。太阳神公司把经营渠道进行重点收缩，重新回归到渠道的基础部分，抗击竞争对手的争夺。事实证明，这样做相当有成效，不但保持了在成都市的市场稳定的占有率，从1998年投入的推广费用和对应产生的销售量的比较分析看，也说明太阳神公司相当有市场竞争力。1998年，太阳神的市场推广费用全年是110万，实现销售是55万箱，即每一万元的推广投入产出5000箱产品的销售，这个比例远远优于农夫山泉和获特满投入200万推广的费用，分别获得15万箱和8万箱的销售成绩，就是怡宝也是在投入450万的情况下才实现了70万箱的成绩。以上说明太阳神公司及时的调整渠道策略非常正确。
1999年，太阳神公司决定战略性退出纯净水和矿泉水市场，其中原因较为综合，主要原因是太阳神公司未在全国范围内赢得竞争的优势，饮料整体经营规模较小，难于取得长远发展。另外，主要竞争对手娃哈哈、乐百氏和怡宝均在四川进行了投资建厂工作，在行业发展战略上强化领先地位，且几家厂的生产能力成倍地大于市场需求，这样的竞争环境易陷入恶性循环，所以太阳神公司在1999年战略性的退出矿泉水、纯净水市场。为此，太阳神公司也付出了一定的代价。
太阳神公司1996年—1998年在西南地区对四川和重庆市场的开拓中使用渠道逆向重构的策略，运用是成功的。特别是1996年—1997年，以成都市为中心的市场拓展中，销售规模获得398%的增长，充分体现出渠道逆向重构策略的作用。在竞争激烈的1998年，实施这一演化的竞争策略，其销量在1997年的基础上增加了21%，取得了55万箱的销售业绩，充分体现了渠道逆向重构策略的竞争性。太阳神公司实施渠道逆向重构策略的案例，充分说明该策略是提高企业经营能力的有效途径，是适应现代市场流通环境竞争需要的一种商战策略。
五、结论
渠道逆向重构的策略是一种谋求差异化的竞争优势的渠道策略，企业以不同于传统的方法建造自己的渠道体系，其目的是夺取市场交易的速度、广度和深度。买方市场发展的趋势是，产品从制造出来到交到消费者的手上时间交得越来越短，经过的环节要求更少，交换的信息要求更为准确，实物流、所有权流、付款流、信息流和促销流都会更加有效，中间的浪费被挤压掉，而渠道逆向重构策略在目前的市场环境中恰恰能够适应这种变化潮流。
逆向重构的渠道策略主要的创新思路实际上就是“尽量直接向零售终端供应商品”，这是渠道功能的回归。现代的市场，新型的零售商越来越有利地掌握市场的主动权，连锁管理公司的出现，巨型跨国零售商的进入，使中国的消费者也开始接受新的消费模式，逆向重构的渠道策略能够适应零售环境的变化，特别是在市场启动阶段，“倒着做渠道”使厂家在最开始就对零售终端有更强的服务优势。
中国的东、西部市场的发育情况差别很大，东部沿海地区的城市市场的发展一直领先，它们不但在市场规模和消费水平上远远超过内地，其零售环境和流通模式也越来越多受到发达国家和地区的影响，新的流通形式往往由东向西逐渐演变。如东部沿海发达地区，连琐经营、配送流通等新型市场分销方式正蓬勃发展，而作为内地市场，传统的流通模式，如批发市场等仍然起作主导作用。逆向重构策略是适应中国国情的渠道策略，在强调流通围绕零售终端进行的同时，又要求利用好批发市场的作用，特别是在中心城市以外的一些卫星城市，批发市场对产品经营规模扩大起作至关重要的作用。
渠道逆向重构策略，针对工业食品的消费特征而产生，它不仅适合工业食品企业的营销，对其他行业的营销也有所启示。一些其他行业的企业，现在也在运用这种策略，如日化行业的P＆G，德国汉高等，其使用的分销策略和逆向重构策略多有相似。
逆向重构的渠道策略适合新企业或者新产品在开拓新市场时运用，也适合老企业或者成熟产品在市场上调整渠道时运用。任何一个企业要适应不断变化的市场环境，提高竞争优势，没有一成不变的流通，企业只有不断调整渠道体系，使对零售终端的工作更直接，更直接面对消费者，才能获得最后的成功。许多企业因为市场成熟，所以渠道的工作就集中在协调总经销商身上，逐渐失去了对零售终端的控制能力，最后功亏一篑。所以，逆向重构策略也适合企业调整渠道的需要。
由于条件所限制，本文对渠道逆向重构策略作了一定的阐述，有关研究还需要更进一步的深入。目前，我国正在为进入WTO积极准备，消费品市场入关后竞争将会更加激烈，企业更需要研究能适应竞争形式的营销策略，希望本文的研究对企业的市场实际操作提供有益的启迪。（连载完）
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