后危机时代美国第三方物流企业市场策略分析，本文主要内容关键词为：美国论文,第三方论文,物流企业论文,危机论文,策略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
席卷世界的金融危机过后，物价上涨与消费需求不振同时并存，制造业订单频繁波动等各种危机的后续影响依然在持续发酵之中。作为服务于社会生产和生活消费的现代综合服务业——物流业，其市场环境也不可避免地处于持续的波动与变化之中。如何应对后危机时代环境变化的影响，实现自身的持续、健康发展，是我国物流企业必须面对的现实问题，了解和借鉴美国顶级第三方物流企业应对市场变化的对策，可以为我国物流企业解决上述问题提供有价值的经验与参考。
多年来，美国输入物流杂志，一直通过专项调查，评选第三方物流百强企业。他们的调查涉及企业的市场范围、资产结构、服务领域以及第三方物流服务的具体业务。通过对比2009年与2010年，其评选出的第三方物流百强企业的有关数据变化，可以发现，上述企业在市场范围、服务领域、资产结构以及服务业务项目方面的具体变化。将上述变化与市场环境发展态势结合起来进行分析，可以准确地得到上述企业应对市场变化的策略动向，从而客观地分析出其具体对策。
因此，本文以美国输入物流杂志2009年与2010年评选第三方物流百强企业的调查统计数据为依据，利用对比分析的方法，对进入100强企业的市场和经营状况指标的变化进行分析，以得出其危机过后的主要策略性选择，并在此基础上对其产生的原因进行分析。
调查与调查指标说明
（一）调查的基本情况
美国输入物流杂志针对第三方物流百强企业评选进行的调查，在时间方面，是每年进行一次，在每年的7月份利用专辑期刊和网站公布评选结果和有关的统计数据。调查的主要方式是在网站公布调查问卷，邀请企业自行填报并提交，杂志社根据企业填报的问卷资料，评选出当年的百强企业。问卷系统在网站上始终处于开放状态，接受企业填报，当年调查结束之时，新一年的调查随即开始。所以，每一次调查的时间跨度相同，都是历时一年的时间。
调查内容包括企业名称、企业资产结构和具体服务项目在内的7个方面近40个调查问题。7个方面的调查内容具体如下：
基本信息。基本信息涉及反映企业经营基本情况的具体内容，包括：企业名称、资产类型、服务区域、各种服务资质与质量认证情况等。
服务市场与行业。主要反映企业的客户来源与市场覆盖范围，包括：制造业、零售与电子商务、批发与分销、服务业与政府部门，以及专门行业等。
物流（后勤）服务内容。是指反映企业所提供的具体物流（后勤）服务内容的指标，包括：供应链领导物流（LLP/第四方物流）、整合物流、JIT、全球贸易服务、进向物流、流程再造、货运单据审核与处理、库存管理、供应商管理、产品生命周期管理。
运输服务。反映企业提供的运输服务项目的内容，包括：小包裹运输、空运、零担（LTL）、整车运输、联合运输、远洋运输、铁路运输、散装运输、专项合同运输、专业设备与技术人员、终端物流（最后一公里）。
仓储服务。反映企业提供的仓储服务项目的内容，包括：拣选与配件组装、装卸、配送中心管理、选址服务、供应商管理库存等。
定制（特殊）服务。反映企业所提供的定制服务内容，包括：直接到店、直接到家、进出口报关、逆向物流、营销与顾客服务、全球拓展、应急预案（突发事件管理）、物流与运输咨询、员工管理与培训。
IT与网络服务，反映企业所拥有和能够提供的信息服务项目，包括：EDI、无线射频、网站服务、可视化服务、客户关系管理。
（二）指标说明
在分析之前，有必要对调查涉及的一些基本物流指标概念进行简要说明。这些指标概念包括：第三方物流供应商（3PLs,Third Party Logistics Providers）、第四方物流也称领导物流供应商（LLP,Lead Logistics Provider/4th－Party Logistics）、资产型与非资产型第三方物流供应商。
第三方物流供应商（Third Party Logistics Providers,3PLs）。美国物流管理协会（2002）在《物流术语词条2002升级版》中，对第三方物流供应商做出如下解释：第三方物流是指将客户企业的全部或部分物流运作任务外包给专业物流企业管理经营的物流服务方式。而这些能为顾客提供多样化服务的专业企业被称之为第三方物流提供商。第三方物流公司的存在加快了原料以及零部件从供应商到制造商的流动，为产成品实现从制造商到零售商的转移搭建了良好的平台。它们所提供的集成服务包括运输、仓储、码头装卸、库存管理、包装以及货运代理在内的诸多服务。
我国国家标准GB/T18354－2006《物流术语》（修订版）中，将第三方物流（third party logistic,TPL）定义为：独立于供需双方为客户提供专项或全面的物流系统设计或系统运营的物流服务模式。
通常将生产企业自身承担的运输、仓储等物流活动称为第一方物流（1PL）；而将生产企业聘请专门从事运输、仓库服务等专门的功能性服务机构承担的物流活动称为第二方物流（2PL）；而第三方物流（3PL）主要是指为企业或组织提供定制化的整体性物流服务方案的服务模式。
近年来，研究者通过考察发现，一些大型汽车制造商开始和专业物流公司进行战略性合作，这种合作模式与一般意义上的第三方物流供货商有很大不同，并将它定义为领导物流LLP（Lead Logistics Partner），即具有领导地位的物流合作伙伴关系。该类物流公司通过与汽车制造商建立起紧密的战略合作伙伴关系，不仅在汽车制造商的众多第三方物流供应商中起主导地位，并且对制造商复杂的进向物流业务进行全面的管理。这种模式下，LLP的职责远远超越了第三方物流的传统范围，例如，汽车制造商每月、每周、每日的入厂物流计划的制订、执行、控制由LLP全面负责。LLP在设计、实施和管理集成化供应网络的过程中，需要考虑最小化运输时间、最小化在途库存、提供准时运输服务、保证物料在时间内到达、尽可能提高车辆的装载率、减少物流总成本、不断持续改进运送速度、服务质量和总成本。而LLP在选择物流分包商时、也要对其资质、服务质量和报价进行全面的考核，进行定期的绩效评价与激励、惩罚。
随着供应链理论与实践的推广普及，人们开始将上述LLP模式称为第四方物流。例如，埃森哲咨询公司就将第四方物流供应商定义为：一个供应链的集成商，将集成客户公司内部、具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术，进行整合管理，以提供一整套供应链解决方案的物流服务模式定义为第四方物流也就是领导物流（4th-Parly Logistics/Lead Logistics Provider）。在调查中，第四方物流与领导物流也被不加区别地同时列入了调查选项。
资产型与非资产型第三方物流供应商。调查中将第三方物流供应商划分为，资产型、非资产型以及二者兼具三种类型。其中，资产型第三方物流供应商是指拥有自己的运输工具和仓库等物流基础设施和固定资产，并进行物流运输与仓储作业的物流供应商。而非资产型供应商则属于专业管理公司，不拥有或直接租赁物流资产，他们主要是提供人力资源和先进的物流管理系统，专业管理顾客的物流功能。此外二者兼具类型，是指经过多年的发展，大批具有一定规模的物流企业出现了双向融合的发展趋势，通过兼并收购等各种方式，单纯的资产型企业向非资产型经营模式拓展，而非资产型企业，增加了资产型业务模式，从而形成了资产型与非资产型二者兼具的新的供应商模式。
数据分析结论
通过对进向物流杂志网站上公布的2009年和2010年3PL百强企业的调查数据进行比较分析，笔者得出了百强企业在服务市场扩张、资产结构轻型化和客户数量增加与利润小幅增长几个方面的结论。
（一）服务市场扩张趋势明显
服务市场扩张，是对比3PLs百强企业2009年与2010年数据，可以发现的一个显著特征。服务市场扩张的趋势，在企业市场的地理范围、行业分布以及顾客数量的变化三个方面均有所体现。
首先，地理分布数据的比较。资料显示，与2009年相比，2010年，百强企业在区域市场上的扩张趋势非常明显。其具体表现是，仅限于美国境内经营的企业比重，由2009年的12％下降到2010年的6％，下降幅度高达50％；而局限于北美地区运作的企业比重由2009年的41％下降到2010年的34％；同时，在北美地区之外，开拓其他国际市场的企业数由2009年的47％猛增到2010年的60％，由此可见，一年内在国际市场上经营的企业数量由不到50％，增加到超过6成。上述三组数据的变化，充分说明，2010年美国第三方物流百强企业开拓国际市场的强劲势头（见表1）。
其次，企业客户范围的扩大是服务市场拓展的另一表现。数据显示，2010年制造业依然是3PLs最主要的目标市场，100家企业中有99家企业为制造业提供服务，与2009年相比，上升了1％；批发和分销业的服务范围显著增加，由2009年的93％上升到2010年的96％；电子商务与零售同样上升了1％，由2009年的90％上升到2010年的91％。服务业和政府市场相对较低，但增长幅度最大，由2009年的72％，上升到了2010年的78％，增长了6％。由此可见，在四个不同领域，企业数量均表现出增加的态势，这充分说明，百强企业的客户范围在2010年出现了明显的扩张趋势，企业的服务范围均有所扩大（见表2）。
（二）资产结构轻型化（类型的变化）
对比2009年与2010年的调查资料，可以发现，3PL百强企业的轻资产化趋势明显。从进入百强企业的资产类型结构如表3所示。2009年重资产型企业共有13家，到2010年，则只剩6家，下降幅度超过了50％。而轻资产型的企业，则有2009年的41家，上升到2010年的49家，上涨幅度接近20％。轻重兼具资产类型的企业数量变化不大，由2009年的46％下降到45％，下降了1％。三组数据的变动比较，清楚地表明，在重资产型企业大幅减少的同时，轻资产型企业数量显著增加，总体结构表现出了明显的轻资产化趋势。
（三）客户数量增加和利润小幅增长
3PL企业报告了少量的新客户的增加。调查显示，2010年有73％的企业选择了顾客数量增加在5％以上，而这一指标在2009年是70％，两者对比，2010年，客户数量增加的企业比例小幅上升了3％。同时，2010年企业报告的客户平均增加幅度是7％，而在2009年是6.7％，小幅上升0.3％，这说明，平均到每个企业，客户数量均有上升，虽然上升幅度不大。2010年只有7％的企业报告顾客数量减少，而这在2009年是11％（见表4）。
资料显示，2010年被调查企业的利润平均增长了5.9％，比2009年上升0.6个百分点。但比2008年销售增长11％利润增长8％还是有较大差距。
原因分析
（一）客户平均业务量下降
受到经济衰退、消费需求不振等因素的影响，制造商普遍出现了减少生产降低存货以减少持有成本的现象。其结果是后续物流业务的全面下降。由于单一客户的销售受制于经济环境的约束，很多物流公司需要在传统核心业务市场之外寻找机会。这种努力的结果就形成了服务市场范围显著扩大的趋势。服务市场范围的扩大不仅体现在地理区域上的扩张，同时也表现在公司服务在同一行业内部纵向上的延伸与不同行业之间横向上的拓展。
正如前面统计数据所反映的，一年来，百强企业服务市场在地域上的扩张与国际化趋势处于加速发展之中，2010年高达94％的百强企业进入了美国境外的市场，局限于美国境内经营的企业一年之间减少了50％以上。可见，在2010年市场扩张与开拓海外市场成为百强企业一项共同的市场战略。
此外，新客户的行业范围进一步扩大，数据显示，几乎所有领域的市场渗透都在深入，并趋向饱和。不仅占据主导地位的制造业服务市场渗透高达99％，既使是分销和批发业、以及电子商务和零售业的其市场渗透也都超过了90％，而且服务业和政府市场的渗透率，也大幅提高，由2009年的75％，上升到2010年的88％。这一现象说明，顶级第三方物流企业在原有客户的基础上正在向供应链的上下游环节延伸业务，并在向批发、零售、电子商务等服务业加大渗透的同时，努力在需求和供给之间构建起稳定畅通的桥梁。可以说，服务行业方面的拓展也是大多数3PL百强企业的战略选择。
（二）运营成本上升与需求波动促使服务方式与资产结构转变
调查显示，包括能源价格、人力成本在内的多种成本因素的上升，以及客户企业需求的波动，促使物流企业更加关注自身的服务弹性与弹性服务能力的塑造和提升，同时又进一步促使企业向轻资产结构转变。在存货下降、运量持续低迷的条件下，供应链上下游的各个环节都在寻求物流过程的高效与优化，更加经济和更有效率地管理更少的存货，成为解决问题的关键。在这种背景下，更加富有弹性的服务能力的价值凸显，弹性化服务能力可以给物流企业带来巨大的竞争优势。为此，很多企业加大信息技术的投资与投入，使企业可以利用诸如EDI、无线射频技术（RFID）、网站服务、可视化追踪服务、客户关系管理系统、供应商管理系统等先进的信息管理技术大幅度地提升服务效率，例如，百强企业中，客户关系管理和供应商管理信息系统的使用率由2009年的71％上升到了2010年的77％。此外，通过合并与合作等多种形式，整合关联企业的运输与仓储能力，实现服务运作的成本最优，以应对成本上升，也是较为普遍使用的对策。再如，提供越库配送（cross docking）的企业由2009年的77％上升到2010年的83％。上述措施实施的结果，直接导致了企业的资本结构出现了向轻型化转变的趋势。
长期以来，技术方面的投资一直在3PL企业中占有优先地位，是百强企业投资最为集中的领域。在应对后危机时代的经济波动中，3PL供应商，通过与软件企业的合作或利用自有软件，借助强大的IT能力可以为客户提供更加有竞争力的服务价值。在物联网、云计算等现代信息技术突飞猛进和定制服务日趋普及的背景下，第三方物流企业对于信息技术的投资障碍正在被逐步消除，轻资产型物流企业的服务价值日益凸现。
（三）关联交易为企业收益增长做出贡献
数据显示，虽然大多数被调查企业认为，经济衰退使单一客户的业务量呈下降趋势，但通过向供应链上下游企业延伸，和更加有效地节省物流费用使企业在不利的大环境下，依然取得了销售与盈利的小幅增长。在回答销售增长的主要原因这一问题时，近80％的被调查企业选择关联销售，同时有20％的企业选择关联销售和兼并收购。这充分说明，关联销售被普遍认为是2010年企业销售增长的最主要原因。
此外，基于整个产品生命周期的物流管理也为企业盈利做出了贡献。基于产品生命周期的物流管理对于全方位降低企业成本和创造新的利润具有重要作用。在2010年，81％百强企业提供逆向物流服务，40％提供产品生命周期管理服务，与之前比较有较大幅度提升。
困难时期，抓住机会帮助客户采取战略行动，通过流程再造为客户创造价值是百强企业获取利润的另一条重要经验。通过采取战略性措施，帮助客户实施流程再造，即可以为客户提升竞争力和创造长期收益，又有助于3PL企业与客户建立更加稳定牢固的长期外包关系，为双方的持续发展做出贡献，这要比简单的存货与运输管理更具价值。应该指出的是，由于消减成本的压力和预算的限制。流程再造的内容与几年前相比正在发生变化，过去那种涉及各个方面的一般性内容，正在被目标更加具体和明确的内容所代替。例如，集中在供应链运输过程的最优化和持续化方面等。
结论
通过对比分析可以发现，美国第三方物流百强企业在应对后危机的不利环境时，采取了拓展国外市场、利用关联交易方式向供应链上下游环节和多行业市场渗透、加强信息技术投入提升服务价值、塑造更具弹性的服务能力、转变企业资产结构等多项行之有效的经营策略，使之在不利的经济环境中依然取得了令人满意的盈利。