“制造企业服务化”的发展路径和典型模式，本文主要内容关键词为：制造企业论文,路径论文,典型论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在当前经济发展中，伴随着消费者需求的升级，现代制造业与生产性服务业之间的融合发展日益深入。这种融合更多地表现为服务业向制造业的渗透，特别是生产性服务业直接作用于制造业的生产流程，很多企业依托制造业拓展生产性服务业，通过企业再造和并购重组等方式，从销售产品发展成为提供服务和成套解决方案，部分制造企业实现了向服务提供商的转型，也就是通常所说的“制造企业服务化”。“制造企业服务化”的发展路径和典型模式主要有三种：
依托制造业拓展生产性服务业
许多传统的制造业企业通过发展生产性服务业来整合原有的业务，形成了新的业务增长点，通过产业之间的融合发展提升了企业的整体竞争力。在美国许多著名的制造业企业中，服务业在企业收入和利润中所占的比重越来越高，已经很难判断它是制造业企业还是服务业企业。典型的代表是美国通用电气公司(GE Appliances)、惠普公司(HP)、思科(Cisco)等企业。
通用电气是世界最大的电器和电子设备制造公司，它的理念是“致力研发开创优质产品，价格实惠相宜，保证令顾客称心满意”，目标是在经营的每个行业取得全球领先地位并推动客户成功。在雷曼兄弟等投资银行倒闭、通用汽车公司等大企业严重亏损的背景下，通用电气在2008年仍然能够取得180亿美元左右的盈利，每股盈利仍保持在1.78到1.84美元左右。通用电气公司金融服务业务在2008年实现盈利90亿美元，预计2009年的盈利会下滑到50亿美元，在非常不利的环境下仍然能够实现盈利。能够做到这一点主要是因为通用电气公司在发展过程中，充分利用自身所具备的品牌、技术、内容开发、全球化、人力资源、财务实力等关键能力，执行“重组”战略，捕捉“全新机会并获得利润增长的业务”，把服务渗透到了自己的日常作业管理之中，依托制造业积极发展商务金融、消费者金融、信息技术等利润丰厚、发展前景广阔的生产性服务业，使企业的制造功能和服务功能融合为一体，极大地增强了市场竞争力。
进入新世纪之后，通用电气积极进行并购重组和企业再造。2002年以来，通用电气公司逐渐退出了营业收入约500亿美元的业务，这相当于一家财富50强公司的规模。通用电气公司退出了几乎所有保险、材料、设备服务、以及增长缓慢的娱乐业和工业平台，此外还退出了美国抵押贷款发起业务。在同一时期，通用电气公司发展了800亿美元的新业务。通用电气公司对生命科学、医疗信息技术和有线节目制作等高增长领域进行了投资，实现了医疗集团和NBC环球公司特许经营业务的多样化，此外还成立了一个叫“企业解决方案”的全新高科技业务集团。通用电气公司重点发展金融业，在全世界范围内极大地拓展了金融服务业务。进行业务整合之后，通用电气公司拥有基础设施、医疗、商务金融、NBC环球、工业、消费者金融等六个行业领先的业务集团，创建了一个多元化发展、业务强健、更加全球化的企业。当然，通用电气的金融业务在美国金融危机中也受到了冲击，从2009年开始，通用电气将大力削减过去对商业票据市场融资的依赖性和整体的融资规模，减少在高级复杂衍生产品上的风险敞口，退出盈利性差的资产，优化资产结构。
伴随着通用电气服务业务特别是生产性服务业务的蓬勃发展，服务业收入占通用电气总收入的比重越来越高。1980年，通用电气来源于服务活动的收入仅占其总收入的16.4％，2003年，通用电气服务业收入占总收入的比重为62.44％，商品销售收入占37.10％，其他收入占0.46％；2004年，通用电气公司服务业收入占总收入的比重上升到了63.32％，商品销售收入占35.98％，其他收入占0.70％。通用电气并不是单纯的“各部分之总和”，它的优势来自于“整体性”，来自于无论经营环境的好坏，均能实现目标的能力。在2007年之前的25年中，通用电气的平均利润增长率为11％，2007年的增长率为16％。通用电气已连续32年提高了股息。即使面对美国爆发金融危机的艰难的市场环境，通用电气在2008年仍然实现了增长，业务收入达到1840亿美元。随着全球业务竞争力的提高，GE品牌也比以前更加富有价值。GE品牌成为全球第四大最有价值的品牌，在Interbrand2007年的“全球最佳品牌”调查中估值520亿美元。通用电气已发展成为全球最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。从制造业到服务业的多样化、相互融合的业务赋予了通用电气巨大的战略灵活性，通用电气实现了高效成长。
从销售产品发展成为提供服务和成套解决方案
在当今社会，消费者更加注重产品的个性化以及产品使用的便利性，服务的附加价值增大。国际上一些大型的传统制造企业积极发展各类与产品相关的服务业务，向服务业渗透和转型，从销售产品发展成为提供服务和成套解决方案，作业管理从制造领域延伸到了服务领域，服务业务成为新的增长点和利润来源，为这些传统制造企业赢得了竞争优势。许多企业的生产与服务功能已经融合在一起，模糊了两者之间的界限。国际商业机器公司(IBM)是此领域的典型代表。
IBM公司于1911年创立于美国，传统上是一家信息工业跨国公司，现已发展成为全球最大的信息技术和业务解决方案公司，业务遍及全球160多个国家和地区。20世纪90年代中期，IBM公司在硬件业务上陷入了困境。在此背景下，IBM成立了全球服务部，在前总裁郭士纳的带领下启动从硬件向软件和服务的战略转型。事实证明，IBM的转型取得了成功，服务业务占公司总营业收入的比重超过了50％，IBM公司发展成为世界上最具影响力的信息技术服务企业，集服务提供、外包提供、咨询提供和产品支持于一身，创造了科技企业发展的新模式。
进入新世纪后，IBM总裁彭明盛发现市场争夺的焦点正在从传统的PC产品转向IT服务领域，在面对越来越挑剔的客户时IBM仍然落在对手的后面。面对商务环境的变化，IBM重新确立了以客户为中心的导向，倡导“随需应变”(e-business on demand)的转型理念，进一步改变商业流程，外包其核心业务以外的功能部门，对全球服务部门进行机构调整，为客户提供服务和成套解决方案，积极开展服务创新、全球整合转型、服务产品化。为实现差异化和可持续发展，IBM对一些传统业务进行了取舍与更新。2003年以来，IBM分流了很多日常性的业务，比如以17.5亿美元的交易价格将全球PC业务出售给中国联想集团，但在关键的高价值领域如咨询、信息随需应变、服务资产等方面加大了投资。2006年，IBM公司花费了近50亿美元对13个公司进行了收购，这些公司大部分是软件公司，其中包括FileNet公司(价格为16亿美元)、互联网安全系统公司(14亿美元)、Micromuse公司(9亿美元)和MRO软件公司(7.4亿美元)。同时，IBM还开展了新计算模式的研究，转变了协作创新的方法，能够为客户提供集成了硬件、软件、融资和服务的成套解决方案，使IBM从硬件到软件和服务有机结合起来，强化了IBM满足客户需求的能力，可以帮助客户利用IT将其市场和成本竞争力提高到新的水平，提升了IBM的市场竞争力。
2007年，IBM公司的营业收入和利润都达到了创纪录的水平：营业收入为988亿美元，同比增长8％，持续性经营利润为104亿美元，同比增长11％。由于IBM近年来成功实现了业务转型，具有很强的抵御金融危机和经济衰退的能力。2008年，IBM的营业收入达到了1036亿美元，这是IBM营业收入首次突破千亿美元大关，创下历史最好成绩。该公司每股盈利高达8.93美元，预计2009年将在此水平上继续提高到每股9.20美元。2008年第四季度，IBM公司的服务和软件业务发展势头良好，两大全球服务部门的税前利润增长率达到32％，同时签订了24笔金额超过1亿美元的合同。
从制造企业转型为服务提供商
伴随着人力成本的逐渐上升和竞争环境的发展变化，加工制造环节的利润空间已经很小，在此背景下，许多国际知名的大型制造业企业积极进行产业链重组，逐渐将企业的经营重心从加工制造转向诸如提供流程控制、产品研发、市场营销、客户管理、品牌维护、现代物流等生产性服务业，从制造企业转型为服务提供商。此方面典型的代表是美国的耐克公司(Nike)和中国香港的利丰集团。
(一)耐克公司(Nike)的生产方式
耐克公司是费尔·奈特(Phil Knight)于1964年创办的企业。20世纪70年代初，奈特开始自行设计鞋子，但并没有采取自己建厂生产的传统方式。耐克公司在生产上采取了虚拟化策略，所有产品都不由自己生产制造，而是外包给世界各地的生产厂家，耐克公司集中人才、物力、财力开展产品设计、市场营销和品牌维护。1972年，耐克公司委托日本企业正式生产Nike运动鞋。为了降低生产成本，耐克公司于1975年将日本生产线转移至人力成本相对较低的韩国与中国台湾。Nike从低人力成本国家和地区发展代工厂商，在当时堪称是业界革命性的创举。耐克公司将设计图纸交给生产厂家，让他们严格按图纸式样进行生产，产品由耐克贴牌，并通过公司的全球销售网络销售出去。将产品的生产加工外包给中国、东南亚等地的发展中国家的企业，为耐克公司节约了大量的生产投资以及设备购置费用，同时也可充分利用当地廉价的劳动力，节约了人工费用。利用制造业务外包这种先进的生产组织方式，耐克公司实现了快速发展，同时也获得了超额的利润。一双耐克鞋，生产者只能获得几个美分的收益，而凭借销售、研发和品牌，耐克公司却能获得几十甚至上百美元的利润。当然，制造业务外包也存在一定的风险，跨国管理和协调的难度较大。因此，Nike在下大规模的订单给代工厂商时，往往要经过非常谨慎的评估过程，以确保产品能符合Nike的品质标准。
此外，和很多企业一样，耐克利用收购其他公司加速扩张。1995年，耐克收购了冰鞋制造商Bauer公司；2002年，收购了滑板及服饰制造商Hurley International公司；2004年，收购了运动鞋制造商Converse公司。耐克进行收购的策略是寻求那些产品互补、经营风格相似并有一定研发能力的企业。
20世纪90年代以来，耐克公司加大了新产品研发和营销的力度，积极扩张全球销售网络，同时大力发展非鞋类运动用品，如运动服及体育器材等，销售额实现了快速增长。从1993年到1996年，耐克的全球销售额从20亿美元上升到了90亿美元，成为世界第一大运动产品制造商。凭借耐克品牌的实力、耐克公司的知名度、多元化，以及产品组合，耐克公司的销售额持续增长。在2008年5月31日结束的2008财政年度里，耐克公司的营业收入为186亿美元，同比增长14％；持续性经营利润为19亿美元，同比增长26％，成为行业的领跑者和创新者。
(二)利丰集团的供应链管理
利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，是中国香港最大的进出口企业之一，以供应链管理闻名海内外，曾多次成为美国哈佛商学院案例研究的对象。
利丰集团将最先进的供应链管理思想运用到了管理实践。根据客户需求，利丰集团在全球范围高质量地管理从设计、采购到生产、物流等全部流程，产品价廉物美并且供货及时，成为不拥有生产设备的大型制造企业。利丰集团自身并没有生产制造工厂，但它通过开展先进的供应链管理，与全球各地的制造企业开展紧密合作，能够保证生产加工工序的每一个环节都是高效率的，创造了很高的附加价值。利丰集团的供应链管理强调了真正的客户导向，它将客户分为大客户和中小客户，大客户由一个部门专门负责一对一的贴身服务，小客户也由专门的人员全程服务，满足了客户多样化和个性化需求。利丰经营模式的核心，就在于强调供应链上各节点企业之间的紧密合作，与供应商、生产商、零售商等实现优势互补，通过供应链管理赢得竞争优势。可以说，生产性服务业支撑了利丰集团的发展壮大。