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云计算、大数据无处不在，谷歌为首的互联网企业，把它当做一种产业商业机会，阿里巴巴等服务商把它当做“平台公司的商业模式”。云计算正将管理活动从内部的、自我的、独立的控制，转型为外向的洞察——客户的实时变迁、最终客户的新变化、供应商新技术投入使用、资金成本的变化等等。云计算的重要性在于解决企业管控的复杂性：对资源配置动态化、需求服务自助化、服务可计量化、资源的池化和透明化。
云计算，正在引爆企业管理五大变革：组织架构，将从金字塔变转为具有活力的自组织模式；决策模式，将从原先的交通警察模式转为自觉的环岛模式；人力资源，将从繁复低级别的管理转为更高管理效率的虚拟外包模式；供应链管控，将抛弃一切复杂的程序，转为开放协调的社交化模式；运营管理，将整合社会资源，降低风险。
云管理之于互联网企业的好处，已在传统企业身上逐步体现。受制于钢铁周期的宝钢集团，正在通过云管理，提升资产利用率、业务速度，改善办公方式和能耗控制；而受制于创新效率的美国礼来药业，通过引入云管理，提升了新药的研发创新速度和效率。
云计算激变五种管理模式
郭昕/薛红吉/付云/沈伟民
转型期的大部分企业，头上都顶着一个天花板，谁都打不破。现在，可以尝试一下云计算，也许它套着高深知识的外衣，你一时还很难读懂，但不要紧，你只要看云计算给企业的五个基本管理模块带来什么重大变化，创造什么价值，届时，你就懂它了。
集旗下所有白电产品向格力挑战的美的，连年败北，2012年在总营业收入上，更落差了320.14亿。美的千亿桂冠，现在落到了格力的手上。
相比格力与美的硬性竞争，我们更应关注的是后5年的趋势，而这个趋势将被云计算左右。云计算到底是什么？为什么企业一定要和它有关系？
在格力推出第一款基于云计算的空调“e炫”之后，宣告了传统制造已死，新型制造将生。这一产品是一种基于云计算的“穿越式”产品：通过无线传输与格力业务平台、用户手机之间，形成了一个巨大的交互智能网络，用户通过手机或互联网输入指令，就能冲破时空阻隔，对家庭空调的开关、模式、温度、风速、扫风等功能进行全方位远程操控。
这看起来似乎很玄妙，美的也可以学会，但美的需要引进云计算，以及决心利用云计算的契机，对内进行一场管理变革。这些管理变革将首先从什么领域开始？
组织架构：自组织模式
“因为信任，所以简单。”这是马云在5月10日卸任阿里CEO时，对台下80后、90后员工讲出的一句关键的话。但有没有想过：马云对阿里的年轻人，为什么能信任？他们之间关系为什么一定就简单？
因为，马云对阿里进行了两轮重大的组织变革，而最近的一次组织变革所释放出的活力，让他有理由相信，这个庞大的阿里系，已做到“去马云化”。
这两轮变革分别是：第一轮，分拆原B2B公司，推出淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业和阿里云等7大事业群；第二轮是在前者基础上，再度细分，编成天猫事业部、物流事业部、航旅事业部、消费者门户事业部、聚划算事业部等在内的25个事业群。
从原先大一统的臃肿组织架构，通过7个事业群的分化，再到25个独立事业群的深度细分，马云将阿里金字塔组织模式，彻底变革成了扁平化。因阿里已无需企业英雄的存在，各部门拆除了身边的藩篱，主动进行业务沟通、分享、整合与拓展。
马云的这套变革，是当今很多企业最难实现的。难在何处：企业家是否真心放权，是否愿意将权力从组织的顶层下放到底部？据马云说，为了推出这套组织变革，他用了13年。
多数中国企业要构建新型的企业管理形态，必然要复制马云的组织变革，但很多企业家会说，马云用13年变革，我们能否承受？
云计算能加快组织变革。先让我们回溯一下对组织管理的传统概念，直白说，就是企业为战略目标，按领导关系进行垂直架构。但如今，在沟通替代一言堂、协作替代命令、信息共享和交换取代号令等新型管理理念趋势下，金字塔组织模型将遭遇巨变。那么，云计算为什么能打破固有的组织管理模型，且将改变什么？
和工业社会的消费者与生产者处于割裂状态的特征相比，云计算的虚拟化技术，可实现以客户需求为主的战略目的。
我们看一个民间的商业组织案例：
在杭州有一家叫“微信出租车车队”的组织，组织里的100多位司机隶属不同的出租车公司，但通过微信，他们自发地联系在一起，摒弃了原来依赖出租车公司被动分配的方式，通过微信群来接受客人的预约，并自主调配车辆。
该车队没有领导和员工之分，但他们实现了不可思议的自我组织、协调、分工，更重要的是，司机们的整体月收入提高了20%以上。
从该案例，我们看到什么？微信本身就是一个云计算工具，而“微信出租车车队”里的每个人都是一个“自组织”，把他们联系在一起的，是微信里的租车信息，他们在群里阅读、分享、抓取信息，去实现总的战略目的——载更多次数的客人，增加更多的收入。
可以看到，一个企业在引入云计算后，势必首先打破的是金字塔组织模式，并分化成为众多类似“微信出租车车队”的自组织。真正愿意谋求管理升级的企业，根本不用像马云那样，为了组织变革耗费13年转型周期，只要大胆引入云计算，甚至还能将组织扁平化推向更高阶——网状群组。
决策模式：环岛模式
组织模式变更为新型的“自组织”后，相应的，企业决策方式必然发生变化。
按照欧洲著名管理学家弗雷德蒙德·马利克的说法，决策方式只有三种：交通警察模式、信号灯模式，以及可自由选择的环岛模式。在他看来，前两种模式是老套的决策模式，依赖于领导人，而后一种模式是能根据信息、数据变化，进行自觉分析和判断的决策模式。对比马利克的理论，云计算对决策方式的变革，应属于环岛模式。
以中国医药流通领域大型集团之一的九州通医药集团为例，这家公司经营品类达1.4万多个，上游供货商近0.56万家，下游客户7.09万家，随着规模发展，这家公司仅在供应链和销售关系管理上，就面临庞大的数据分析，并由此引发出决策难题：比如，2013年究竟要从上游的哈药集团购进多少青霉素，才能满足下游客户需求，并保证自己利益？
上述业务产生后，九州通接下来的问题一定是：如何分析人力成本、仓储成本、运输成本、下游客户对药品的交货需求、竞争对手的市场份额情况、往年的销售情况等数种因素，并最后做出决策？
按照过去，决策主要来自三点：销售部门提出采购数量，财务简单核算进销存，然后是CEO审批。可上述提到，九州通的产品种类已达1.4万个，上下游客户也达到7.65万家，每天各种交易数据变化，靠人力分析、跟踪根本行不通，而其中一笔交易如果缺乏信息跟踪、相关部门的及时协作分析，最后，都会直接对CEO的决策产生误导。
根据九州通信息技术与电子商务分管副总田超波的说法，公司最后决定引入云计算，并分别走了五大步骤：
第一步，搭建了云计算的基础架构，包括服务器、存储、网络、虚拟化、操作系统、数据库、应用程序、接口等软硬件系统；第二步，对7.65万家上下游客户进行在线登陆，使公司和客户实现一对一的即时沟通，而每天产生80多万条沟通记录，达到10GB+的数据增长；第三步，大家登陆“云”之后，交流各种商业信息，这就使资讯流转起来，比如CEO层面的对话，既有药厂的CEO，也有九州通公司的CEO，而采购员和药厂的销售、公司的销售和下游的客户、下游的用户和上游厂商都形成了快速的沟通机制；第四步，供应商通过此平台，可以看到自己的产品在九州通所有分支机构的存量，根据系统测算的最低下限，安排送货，做到自己管理自己的商品；第五步，使用这个平台，每年为九州通节约沟通成本200万，同时也节约了大量的时间成本。
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何谓“云计算”？
以互联网为基础的运算新方式，通过互联网上共享远程资源，提供给个人和企业使用者各取所需的实时运算与服务。一般来说，可将企业云端服务简单区分成基础设施即服务（Infrastructure as a service，IaaS）、平台即服务（Platform as a Service，PaaS）和软件即服务（Software as a Service，SaaS）三个层面。
从罗列的九州通云计算的步骤与作用来看，企业对客户、业务、营销、竞争等方面的认知，是完全通过收集、分析、整合大量数据的基础上挖掘有效信息的，也因此，让公司的每一个决策风险降至最低。
人力资源：“云外包”模式
云计算对企业的影响，并非仅限于组织和决策管理，更涉及企业最核心之处：人的管理。
先解读一下法国达能公司在中国人力资源管理的案例：
目前，达能在中国的营业增长率年均20%以上，为补充规模化所需的人力资源，校园招聘成为达能在中国人才战略的重中之重。
中国高校毕业生都希望能进入这家公司，为自己谋得未来，因此，每年通过电子邮件方式投向达能的简历，像核弹一样，让达能的HR部门疲于审阅。尽管，达能也自主开发了HR管理软件，但这套软件只是一套内部使用的PC版，既缺乏简历分析模块，也缺乏对短期大量信息的处理速度，致使达能HR部门对简历的收集和筛选效率较低。更要命的是，在安排面试环节时，达能还必须统一安排能力测评，但短期内安排几千人测评，又怎么可能？
后来，达能通过租用一家云计算技术公司提供的招聘管理系统，一方面避免了自主开发系统的高额成本，另一方面还通过这家公司提供的人力资源外包，实现了随时可从“云”中的分析模块中拿到结果。
“近几年来，组织、人力虚拟化已成为无法阻挡的趋势”，台湾交通大学副教授陈永隆博士表示。虚拟化技术是云计算技术的核心之一，是指计算机元件在虚拟的基础上而不是真实的基础上运行，是一个简化管理、优化资源的解决方案。
纵向上，云计算给企业创造出多个管理模块的变革，横向上，云计算也使得行业内部或组织之间，形成一种信息资源共享。
所谓人力虚拟化则包含了两方面内容：
一是将招聘、培训、薪酬等人力资源模块以外包的形式剥离出来，交给其他组织承担，如AT&T等30个大型企业就自发组织人才联盟，并采取标准化人才评估方法，使得加盟企业可以相互推荐即将下岗的熟练员工。
二是指高协同作用的工作模式。因为云计算使得团队协作突破了空间地域的限制，许多“虚拟团队”（Virtual Team）的工作模式也逐渐兴起，陈永隆说：“所谓虚拟团队，是指一群因为共同的理想、共同的目标或共同的利益，结合在一起所组成的工作团队，利用短讯、手机、电脑、网络、视讯、电子白板、协同群组等先进通讯工具，来进行跨越时间与空间的沟通、协调，甚至共同讨论、交换文件等，以分工完成一份事先拟定好的项目任务或工作。”
供应链管控：社交化模式
除了对“人”的管理变革之外，云计算对“物”的管理——供应链，又是如何？
对于如何有效进行供应链管控，海尔率先提出了一个“Facebook革命”的概念，即借助网络社交理念，把碎片化、个性化的用户需求聚合起来，利用营销、配送、服务等“三网融合”，在第一时间实现销售、配送和服务。
过去，海尔供应链管控的最大问题就是，海尔一年的采购费用约150多亿元、有1.5万个品种，供应商2000多家，但由于不能即时掌握最终消费者的需求，因此都是先和渠道商达成买卖协议，然后根据渠道商提供的订单，制订生产计划并进行配件采购。从中可见，海尔对整条供应链的最后一点——消费者信息的取得上，不是直接的，而是通过渠道商的报送，但渠道商给出的信息是否及时、是否完整？因此，海尔有很长一段时期，生产出的产品并不一定是用户所需要的，于是就产生积压库存，引发存货占用流动资金及库存损失。
为控制经营风险，海尔现在采用了云计算，并构建起虚拟化的社会化平台，使得其分布在全国6000多个销售网点的一线员工，通过深入了解用户需求，将大量的用户需求数据信息汇总后，发到“云端”，各部件采购人员则通过云端，用类似Facebook的社交模式，和第一线销售员进行沟通和商榷，分享、整台信息，为最终采购制订最低库存指标。相应地，生产部门依据云端信息，制定出最低库存的成品。通过云管理后，海尔实现了真正的低库存管控，为企业运营提高了效率。
工业社会的特征是，消费者与生产者之间处于割裂状态，生产者只关注生产，所有的人、所有的管理都是围绕着产品供给来运行，而云计算时代，带来的虚拟化技术、PAD技术、SAAS软件应用，则可以实现以客户的需求为主，采集客户的需求信息后再生产，企业的供应链模式将被彻底颠覆。
运营管理：“云”整合模式
纵向上，云计算给企业创造出多个管理模块的变革，在横向上，云计算也使得行业内部或相关组织之间，形成了一种信息资源的共享。
对于大部分待发展的中小企业来说，最大难处就是，不能分享到行业数据，而这些数据偏偏又被超大企业或者组织机构所控制。相应的，大企业、大组织，虽然拥有相对封闭的海量数据，但并没有被充分利用。因此，在云计算中，出现了一种叫做“行业云”大数据平台，其概念就是，由行业内起主导作用或者掌握关键资源的组织，以公开或者半公开的方式，向行业内部或相关组织和公众提供有偿或无偿服务的云平台。
从行业角度划分，“行业云”可以划分成诸如工业云、医疗云等。按这样的划分，在银行业的“行业云”可称为“银行云”，而最大一朵云就是中国人民银行。中国人民银行实际是银行的银行，它的职能就是监管中国的所有银行，因此，它拥有中国最全、最大的数据库。
相比人民银行的云计算数据库，平安集团只是一朵“小云”，为了有效控制因规模发展带来的用户信用风险管控，平安集团最好的办法就是能分享到人民银行的大数据库。因此在去年底，平安集团与人民银行征信中心签署协议，加入人民银行的征信系统。
这次协议约定，人民银行的征信系统将采取整体接入、逐一实施的方式，涵盖平安集团各专业公司，由此，提升了平安集团业务的风控水平，而且还能够有效提升运营效率。
业务风险定价、风控、运营，本来是企业自己的事儿，如今，平安集团借助外部组织来实现的原因就在于，人民银行掌握着比平安更加详细、准确的客户数据。对平安来说，为了更加全面地洞察客户需求，只有将自身的底层数据库与人民银行的云计算系统链接。
未来，为了更加精准地运营以及评估风险，将自身数据库与行业云数据链接将成为趋势，运营管理可能不再完全是企业自己的事情。
云计算时代以客户需求为主，采集客户的需求信息后再生产，企业供应链模式被彻底颠覆。
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云计算究竟带来什么管理价值？
云计算并不只是与IT、互联网企业相关，企业管理才是云计算影响最为深重的领域。其带来的五大云管理变革更是与传统企业息息相关：企业架构、决策方式、人力资源、供应链管理以及运营管理五大方面的变革。
作者简介
云华时代董事长
薛红吉
去华时代高级研究员
宝钢云计算之路
杨建夏
宝钢集团正在进行“二次创业”，随着信息化资产规模的日趋庞大，资产利用率低、系统共享局限、持续改善困难等问题正在逐步显现，为比，宝钢将云计算建设提上了日程。最终，宝之云让宝钢焕然一新。
在过去几十年，宝钢的信息化建设一直有效支撑了企业的管理和运营。但随着信息化资产规模日趋庞大，资产利用率低、系统共享局限、持续改善困难等问题正在逐步显现。对于提出“二次创业”口号的宝钢来说，信息化建设已经到了必须创新和变革的时候。
“云”设想
宝钢之前的信息化建设模式、是由各子公司、各业务线在不同的阶段建设了大量的专业信息系统，但这些系统的资产属于不同的子公司，相互之间的共享共用又存在很多障碍，因此被形象地称为“烟囱式”的系统。
如何将这些烟囱式的系统整合，并发挥出最大的功效？在这个云计算的时代，宝钢看向了那片高高在上的“浮云”。
在遍访了业界知名云计算企业，又从各地云计算产业园区进行了一圈交流学习后，宝钢无奈地发现，国外企业云虽然已经有些尝试，但国内企业界还是处于“干打雷，不下雨”的状态，尤其像宝钢这么大的制造型企业，全球范围内都找不到完全匹配的企业云样板可供参考。
谁来建“云”？
面对没有案例可借鉴的情况，宝钢只能自己“摸着石头过河”。其面临的第一个问题，就是宝钢的企业云究竟由谁来建？
对于宝钢来说，内部存在着两种解决方案：一是由集团层面集中建设；二是由专业信息化服务供应商集中建设，宝钢租用云计算服务。这两个方案最大的差异点其实就在于信息化资产的归属问题，前者最大的优势是宝钢拥有信息化资产，在云计算转型中尚有退路，但这种方式的劣势也很明显，就是计划经济色彩浓重，无法充分调动信息化服务供虚商的积极性，从而实现提升资源共享与利用率的云计算最佳效果。
2012年3月31日，宝钢最终决定由宝信软件（宝钢控股上市企业，宝钢核心信息化服务供应商）出资1.6亿元建设企业云，宝钢采用租赁的方式获得相应云服务。
“云途”难题
一个月后，宝钢企业云正式建设，但随着云建设的真正落地，一些实际问题也接踵而来。
首先，宝钢企业云的实施路线成了最大的问题。按理说，最佳的方案应该是由宝信软件全额出资买断宝钢现有信息化资产，在此基础上通过资源整合后向宝钢提供云计算租赁服务。但最佳往往意味着最没有可操作性，宝钢信息化建设几十年积累下来海量信息化资产，其资产额几乎是天文数字，以宝信软件整个上市公司的市值可能都无法全部吞下，更不用说其中所蕴含的宝钢的大量知识产权，其价值更是难以从财务角度进行测算。
为此，宝钢企业云在建设过程中，针对新增信息化资产与原有信息化资产两部分分步实施：对于新增信息化资产，将其全部纳入宝钢企业云，由宝信软件统一出资建设并实施资源按需提供；而对于原有的信息化资产，则暂时按照原有方式进行管理，等待日后进行后期改造以及系统升级时，再逐步纳入宝钢企业云。
其次，宝钢企业云服务费用的定价体系也是非常棘手的问题。几乎所有的业界知名云计算企业都在强调云计算降低信息化成本，给出极限的降幅甚至高达80%，但现买并非如此。
事实上，并非所有的信息化资产都是标准化的，一些非标设备往往是为特定客户所服务的，并不能通过资源共享来降低其服务成本；更重要的是，云计算是一种规模化的平台经济模式，服务提供商的营运成本与其营运规模息息相关，在没达到足够规模的建设初期，成本可能会不降反升。
因此，在云计算平台还未形成规模化效应之前的过渡时期，针对原有信息化项目的云计算收费模式，宝钢采取了较为保守的做法，与传统模式费用相比仅仅有适度的降幅，并没有急迫追求信息成本的降低，而是让宝信软件针对新增信息化项目的需求进行设计，并提出计费方案，作为云计算平台进入成熟期后，服务收费模式的依据。
运营激变
2012年9月，由宝信软件出资建设的“宝之云”云计算服务（罗泾）中心正式进入商业化运营阶段，这也标志着宝钢的企业云正式落地，并从四个方面为宝钢带来了巨大的改变。
1.大幅提高资产效率。“宝之云”大幅提高了宝钢信息化资产利用率和资产效率。在“宝之云”云计算服务中心内，信息化资产利用率提高了3～5倍，仅数据备份时间，就缩短了2～5倍。
与此同时，云计算模式下的宝钢信息化应用成本也明显下降。从表面上看，貌似下降的成本只是相对于传统信息化建设模式的降幅部分，而实际上，隐性成本的下降更为宝钢所看重。原本一次性的信息化建设初始投入，因为云计算被化整为零，分为几年支出，资金成本压力也大幅下降，对于企业最重要的现金流得到显著改善，这种隐性效益尤其为宝钢各级财务负责人所追捧。
2.支撑业务的快速发展。宝钢通过直接租用宝信软件的云计算服务，可以快速部署信息系统，以适应新建、收购公司的业务需求。
宝钢作为大型企业集团，一直采用的是跨地域、多制造单元的一体化运作模式。因为用户多、业务量大，所以要求信息化系统必须能够快速适应业务变化，体现协同效应。
按照传统信息化建设的模式，信息化建设要逐步覆盖到各个生产单元，因此宝钢必须在各地分别投资购置信息化资产（这也是“烟囱式”系统产生的原因），不仅要经历冗长的信息化项目审批、建设等时间周期，还无法充分利用已有其他地域的闲置资源。更重要的是，使得信息化建设难以跟上业务发展变化的速度。
几乎所有的业界知名云计算企业都在强调云计算降低信息化成本，给出极限的降幅甚至高达80%，但现实并非如此。
而在云计算模式下，宝钢可以将大量的信息化资产，根据不同的需求而调配，仅新建信息化系统基础环境交付周期就可以提升30倍以上。比如宝钢正在实施的集团标准财务系统，就覆盖了旗下八钢公司以及梅钢公司，通过云计算中心灵活分配计算资源，使得项目实施周期从原先的两年左右缩短至不到一年时间，既满足了宝钢整体战略管控，也实现了标准财务系统整合。
3.实现移动办公等创新应用。宝钢云计算平台的建立，还可以促进移动应用、物联网应用，通过这些基于云计算平台的创新应用，也使得按需使用、自助服务模式的实现成为可能。
自2012年1月试运行的宝钢统一移动平台，包括移动办公和移动商务两类移动应用。移动办公类应用覆盖了宝钢总部以及宝钢股份、宝钢资源、宝钢金属、宝钢工程、宝钢化工、宝钢发展、华宝投资等7家子公司，包含了公文审批、联络件流转、阅知文件查看拓展到出差审批、时间管理、信息中心应用、移动报表、厂区空气质量检测等应用；移动商务更是实现了现货资源选购、网上议价、订单生成、合同跟踪、物流作业管理、GPS在途跟踪、现金增利理财销售等功能。这些移动应用，不但实现了移动办公，更有利于宝钢低成本策略的实施。
4.降低系统能耗。云计算模式通过资源集中管理可以有效降低能耗，实现绿色计算。
一方面，云计算中心因为将信息化设备集中于大规模机房，所以可以有效降低机房内的能源消耗。宝钢通过采用冷热通道隔离、飞轮UPS、动态智能冷却等先进节能技术，使得机房能耗利用效率（PUE）达到了2以下。（PUE是衡量机房节能情况的关键指标，为机房消耗的所有能源与IT设备负载使用的能源之比，传统机房一般为3～5）。
另一方面，因为云计算按需分配的特点，也可以有效降低机房等基础设施的数量。自云计算服务中心建设以来，宝钢上海市内的子公司，纷纷取消了原计划中的机房新建、扩建以及网络和硬件升级扩充等项目。以宝钢工程、宝钢化工两家公司为例，其正在建设的公司经营管理共享系统原计划是要建设相应的机房等基础设施，现在则可以直接租用宝钢云计算服务中心的基础资源和服务。虽然这部分经济效益可能难以预估，但社会效益是确实存在的。
TINKS
云计算就是“一把手工程”！
大型企业上云计算就是一个系统性工程，不是简单一个信息化管理部门就能应对的纯技术工作，还涉及公司规划、投资、财务、流程优化等几乎所有的管理职能口子，因此一把手乃至于整个高管层都必须统一企业进入云计算时代的高度认识。得益于集团高层都是信息化方面的专家，宝钢的云计算变革才能如此顺利地实施。
“云”雏形
到2012年底，宝钢企业云已初步成型，其效果也颇为显著，宝钢2013年一季度财报已经在4月底发布，一季度实现净利润16.28亿元，同比增加33.3%。相对于其他还在亏损的上市钢企，宝钢的业绩十分难得。
宝钢企业云架构已经初见成效，也部分解决了长久以来资源共享与利用的问题。但宝钢的云计算从总体上来说，只解决了支撑业务发展的问题，还远未起到引领业务发展的作用，尽管宝钢这个钢铁巨人的云计算道路还很长，但其在云计算领域实践的第一步已经迈出，而“宝之云”的经验，也为其他想要进行云计算变革的传统企业提供了样板。
作者简介
杨建夏
宝钢集团运营改善部总监
礼来药业：云管理攻克研发困境
张培颖
热销药虽然赚钱，但在美国从研发到上市要12年，等到推出市场，还没赚到热钱的时候，也许专利也快到期。对于美国礼来公司来说，唯一的办法，就是引进云计算，调整推进研发数据的处理速度。
全球十大制药公司之一的美国礼来公司尽管在去年收获了242.87亿美元的销售收入，但这家公司的董事长、总裁兼CEO李励达（John Lechleiter）却不得不面对一个财务上的尴尬：相比销售收入表面上的光鲜，其增长率却再创新低。据SEC（美国证券交易委员会）披露的信息显示，礼来的销售增长率，已从2009年的9.4%，降至去年的5.2%。
为此，李励达不得不继2009年后，在今年4月再次进行规模性裁员，本次裁撤的近千名美国的销售代表，占了总部销售人员总数的30%。
裁员虽然可以暂时控制成本，却不能创造业绩。为此，李励达对礼来调整了战略：一、打破公司原先只做新药的定位，进入到仿制药领域；二、加速新药的研发和推进周期。
从实效看，前者只对中国南通的一家叫“联亚”的仿制药公司，进行了一笔2000万美元的投资，但礼来究竟从中获得多少收益，目前还没有显现；而后者的创新，却遭遇了“五连败”：用于治疗老年痴呆症的药物“solanezumab”，未能通过临床检验；抗凝血药物“Effient”，在扩大适应症的临床试验上碰壁；治疗绝经后妇女镇痛问题的“FORTEO”，在对比临床试验中失利；抗癌药“Alimta”和“Bevacizumab”，均因临床数据不足，未能获得美国FDA（美国食品和药物管理局）的放行。
李励达很清楚，礼来进入仿制药是无奈之举，希望赚点快钱，以润色财报，而公司核心战略仍然在创新药上，因为一旦一种新药推出，礼来将拥有专利，并垄断该药物的全球市场。因此，即使遭遇创新五连败，礼来目前仍有近70个新药在攻坚中。
但是，加大对新药的研发力度，必然会推高整体研发成本。礼来每年的研发资金，来源于从销售收入提取出来的20%，在实际使用中，不但消耗殆尽，且仍感紧缺。因此，礼来现在必须梳理研发预算中各项目的结构，看哪些项目可以省掉或能提高资金使用效率，以便将更多资金用在真正的刀刃上。
研发之痛
在美国，每种新药从最初的实验室研究，到最终放到药柜销售，平均需要花费12年时间。在这个周期内，药品必须历经复杂的临床试验，才能最终得到FDA的批准。如果，礼来的创新药走这个流程的速度越快，取得的独家销售的时间也就越长，进而带来不菲的利润。对于礼来，时间就是金钱。
礼来现在的痛点是，把大量的时间消耗在新药研发、临床试验、监管测试、市场和销售等方面。而在这一流程链中，礼来在新药研发上所费的时间，居然占去了整个流程中一半的耗时。那么，究竟是什么原因阻碍了新药研发的速度？
药品研发的初期阶段，大量的试验和计算需要强大的计算能力作为支撑。通常来说，每850兆的数据传输需要有800-900个CPU（中央处理服务器）来运算，还要花费数小时来生成化学交互作用模拟或者模型，而其他的项目就要进行等待。礼来有两个数据中心，但实际上已是满负荷运转，无法为科研提供所需的计算能力。其实，礼来也并不吝啬于对服务器的购买，但最后却发现，将大笔的钱投向计算机设备之后，不仅依然没有解决计算速度，而且成了毫无生产力的IT固定资产，还每年为之负担维护和折旧费用。
另外，当前的行业竞争，已导致每种新药从研发到最后进入市场的成本，跨过20亿美元大关。而更痛苦的是，一些现有赚钱的药品专利不断要到期。比如，去年，礼来的头号畅销药物抗精神病药“Zyprexa”失去专利保护，导致其营收一度下滑，而今年，该公司的胰岛素药物“Humalog”与抗抑郁药“Cymbalta”也会分别在5月和12月失去专利保护。
礼来遇到了两难：在业绩逐年下降的时候，决策层一方面强力推动创新，以期尽快获得新的市场利基，另一方面又必须在成本上进行控制，甚至削减。李励达面对华尔街曾表示“IT固定资产和基础设施严重抑制了公司业务的发展”，并称将开始实施策略转换，实现部分IT系统资源的费用支出，从固定支出模式向浮动支出模式转变。
步入云端
要将IT系统资源的费用支出，从固定支出模式向浮动支出模式转变，礼来的思路和做法是什么？除了引入目前在企业中最盛行的云计算，礼来已别无他法。
使用云计算，从运营上对礼来的将带来什么样的改变？可以仅用少量的资金进行项目架构设计、研发和测试，随时对项目进行评估，对于有良好前景的项目，可继续追加投资进行更大规模的建设，对于没有开发价值、没有前途的项目即刻停止、取消。更重要的是，降低对IT的成本开支，提升研发所需的计算能力。看来，引入云计算，完全可以将礼来过去对IT系统资源的庞大支出模式，从固定支出向浮动支出模式转变。
先看云计算系统如何搭建？由于礼来只是传统企业，不具备前沿的云计算技术和人才，因此只有购买云服务商的产品。在搭建云计算中心时，礼来分别采购了谷歌、亚马逊和一家叫“Alexa and Drupal”公司的服务产品。比如：数据整合系统上使用Google apps；数据共享系统上使用Amazon SQS；数据访问系统上使用Amazon Data Transfer；在基础平台服务系统上，使用Amazon Elastic Compute Cloud。效果是什么？从一张“礼来：云计算与传统计算的耗时对比表”中可以发现，使用云计算后，在对数据的运算耗时上，对于礼来几乎是一场前所未有的管理革命，由此，加快了对新药的大量的试验和计算节奏。
再看财务成本如何控制？从礼来云计算系统架构的供应商中发现，亚马逊是其核心的供应商，尤其是亚马逊的“弹性计算云（Elastic Compute Cloud）”，完全接轨了李励达提出的“将IT系统资源的费用支出，从固定支出模式向浮动支出模式转变”的战略。
亚马逊的“弹性计算云”，实际上是建立在Web上的高性能计算平台，其后台是一个云计算集群：3809个计算单元，每个单元配备8核处理器和7GB内存，算起来，整个集群就有30472个核处理器、26.7TB内存和2PB的磁盘空间。礼来借助这个高速计算能力的平台，为其遍布在全球的科学人员网络提供计算能力。而“弹性”之说又是什么意思？
算一笔账，礼来使用亚马逊“弹性计算云”是按实际使用时间来支付费用，该费用为1279美元/小时，而在研发和计算集中度不高的时候，礼来可以不使用亚马逊的服务，因此可以节约开支。另一方面，如果礼来采用自行建设方式建设上述系统资源和基础设施，巨额的资金投入和耗时的建设周期，是企业无法承受的，即使建成，也将面临资源浪费和闲置的问题。
最后，在礼来内部，还面临科研人员置身在云计算环境中的适应性。为了让科研人员最快速度习惯于云环境，礼来的IT团队在内部推出了15个云计算学习模板，让科研人员更轻松地在云端委托服务器中进行研究分析。
除了提升研发效率之外，云计算给礼来带来的最大益处是，将对IT系统资源的支出，从固定支出模式改变为浮动支出模式。
“云”的烦恼
礼来在与云计算的亲密接触中尝到了甜头，但也遭遇了新问题。使用云服务的企业最关心的就是安全问题。视专利为生命的礼来，对自己核心药品的研发数据监管极其严格。即使引入一系列云供应商服务，礼来放入云端的数据，也是“预调整”的数据，而关键的新药临床数据分析和评估测试结果，却只在礼来内部执行。
礼来的云计算战略不会单独押宝在任何一家云服务商身上。为了避免每一种云服务都需要单独管理和配置的现状，礼来采用了来自第三方的云编制层工具，云编制层位于礼来和各种云服务之间，由算法组成，这个算法基于最低成本、最高性能或者需求，选出最适合具体工作的云服务。
即便礼来进行了如此多的保证措施来保护自己在云端的权益，但与亚马逊还是发生了有关责任问题的激烈讨论。焦点就是，如果发生故障，服务商应该承担多少责任？
礼来试图与亚马逊签订一个关于网络中断、安全隐患以及亚马逊Web服务应用其他形式的云风险的赔偿协议，但双方谈判破裂。
现在在礼来面前，出现了新的两难选择：一方面从亚马逊提供的云服务中，每年可以节省数百万美元的IT成本；另一方面无法说服亚马逊承担礼来的数据安全责任。不管争议如何，作为购买云服务的一方，礼来现在还不敢轻易换掉亚马逊，因为礼来大部分的研发基础数据都在亚马逊的云中。
作者简介
张培颖
Tech Target（中国）研究机构高级研究员
云计算三大风险
张培颖/唐琼瑶
云计算项目，做还是不做？是个问题。IBM、微软、亚马逊等云服务商们拿出省钱、效率、安全等充满卖点的云服务解决方案后，用户企业大多动了心。但和“云”一旦闪婚，却发现那些被夸耀的卖点，最后都成了企业的一种心事。
云计算，一如其名，让人有云遮雾罩的感觉。但无论它有多么玄妙，本质上，还是要让用户可以随时随地，并简便快速地获取IT服务。
可以将云计算看成是一个“工具超市”。“计算资源”就是里面的商品，它按照微小的计量方式进行陈列，我们可以像在超市里购买生活用品一样，自主“选择和搭配”要购买的“计算资源”，然后支付采购费。在这个超市里。我们不需要关心如何维护商场运行，也不用在意这些“工具”如何处理业务。
现在，IBM、微软、亚马逊和谷歌等为代表的云服务商们，为了兜售各自“工具超市”里的“商品”，一方面拿出种种科技依据，证明云计算的趋势，另一方面利用自己的知识优势，对企业用户进行教育，导致不少企业用户认为，云计算一定就是解决各种管理问题的灵丹妙药。然而，这并不现实，云计算还存在着许多不确定性因素，毕竟自谷歌首席执行官埃里克·施密特2006年首次提出“云计算”概念至今，只有短短7年，无论是技术、标准甚至用户认识，都亟待摸索和成熟。
云计算“陷阱”？
企业在追赶云时代节拍时，要结合自身需求，选择云服务的时候要“量体裁衣”，从多角度考量，否则可能要“踏空”。
的确，云计算解决了许多传统IT架构的问题，如：降低IT成本、提高IT效能、转移维护负担等等。但是，由于云计算市场至今没有定型，即使它有诸多好处，也不能就认为，它是任何企业必须部署的业务，或者是IT转型的必然选择。
那么，什么样的企业不该使用云计算？一般来说，如果你的企业数据，涉及健康、保险、流通或法律所限定的数据，那么就不适合使用云计算，即使一定要使用，也仅限于内部的私有云，而不是公有云。因为，你的企业最不想见到的就是：自己的数据与别人的数据混在一起。
以美国最大的医疗保健服务机构Advocate公司为例，该公司每天要处理10多家医院、分支办公室在内的7000多名远程用户的健康咨询服务，为了快速、便宜提供即时服务，该公司IT团队开发了一个基于门户的应用系统，而这套系统实际上是一个独立的可高度扩展的私有云环境。Advocate公司为什么没有把系统放到协议开放的环境中？因为，用户的医疗信息属于个人隐私，Advocate公司有责任保护他们的信息不被外部共享。
因此，看上去云计算解决了数据计算、存储等大变动量的棘手问题，但并非是每个企业一定的选择，企业必须根据自己的特征，慎重选择云计算的服务方式。
云计算超省钱？
对于那些游说企业采用云计算的服务商来说，省钱是他们最炫耀的卖点。而用户企业无一例外，首先看中的也是这个卖点。但，用了云服务后，企业真的做到省钱吗？
如果，云服务的价值真的超过了IT基础设施的价值，用户企业完全可以不用再花钱去购买基础架构，或再招聘专业技术人员，而应该是，将整个业务外包给云服务商。
事情真的是这样的吗？以美国一家物流和医药计费公司Inmar为例，这家公司运用了亚马逊提供的云计算服务。2013年初，该公司高级工程师Andres Silva接到了总裁的一个任务，就是分析和降低花在亚马逊提供的云服务上的总成本。该公司财务发现，公司在使用亚马逊云服务后，每月不但没有减少费用，反而出现了近6000美元的超支。
无独有偶，和Inmar同样的，还有一家叫RAE的美国化学药品公司。这家公司使用的云计算集成群包括：甲骨文企业资源计划（ERP）系统、FileMaker Pro系统和Salesforce.com云端服务。但Inmar公司最后却发现，每年要因此新承担10万美元的开销。
因此，企业最好算清一本帐：选择云服务后，出现的开支成本，是否大于之前。长期来看，使用云服务一定会不断追加成本，因为云供应商会对自身技术升级更新、服务方式进行改变，而其中产生的成本，最后都会转嫁到用户身上。
云计算市场至今没有定型，即使它有诸多好处，也不能认为，它是任何企业必须部署的业务，或者是IT转型的必然选择。
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企业实施云计算中的5大认识误区
●云计算不是虚拟化。
普遍的误解。因为，云计算意味着自动配置资源、基于用户的计费模式、高级多用户架构以及远胜过大多数虚拟化解决方案的能力。
●盲目选择云模式。
常见错误是，无法确定应用程序是比较适合公共云计算还是更适合私有云计算；而另一个常见错误是，无法确定在每一种云计算模式中部署应用程序的成本，无论是长期的还是短期的。
●迁移到云后解决一切IT遗留问题。
并不是说迁移到云计算后，原有糟糕的架构或糟糕的应用软件设计，就会自动得到解决，需要在迁移之前解决掉那些问题。
●使用云服务就安全了。
除了考虑到数据和应用程序的需求外，在设计系统时还必须考虑到安全需求，然后利用相应的技术支持那些需求。
●迷信“快速云”解决方案。
虽然许多云供应商在销售所谓的“盒子中的云”（cloud-in-a-box）这类解决方案，但很少有省掉大量定制和集成工作的即开即用的方案。
云计算很危险？
云计算的安全性是企业用户最为担忧的。但实际上，它反而要比企业内部的IT基础设施更为安全。你可能会问，亚马逊在美国频繁出现的宕机（服务器主机停运）事件又该如何解释？在这里，并非为亚马逊开脱，用户客户需要反问自己，自己在进入云环境的前后，思路和行为是否合理？
美国Yipi是一家Web公司，主要业务是过滤Groupon这样的网站的日常交易，该公司的主数据库在亚马逊的宕机中受到影响，该公司负责运维的开发者Andrew Gross表示：“这是由于公司没有将数据库，进行有效区域架构导致的结果。”
即便经历了如此多的事件，亚马逊的云计算生意一直兴隆，其云服务收费自2006年开始，已降价31次，但2012年还是实现了2亿美元的收益。
当然，并不是说云计算百分百的安全，甚至可以说宕机事件还会不断出现。用户企业最好的办法就是，加强和系统集成商或者是合作伙伴的沟通，一起来注重云服务安全。
可以说，仅仅发展了7年的云计算并不完美，但它又确确实实为企业勾画了一幅美丽蓝图。身处云中的企业也在经验中学习，在错误中不断成长。尽管人们可能还会在成长中继续犯一些错误，但是正所谓世上本没有路，走的人多了，也便成了路。
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