富国银行并购特征、绩效评估及其启示，本文主要内容关键词为：启示论文,绩效评估论文,特征论文,银行论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
为了实现自身发展战略，国际金融机构往往借助并购方式实现规模扩张、提高盈利水平等发展目标。但是国内外学者所作的一些统计研究表明，并购失败的比例高于并购成功的案例，并购对目标公司带来的收益高于并购方的收益，即统计研究结果并不支持实施并购的内在动因。造成这种结果的主要原因在于并购交易涉及时间跨度较长，协同效应的显现也需要较长时间；并购交易涉及环节较多，复杂的交易环节从交易内部增加了并购完成的难度。从现实情况看，并购是否成功的关键不在于其他机构进行并购的成功概率的高低，而在于并购方自身是否具有丰富的并购经验，是否选择了正确的并购时机，是否能够结合自身实际情况实施针对性的并购。因此，从这个角度出发，进行并购案例研究远比研究并购的一般统计特征更有意义。
并购活动在富国银行的发展过程中起到了举足轻重的作用，该行的经营并没有像其他机构那样因为并购而出现长期亏损的负面影响，特别是在美国次贷危机中富国银行卓越的表现也赢得了市场认可。因此，本文选取富国银行作为研究对象，从富国银行并购特征入手，利用主成分分析方法对富国银行的综合经营表现进行评价，将富国银行的并购行为与历年综合经营表现结合在一起，分析并购与该行经营状况之间存在的内在关系，进而总结出富国银行并购方面的经验及其对我国商业银行发展带来的启示。
二、富国银行并购特征
虽然大部分统计研究表明并购的实际效果并不理想，但是这些研究成果并未打消金融机构实施并购的热情。国际上主要的大型金融机构均借助并购方式实现自身快速扩张，如汇丰集团与花旗银行等。特别是在经济处于衰退阶段，金融机构之间的并购更是频频发生，甚至会发生一些“小鱼吃大鱼”式的并购案例。作为美国一家高成长性的本土银行，富国银行一直十分注重并购战略的实施。分析富国银行并购历史数据，发现富国银行的并购具有以下特点：
(一)富国银行并购具有频率高、持续性长的特点
与汇丰银行、花旗银行一样，富国银行的发展史也是一部富国银行的并购史。从1852年成立伊始，富国银行通过超过1600次的规模不等的并购活动，建立了一个高度综合化经营的金融集团。2008年年底收购美联银行后，富国银行在美国拥有最广泛的金融服务分销系统，包括11000个实体分支机构、12300台ATMs，以及网上银行、电话银行等服务体系。在按揭贷款、农业贷款、小企业贷款、抵押贷款等业务领域，富国银行跃居美国首位。
这种高频度、持续性的并购行为，不仅打造了富国银行综合化经营体系，也有效提升了富国银行的经营绩效和社会形象。全面的服务网络体系、快速的成长轨迹、高水准的金融服务使富国银行赢得了值得信赖的社会形象，富国银行因此成为美国唯一一家被穆迪评级机构评为AAA级银行。1998年，美国西北银行集团收购了原来的富国银行，由于富国银行良好的社会形象，美国西北银行集团在收购富国银行之后即更名为富国银行，由此可见富国银行深入美国民心的程度。
(二)富国银行并购具有规模大的特点
富国银行不仅高频度地实施并购，而且并购交易规模也十分庞大。这种庞大的规模主要是针对自身的规模而言，即富国银行经常上演“蛇吞象”式的并购交易，从而使自身的规模迅速膨胀。1995年，富国银行收购了First Interstate Bancorp，并购交易金额高达116亿美元，同期富国银行股东权益仅为50亿美元；2003年，富国银行出资336亿美元收购Pacific Northwest Bancorp，而同期富国银行股东权益为344亿美元。2008年，富国银行战胜花旗银行，成功收购美联银行，富国银行逐步实现了由一家好金融机构向“好而大”的金融机构的质变。
(三)富国银行并购具有逆经济周期性
富国银行并购具有逆经济周期性，即富国银行往往选择在经济处于衰退阶段实施重大并购活动。富国银行并购具有逆经济周期性，表明自身的经营具有很强的抗经济周期性，当经济处于下行空间时，只有当富国银行的经营状况好于其他金融机构，富国银行的并购行为才有可能具有逆经济周期性。
图1显示出富国银行在最近20多年的时间内，主要的并购活动主要集中在四个时间段内：1995年前后、1998-2000年间、2003年以及2007-2008年间。而同期美国经济都是处于下行区间内。由于受经济周期和80年代金融过度膨胀的影响，美国经济于1990年7月陷入衰退。随着克林顿政府刺激经济政策的推出，1995年虽然美国经济逐步出现回暖迹象，但是经济发展仍然处于低迷状况。1997年亚洲发生金融风暴，美国经济GDP增长率重新陷入下降通道。受到2001年“9·11事件”的冲击以及新经济泡沫的破灭，美国经济增长乏力。尽管美国利用宽松的货币政策和财政政策刺激本国经济，但最终导致了2007年爆发了全美范围的次贷危机。因此，图1充分表明富国银行的并购具有很强的逆经济周期性，富国银行多次利用美国经济陷入低谷的历史机遇，不断实施大规模并购。正是这种逆经济周期实施并购的特征，富国银行在2008年年报中称自己“在最不确定的时代，我们比任何时期更确定”。
图1 富国银行并购交易额与美国GDP增长率变动情况
三、富国银行并购绩效评估分析
从富国银行并购的特点可以看出，并购行为对富国银行而言属于常态经济行为，并购行为对自身的绩效也会产生一定的影响。为了深入探讨并购对于富国银行产生的影响，这里需要对富国银行的经营绩效进行评估，并以此为基础探讨富国银行历次重大并购行为对自身经营绩效之间存在的关系，从而考察富国银行并购是否有助于提升自身综合经营绩效。
为了全面评估富国银行经营绩效状况，本文选取BANKSCOPE数据库1993-2008年间中衡量银行资产质量、资本充足率、经营状况与流动性等因素的8个财务比率作为评估美国富国银行运营绩效的考核指标，如表1所示。
根据主成分分析法，可以将表1中的8个财务指标提出3个主成分F1、F2与F3。其中，F1受四大指标的影响比较均匀，因此F1较为综合的体现出富国银行的基本运营情况。F2主要受资本充足情况与经营情况等财务指标所影响，因此，F2主要体现银行的盈利性表现。F3主要受资产质量、资本充足率指标所影响，因此，F3主要体现银行的稳定性表现。
根据主成分综合评分公式，经计算可以得到美国富国银行从1993年至2008年间，不同年份的经营表现评分情况，如表2所示。
为了更清晰评估并购在富国银行综合经营绩效之间存在的关系，可以将富国银行并购规模及富国银行经营绩效综合评分情况放在一起进行分析，见图2。
图2显示出富国银行在最近十多年内每次规模较大的并购行为都会引发自身经营绩效的显著提升。1995年，富国银行收购了加利福尼亚的竞争对手First Interstate Bancorp，并购交易金额高达116亿美元，此后富国银行的综合经营绩效持续走高。1998年，Norwest Corp对富国银行实施了强强联合式的收购，并购后的集团仍称为富国银行。尽管此次被收购导致了综合绩效的下滑，但是，2003年富国银行出资336亿美元收购Pacific Northwest Bancorp后综合经营绩效出现明显回升，重新回到上升通道之中。当全球经济处于金融危机的深渊之中，2008年收购富国银行以127亿美元收购了美联银行，富国银行规模扩大了一倍多，综合经营绩效评分也达到了历史高位。因此，从历史并购情况看，富国银行的并购与一般企业实施并购后出现的萎靡形成了鲜明的对比，这为中国金融机构实施并购提供了新的启示。
四、富国银行并购与综合绩效评估之间关系的启示
富国银行之所以成功通过并购实现经营绩效的提升，主要原因在于制定了符合自身实际情况的并购战略，选择了合适的并购对象，实施了高效的并购整合，在并购过程中，我国金融机构也可以结合自身特点，借鉴富国银行的这些宝贵经验，以提高自身并购成功的机率。
(一)结合自身实际情况，并购不能盲目推行国际化战略
以汇丰集团为代表的大型跨国金融机构，他们往往希望通过并购其他国家的金融机构而进入到当地金融市场。与美国花旗集团、美国银行集团、汇丰集团等大型金融机构的跨国经营发展战略形成鲜明对比，虽然富国银行也将战略发展目标定位于“成为全球范围的主要金融机构之一”，但是富国银行在并购上并没有表现出过度的跨境并购的冲动。自1852年成立以来，富国银行的主要并购行为均为在美国境内完成，即使一些并购活动使自身的经营跨越了国界，但是这些活动目前仅限于加拿大、波多黎各等美国本土周边区域。从目前富国银行的分支机构分布情况看，该银行十分重视在美国本土网络的建设，而对国际化扩张并不积极。这种本土化的发展战略并未影响富国银行的发展速度，2008年富国银行在并购美联银行过程就展示了自身坚实的经营实力。
富国银行之所以选择在本土化的并购策略，这是与自身的经营理念密切相关的。富国银行强调“经营的第一要务是理解客户的金融需求，并提供相应的金融服务与产品帮助客户实现自身金融目的”，因此，富国银行进行的并购在美国境内实施并购的目的是要为自身的客户提供更为丰富金融服务品种、更为多元化的金融服务渠道，富国银行的并购着重点在做强、做实现有渠道建设，提升投资回报率，而不是盲目推行国际化战略。
目前，国内大型金融机构都很重视国际化发展战略，中资机构海外并购案此起彼伏，但以亏损失败案例居多。金融机构的国际化原则上要滞后于实体经济的国际化进程，金融机构国际化发展战略是实体经济走出国门并且发展到一定阶段的产物，如果缺乏实体经济国际化的基石，金融机构加速在海外扩张，尤其是通过并购加速海外扩张的步伐，最后的结局肯定并不如意。我国目前在海外的并购出现的受挫情况，就是因为缺乏中国实体经济“走出国门”的支撑，或者说已经“走出去”的实体经济无法支撑国内金融机构“走出去”的日常运营。因此，国内金融机构寄望于并购推行国际化发展战略，首先要考虑国际化发展是否适合自身的现实条件，国际化是否具有实体经济金融需求做基石，国际化过程中的并购是否有能力进行整合等问题。如果不具备这些条件，推行国际化战略应当缓行。
(二)在并购对象选择方面，应重视强强合并带来的积极作用
对富国银行产生重大影响的并购均为规模较大的强强合作，如果并购对象规模较小，则不能体现并购可以实现快速成长的功能。例如，1995年富国银行恶意收购的第一洲际银行，其效果是直接消除了加利福尼亚的竞争对手。1998年，富国银行被西北银行集团收购，看似富国银行成为被并购的目标，但是富国银行股东权益没有受到侵害，富国银行经营风格及企业文化没有被湮没，这也体现出强强合并的优势。特别是被西北银行集团并购后，由于富国银行在界内拥有良好的声誉，银行整合后的名字仍然称为富国银行，富国银行企业文化的强大之处可以窥见一斑。
国内金融业内实施并购的行为并不少见，而真正实现强强合并的金融业内并购并不多见。国内通常发生的并购多为大型金融机构并购中小金融机构，很少出现真正意义上的强强合作。2009年中国平安收购深圳发展银行股份是唯一一次国内金融业内的强强合作。当然，强强合并肯定有一方会被收购，但是如果合并可以带来双方业务上的互补，双方股东也会分享成长带来的收益。
(三)在并购整合过程，注意推行交叉销售的经营理念
成功的并购，不仅要取决于并购对象的选择，更取决于并购后的整合。如果缺乏相应的整合能力，并购后就会出现拖延整合时间的问题，从而极大地影响到并购预期效果的实现。富国银行之所以实现了快速发展，不仅是高频率的实施并购，更是因为它所具有的高水准的整合能力。富国银行整合的核心就是推行交叉销售的经营理念，它不仅在内部大力宣传交叉销售的企业文化，并且通过一系列内部考核机制保证交叉销售的企业文化得以贯彻。正是由于长期坚持交叉销售战略，富国银行可以向一个公司客户推销5.3个金融产品，向个人客户平均推销4.6个产品，银行80％的收入和业务成长来源于交叉销售。推行交叉销售不仅稳定了并购对象的客户群体，也提高了并购整合效率，增强了自身稳健经营的能力，为富国银行实施下一次并购奠定了良好的经营基础。
目前，国内金融领域的并购缺乏有效的整合，在金融产品的交叉销售方面仍存在不少缺陷，即使在同一机构内实现金融产品交叉销售的协同程度也并不理想。国内金融机构实施并购后往往希望发挥协同效应，但是由于缺乏相应的企业文化做支撑，又缺乏有效的相关考核制度去激励协同效应的发挥，因此，国内金融机构在实施并购后往往没有达到预期的效果。
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