职工培训，企业改制中你该如何定位？，本文主要内容关键词为：该如何论文,企业改制论文,中你论文,职工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年来，为了迎接市场经济和全球经济一体化的挑战，国有大企业相继推行企业改制工作，力争通过企业改制转换企业经营机制，增强企业活力，提高市场竞争能力。在企业改制中，究竟应该如何为职工培训定位，职工培训部门应该放在“主业”还是放在“辅业”？这是一个关系企业的竞争力和企业能否在未来持续、长久发展的问题，必须引起有关各方面的高度重视。
企业改制中对职工培训部门的处理
《关于进一步推进国有企业分离办社会职能工作的意见》（国经贸企改[2002]267号文）要求，不失时机地推进分离企业办社会职能工作，逐步将企业所办的普通中小学校、医院等公益型机构以及后勤服务等福利型机构与企业的生产经营主体相分离，切实减轻企业办社会的负担。《印发〈关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法〉的通知》（国经贸企改(2002)859号文）要求，以精干壮大主业、放开搞活辅业、提高企业核心竞争力为目标，合理确定企业辅业资产。《关于进一步明确国有大中型企业主辅分离辅业改制有关问题的通知》（国资分配(2003)21号文）指出，实施改制分流的辅业资产主要是与主体企业主营业务关联不密切，有一定生存发展潜力的业务单位及相应资产，主要包括为主业服务的零部件加工、修理修配、运输、设计、咨询、科研院所等单位。这三个文件是指导国有企业进行主辅分离的主要依据。
上述三个文件，没有规定要把职工培训部门划入“辅业”部分，但也没有说明要划入“主业”部分，这就给在企业改制中对职工培训部门的安排留下了伏笔。从国有企业改制的具体操作过程来看，主要存在四种做法：一是把职工教育培训部门完全纳入“辅业”部分，但仍以协议的方式承担“主业”的职工培训任务；二是把职工培训部门并入“主业”的劳资或人力资源部门，但人员只吸收其一小部分；三是以上两种方式的结合，把职工培训部门的大部分划人“辅业”，其中一小部分纳入“主业”范畴；四是职工培训部门完全进入“主业”，但只有少数企业采用了这一做法。
从企业改制的实践来看，把职工培训部门划人“辅业”占了一定的比重。对于这种做法，有人会说，职工教育培训放在“辅业”部分，其照样开展工作，照样要为“主业”服务，不存在对职工教育培训工作不重视的问题，也不会影响职工教育培训工作的开展。这样的说法，从企业培训的内在运行规律来分析，是存在问题的。体制的变化，使“主业”和“辅业”成为两个不同的独立实体，必然会在如何贴近“主业”的实际而提供职工教育培训服务上面带来沟通和执行的困难。体制的变化，还会带来培训经费数量和来源渠道的变化，而且还会带来培训费用性质的变化。培训经费不但少了，更重要的是培训经费由企业人力资源开发和团队建设的必然开支，变成了“主业”和“辅业”之间的服务收费。
从长远来看，就是目前的为“主业”服务模式，也会面临挑战。一方面，“主业”会有自我开展职工培训及另寻更需要的、更适合的外部培训资源的内在驱动力；另一方面，处于“辅业”的职工教育培训部门也会有寻找更多出路的现实考虑。
企业改制的有关文件表明，把职工培训剥离于“主业”之外，并不是政策制定时的初衷。国资委副主任王瑞祥不久前就曾公开表示：“中央企业要培育和发展成具有国际竞争力的大公司和企业集团，必须大力实施人才强企战略。实施职工素质工程，也必须围绕企业生产经营中心，融入到企业的发展大局中。否则，就会成为无源之水、无本之木。”但如今那些因企业改制实际操作而游离于“主业”之外的职工教育培训，如何能融入到“主业”的发展大局中？看来，真的有可能成为无源之水、无本之木了。
职工教育培训部门被剥离于“主业”之外的状况，是基于对职工教育培训职能体制新的认识和定位，还是缘于政策的缺陷，甚或是操作者的曲解呢？
“主业”依靠什么来发展
国资委群工局对157家中央企业的调查统计表明，截止2003年底，中央企业技能人才队伍存在着“两少一大三偏低”的问题，即：高技能人才总量偏少，职工技能培训投入相对偏少；行业、企业间高级技能人才的比例差异较大；技能人才文化程度总体偏低，年轻的高级技能人才比例相对较低，高技能人才收入偏低。
另据有关测算，到“十五”规划末期，我国技能劳动者需求总量将增长20-25%。其中，高级以上技能劳动者所占比例预计增长15-20%，特别是技师、高级技师的需求将翻一番。而目前，全国高级技工、技师、高级技师只占技术工人总量的4%左右，缺口巨大，供给不足，且存在断档。
这是技能人才队伍的情况，科技人才队伍和经营管理人才队伍的状况，与技能人才队伍相比，恐怕也好不到哪去。
另外，国际企业间职工教育培训比较分析也表明，我国国有企业对职工教育培训的投入不是多了，而是太少了；拥有的职工教育培训力量不是已经强大了，而是太弱了；职工教育培训工作及其效果不是已经到位了，而是差距太大了。
国资委中央企业人才工作会议强调，中央企业实施人才强企战略，必须重点建设好五类人才队伍。一是建设一支综合素质好，能够忠实代表和维护国有资产权益，正确履行国有资产出资人职责，具有战略决策能力，实现国有资产保值增值的出资人代表队伍；二是建设一支职业素养好，市场意识强，熟悉国内国际经济运行规则，善于经营管理，在生产经营、资本运作等方面具有较高造诣的高级经营管理者和各类专业人才队伍；三是建设一支科技水平高，具有较强的创新能力，能够加快企业科技进步、增强核心竞争力的科技带头人和科技人才队伍；四是建设一支综合素质好，熟悉生产经营，具有党务工作和群众工作丰富经验的复合型思想政治工作者队伍；五是建设一支爱岗敬业，技艺精湛，具有专门技能，善于解决技术难题的高技能人才队伍。
从这五类人才队伍建设的任务看，职工教育培训也是少不了的。问题是，剥离于“主业”之外的职工教育培训体制设置，能否保证有效地为“主业”服务呢？
企业培训应该承担何种使命
市场经济发展到今天，市场竞争和企业发展已经进入到了一个全新的阶段。在全新的市场环境和企业发展之中，企业培训应该处于何种地位？应该承担何种使命？这也需要去重新认识、准确把握。
在我国，企业培训的历史较短。最初的企业培训，是以为职工补习文化知识和岗位操作技能为主要内容的，后来发展到以企业员工（尤其是人才）培训、培养为主要内容。这也是今天我国大多数国有企业对培训的基本定位。
人是企业构成诸要素中最具活力、最具创造力的要素，其它要素的职能发挥和运用在很大程度上也决定于人这个要素。尤其是在进入知识经济的今天，人才对于企业生产经营的重要性上升到了一个新的高度，企业间的竞争实际上也演变成了人才的竞争，人才成为企业在市场竞争中制胜的根本。从这个角度说，企业培训着眼于员工培训、培养，尤其是其中人才的培训、培养，正是抓住了企业培训使命的本质。
但另一方面，企业培训又是依存和服务于企业发展及其经营管理的，不同的发展阶段和发展内涵以及不同的管理理念和管理模式，对企业培训必然会有不同的要求。所以，企业培训必须随着企业的发展和企业经营管理理念、模式、机制等方面的变化而进行适应性调整。从经济的现实来看，我国企业已经或正在为应对日益深化的市场竞争和经济全球化，而进行包括企业发展机制和经营管理体制等内容在内的战略调整。面对这种变化，目前的企业培训是否能够满足企业发展及其经营管理的需求呢？
知人长而见己短。看看世界一些知名企业的例子，就知道答案显然是否定的。通用电气(GE)的企业培训是比较典型的。GE有一个占地50亩、叫“克劳顿村”的高层管理人员培训中心，其使命是创造、确定、传播公司的学识，以提高GE的全球竞争力，促进GE的发展。具体地说，就是帮助员工的成长和发展，向各业务部门传播最佳的实践举措以及学习经验，传播公司的文化和价值观。
克劳顿村虽然只是GE企业培训的一部分，但这已经启示我们应该去重新理解和定位企业培训的使命。人才的培训、培养固然是企业培训的重要内容，但它决不是企业培训的全部内涵。尤其是面对企业内外环境的日益复杂化、企业管理的日益科学化和专业化以及企业组织的日益人文化，企业培训仅仅承担培训、培养人才的任务和使命是远远不够的。
面对全新的市场环境和全新的企业发展及企业管理内涵，企业培训不仅是人力资源开发的主要环节，也应该是企业文化建设的组成部分，还应该是企业管理的重要手段。企业培训不仅要履行培训、培养人才，培育企业发展潜力，提升企业竞争力的职责，还应该承担培养员工的职业精神，激发员工工作的积极性；支持和促进企业文化建设，培养员工对企业的认同意识；传播和推广企业的新政策，提高政策执行效率和效果等任务。尤其是对于正处于转型和发展时期的企业来说，企业培训还应该承担全新的使命，担负起解决员工和企业间、员工和员工之间的观念和价值冲突，整合企业文化和价值观，以及推广和统一企业政策和措施的重任。总之，培训培养人才，提升员工素质和企业的竞争力；培养员工的团队精神和对企业的认同意识，激发员工的工作积极性；推广企业的政策和举措，提高企业决策执行效率；整合和传播企业的文化和价值观，培育和提高企业的活力等等，应该是新时期企业培训使命内涵的应有之意。
从目前我国国企改制的具体操作过程来看，职工教育培训的处置问题，是一个复杂的、敏感的问题。在企业改制和企业发展过程中，对人才更加重视与注重企业（尤其是领导人任期）短期经济效益并存，把职工教育培训部门当作包袱甩掉与把许多重要的培训基地、培训设施留在“主业”内并存，缩减培训机构规模与尝试建立新的企业培训制度并存。在这一过程中，职工教育培训面临着理念创新、体制变革、资源整合的机遇，但同时也面临着力量被消弱、资源被分拆、作用被忽视的危险。这是一个关键的时刻。
职工教育培训的危险，从某种程度上说，也是企业的危险。综观世界知名企业不难发现，每个企业的发展历史，同时也是一部企业培训发展的历史。尤其是在知识经济和全球经济一体化的今天，这些企业对培训的需求和培训本身的职能已经发展到了一个全新的阶段，培训在这些企业经营管理战略中的地位上升到了一个前所未有的高度。如今，国有企业已经认识到，企业的竞争，实际上是人才的竞争；而国有企业没有认识到的是，人才的竞争，最终将体现在企业培训和企业文化的竞争上面。当培训实际上被忽视的时候，国有企业如何去竞争？甚或如何保证自身的生存？