联想：把珍珠串成项链，本文主要内容关键词为：项链论文,串成论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
联想集团成立于１９８４年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。于１９９４年在香港上市（编号９９２），目前拥有员工１００００余人。
２０００年联想以辉煌的业绩取得了世界的关注。美国《商业周刊》评选的２０００年全球前１００名最佳科技公司排行榜上，联想集团排名第８，作为大陆厂商首次在排行榜中荣登前１０强。《投资者关系》杂志评选联想为２０００年度“最佳投资者关系亚太公司”。在路透社２０００（香港及中国）调查报告中，联想的投资者关系在调查报告的１３项评选中联想获得１１项第一。美国《财富》杂志评选了“全球１０大热门科技股”，联想集团是惟一入选的香港科技股。
当外界纷纷探索“联想为什么？”的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。项链理论
和每一个企业的成长历史类似，联想也经历了创立、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。
在过去，一贯的观念是把人才管理中的人视作蜡烛，他们不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，联想希望营造的是真正的管理观念，他们认为应该把人才看作是资源。联想已经把人才的定位从“蜡烛”发展为了“蓄电池”，联想可以为真正的人才不断地充电，而这些人才也可以反复的释放能量，发挥所长。该如何把他们的能力发挥到最大呢？
为此，在内部，联想提出了自己的崭新理论———项链理论。就是说：使用人才不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。相反，如果没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。同样，企业如果没有好的管理，就无法形成强有力的企业凝聚力，也就很难留住人才。
于是，联想在管理中，强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。联想和ＣＲＧ咨询公司合作，利用他们的“国际职位评估体系”在联想集团开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。
所谓“适才适岗”，就是要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时，还必须有一套机制来保证适才适岗。通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。
所谓“轮岗”，是指同一人在同一岗位不能呆太久，应有意识地在集团内进行岗位轮换。实行轮岗，既有利个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。通过后来者对前任工作的‘扬弃’保证该岗位得到创新、进步。
从１９９４年开始直至今日，每到新年度的３～４月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰。联想起用年轻人采取的策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义：
１．要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；
２．要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；
３．要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。
同时，联想也把眼光放到了外部。众所周知，中关村是人才争夺的“重地”，贝尔实验室、微软研究院、ＩＢＭ研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新的人才观念，改变管理机制的学习机会。
联想注重向世界知名的大公司请教。在人力资源管理上，ＩＢＭ、惠普等都是他们的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时，他们与国际上一些知名的顾问咨询公司合作，引入先进的管理方法与观念。
联想创始人之一、现联想控股副总裁李勤总结自己时说：“办公司是小学毕业教中学。”其含义是：办企业是一项全新的挑战，需要学习的知识太多。不仅是李勤一个人，不仅仅是联想一家企业，可以说中国整个企业界尚处于少年期，需要学习的地方太多，只有善于学习的人才善于进步。给年轻人最大的舞台
联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，联想集团管理层的平均年龄只有３１．５岁。联想集团有限公司的总裁兼ＣＥＯ杨元庆、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过３７岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿资产的决策权。从１９９０年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：“你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔。”联想正在做的就是从制度上保证年轻人的脱颖而出。那么，在联想什么样的人成长最快呢？什么人更能获得成功呢？联想人力资源部的经理林刚给了我们答案。
首先，要具有极强的上进心。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人，为国家、为民族富强把职业变成事业的人，纯粹求职的人在联想没有大的发展。
其次，要乐于接受新知识并勤于学习。科技飞速发展的今天，知识更新越来越快，不会学习者就是文盲。
第三，要有对事物的敏感性，能预见结果，具备一眼看到底的透彻力（此种能力更是智慧加经验）。
第四，也是最重要的，是要有自知之明，不要自视过高，要时时清醒意识到公司及个人所处的位置，知不足而后改之。年轻人总有点自视过高，不能清醒评价自己，也不能充分领略别人的精彩之处，这种人往往不易进步。
最后，年轻人悟性要强，要善于总结。犯错误并不可怕，可怕的是在同一个地方因同一原因摔第二次。
就联想而言，人才问题首先是机制问题。联想为人才创造最大的空间，寻找最合适的岗位把每一颗“珍珠”连接起来，串成最绚丽的项链。实现联想创业者的梦想，这将是联想人、全中国人都为之骄傲和自豪的目标。