国有控股公司组织与管理的实证研究，本文主要内容关键词为：实证研究论文,组织论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自1993年12月至1996年4月底，上海通过撤局改制、授权大型企业集团等形式对30多家单位授权经营国有资产。被授权经营的国有资产总额达2700多亿元，约占全市国有经营性资产总额的60%。这些企业自组建控股公司后，其内部管理也作了调整：一是调整组织机构，变行政职能为资产经营和管理职能；二是改革领导体制，建立规范的法人治理结构；三是转变管理内容，从生产管理转向资本经营；四是加强财务管理，变上交利润为实行投资收益收缴制度；五是改革人事制度，实行经理聘任制。
一、控股公司组织与管理调整的利弊分析
（一）控股公司组织机构长与短
建立控股公司后，新的组织机构及其相应的职能具有以下几方面的优点：
1.控股公司的建立为公司组织机构实现法制化运作奠定了基础。各类控股公司均以《公司法》等有关规律、法规为依据制定了控股公司的章程，为公司内部组织机构及其成员提供了明确的行为规范，为公司法制化运作奠定了基础。
2.使控股公司的组织机构向更适度规模的方向调整。无论是经撤局改制的控股公司，还是其它渠道形成的控股公司，其组织机构均按照精简、高效、合理的原则进行调整。控股公司的组织机构一般被压缩掉近三分之二，精简人员基本上达到50%。
3.行政意识、行政职能逐步被淡化和削弱。控股公司通过重新设置和调整组织机构来淡化原有的行政职能。如仪电控股公司仅设置了一个综合部，配置近20个人来行使原来14个行政处室的职能。
控股公司的组织机构经过重新调整或重新组建后具有上述优点，但是还不完善，主要表现在：
1.职能单一，资本经营能力弱。国有控股公司是以产权经营为主的企业。在管理职能上要体现产权管理、投资经营、经营战略等“混合型”特征的职能，以实现国有资产的保值增值的目标。而目前的控股公司其主要职能仅是对国有资产进行管理而已，未能承担起管理国有资产又能自身开展资本经营等具有“混合型”特征的职能。
2.行政职能不彻底消除，政企就分不开。由于政府有关部门改革的滞后，控股公司不得不设置一个或几个负责行政事务的行政机构来执行政府有关部门经常性的布置和传达的一些行政工作，使控股公司最高管理层不能摆脱日常行政事务，所以控股公司依然还兼有行政职能的色彩。
（二）控股公司法人治理结构的效用和问题
控股公司建立的法人治理结构就其效用而言一是通过权力制衡明确控股公司各权力组织间的权责划分与相互联系，建立一个既有明确分工又有密切协作的管理共同体，使各权力组织发挥最大效用。二是使管理工作法制化。但是在目前已建立的控股公司的法人治理结构中没有做到这些，主要表现在：
1.管人管资产的分离，造成所有权约束软化。控股公司高层领导的任命和授权经营国有资产分属于二个市府领导机关。造成管人管资产的分离，这种做法使公司所有者缺位，造成所有权约束软化。
2.决策层和执行层之间的制衡性弱。在目前组建的大部分控股公司中，其决策层和执行层均来自原单位的领导层。因此控股的法人治理结构中虽然按照决策层、执行层等层次建立，但往往难以在决策层和执行层之间形成有效的制衡机制。
3.监事会监督力度不够。据调查，目前在很多的控股公司中，监事会还没有真正地、有效地履行他们的监督职能。有的公司的监事会仅是一年一次听公司汇报一下工作，有的公司成立至今都没有召开过监事会，这样的监事会事实上已是形同虚设。
（三）资产经营管理表现出低层次性和局限性
控股公司通过一段时间的资产运营，产生了初步成效，主要表现在：
1.实现变“一家一户”调整为群体结构的调整和优化重组，在一定范围内促进了产业、产品和企业组织结构的规模调整。
2.国有资产得到增值。兰生公司通过一年的资产经营，使公司总资产和净资产分别增长了30.4%和43.5%纺织控股公司通过资产重组和产业结构、企业结构和调整使公司在行业不景气，产业大调整的情况下实现资产增值2.5%的目标。
3.经营者初步培养了资本经营的意识，为实现行政管理向资产经营管理，向高层次的资本管理迈进打下了基础。
但是，在资产经营过程中还存在一些问题：
1.资产重组出现以产权划分倾向。目前在资产重组过程中各控股公司基本上都对本范围内的国有企业的资产进行重组。这种只在控股公司内部的资产重组和流动表现出资产重组的产权划分格局形式，不利于资源的最优化配置，更不利于全社会国有资产存量的盘活。
2.资产经营形态表现为低层次性。从各控股公司进行的资产重组来看，主要是针对长期亏损、资不低债、债务沉重的国有企业实施重组，或是为了消灭和减少亏损企业，或是为了置换土地进行资产重组。大企业集团的资产经营和资产管理主要是在集团内部对产品和资源进行合理配置，追求“大而全”、“小而全”。以产品、市场等纽带为基础组建而成的控股公司，考虑较多的是市场的开拓和产品竞争力，资产运作考虑较少。
3.资产经营的行为和环境不规范。从控股公司内部来看资产重组过程中，按照经济规律实施有偿兼并的不多，主要以行政方式通过划转的办法完成资产重组。从公司外部看资产重组处于不规范的自发状态，一对一的现象很多，缺乏宏观总体协调；缺乏一个公开、统一、开放、竞争的产权交易市场；缺乏规范投资者在资产经营中行为的法律约束。
（四）控股公司财务管理的优化和存在问题
1.对财务管理的作用和财务管理的行为开始有了新的认识。一是对资金运动的认识从过去围绕商品运动为现在的货币本身的运动；二是财务管理为商品生产和经营获得利润而服务为财务本身的运作也应以赢利为目标。
2.开始重视财务制度的建设，为杜绝长期以来企业做假帐的现象设置了防线。控股公司一经成立着重抓制度建设，财务又是重点。通过制订财产、费用管理和帐务处理等一系列财务管理制度，对企业进行动态分析、管理、指导和监控，使企业严格执法，不断完善，杜绝了企业多年来做假帐的现象。
3.重视资金监控，使国有资产合法收益得到保证。组建控股公司后企业逐步改变了以往多年只管用资金不管资金回报率的现象，开始重视和抓好资金运行的有效监管，确只国有资产的增值保增。
但是财务管理作为控股公司的一项主要的管理工作仅停留于此是不够的，很多内容还不完善：
1.财务功能和管理行为单一，不能适应控股公司对财务工作的要求。控股公司财务管理的作用相当广泛。除了一般的财务功能外，还包括融资功能、投资决策功能、借助金融性机构进行财务运作功能、有效的对所属企业的资产运用和财务进行监控等功能，目前控股公司除了一般的财务管理工作外，很少有其它的功能，管理行为也很单一，与控股公司组织形式对财务的要求相差甚远。
2.财务观念滞后，导致优势政策放空。有些控股公司对财务的作用认识还不够，对已得到的一些优势政策不够重视，没能充分运用。如有的控股公司已获批准可以成立财务公司，但至今尚未成立，放弃了许多发展的机会。有的控股公司虽已成立财务公司，但其业务仅仅是公司内部成员的结算，很多业务都没有去拓展，没有使财务公司发挥出应有的作用。
3.计划经济下财务制度的烙印仍然存在。控股公司组建后，其财务活动的基本原则和规范应按照控股公司的要求去做，但目前一些控股公司仍未摆脱计划经济下的传统习惯，计划经济的烙印依然在控股公司的财务工作有所反映。
二、优化和完善国有控股公司的组织与管理
（一）控股公司组织机构及职能机构的完善
控股公司的组织机构能否体现出总体调控的能力是很重要的。控股公司组织机构设置的重点应突出四个主要方面：
1.要形成强有力的控股总公司决策机构。一是要体现在控股公司本身决策机构的权威性，决策性，与执行层有明确的职责和权限。二是体现在对所属公司或企业董事决策的参与对所属企业决策机构的控制相结合。
2.要建立有效的控股公司产权监督机构控股公司通过参与所属企业的监事会来实施监督职能。
3.要建立强有力的职能机构，主要是控股公司的资产经营和管理、控股公司整体发展战略、所属企业主要领导的任免、财务与收益等。控股公司的主要职能部门应具有管理控股公司的业务和管理所属企业的业务的双重职能，两者要有机结合。
4.建立发达的控股公司的服务功能，如建立融资功能、投资功能，人才培训功能等。
（二）完善控股公司法人治理结构的制衡机制
1.创造条件尽快使控股公司实现管人管资产的统一。建议将控股公司产权代表的工资关系转入委派单位，从委派单位领取报酬的办法来促进管人管资产的相结合，这样就可以加强产权代表与所有者利益的一致性，所有者代表对经理人员进行必要的控制和监督。
2.规范董事会组织。一是可考虑建立控股公司与所属企业相互渗透的董事会机制。通过董事渗透，使所属企业有渠道参与控股公司的决策，同时，也保持控股公司对子公司的绝对控制。二是规范控股公司的决策层与执行层。对执行层经理班子都进入董事会的应创造条件尽快逐步退出，保持决策者和执行者的身份。
3.实行经营者淘汰制度。把经营者推向市场，对经营者实行优胜劣汰制度，有利于所有者建立有效的约束机制，有利于明确决策职能和经营能的权利界限。
4.充实监事会成员，发挥社会公共审计机构的监审作用。一可以选择一些有社会责任感的专业经济人才、律师、审计、高级会计师等专家进入监事会以提高监事会成员的责任心和监察力。二发挥公共审计机关对控股公司的审计、监督作用，并实行公开的披露制度以提高监事会的监督力度。
（三）创造条件促进资产经营和资产管理向更高层次发展
由于资产经营和资产管理在我国是刚刚起步，因此出现低层次、狭窄性的资产经营和资产管理只是它的初级形态，随着改革的深入，资产经营和资产管理必将从低层次向更高层次转化，但要实现这种转化，还需创造必要的条件：
1.立法先行。资产经营和资产管理中之所以会出现产权划分格局，说明缺乏一个良好的法律环境。为使投资者在资产运营中遇到问题和矛盾时有法可依，操作规范。应尽快制定财产、产权界定、投资、产权交易等专业法规，这已显得相当必要。
2.产权交易要市场化。政府应尽快建立一个公开、统一、开放、竞争的产权交易市场或建立一些产权交易的中介组织，为企业冲破部门、行业、地区界线，实现资产在全社会的流动创造必要的条件。
3.确立“多元思想”。从控股公司资产经营的行为来看，控股公司还没有跳出传统的思维定式，仍停留在通过产品、产业、组织的调整以求得资本效益。控股公司应该调整资产经营战略，确立多元思想，大胆和大量进入其它领域，以资本为唯一目标，实现效益多元化获取。
（四）强化和完善控股公司的财务功能
通过对投股公司财务管理的调查，发现问题很多，但最重要的是控股公司财务管理功能的弱化。应尽快建立和完善投股公司财务管理的各种功能：
1.确立融资、筹资功能。有条件的控股公司应尽早成立拥有融资功能的财务公司。充分利用和发挥财务公司融资、筹资等各种金融优势。
2.参与决策和优化决策功能。按国际惯例，公司财务负责人往往是公司领导的首席参谋和企业高级管理人员，起的是一个主角的作用。而目前有些控股公司对财务工作地位的重要性还没有认识到，财务还没有参与到控股公司的决策层中去，建立控股公司高级财务主管（或负责财务的副总经理）必须进入控股公司决策层或列席董事会，参与和优化董事会决策，搞好资产经营才有保证。
3.培育投资功能。控股公司通过对投资收益的管理，进行资本积聚，增强公司投资实力，为控股公司开展资产经营和资本经营活动提供有效资金。
4.建立即时反映资产运用效果的功能。控股公司要改变用报表反映现状的陈旧做法，运用计算机对整个控股公司资产的变动和运用效果进行即时的动态管理和分析，及时为公司董事会和总裁提供有关资料和建议。
5.建立对子公司财务有效监控的功能。针对所属企业财务基础太差不能很好适应控股公司进行资产经营对财务管理的要求这一现实，控股公司应该对子公司的财务负责人实行统一管理，并作为控股公司委派的财务负责人，给予相应的权力。同时规定子公司财务负责人的工资在控股公司领取，不得在子公司领取任何报酬，以提高其责任心，加强管理力度。
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