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直营连锁VS特许加盟
现象一：坚定者
做最坚定的直营者
代表公司
好利来、乡村基、味千拉面、呷哺呷哺、海底捞
要点提炼
生产型企业、尤其食品加工类的生产型企业，在经营初期需要通过直营方式控制品质。只有在建立了标准化的体系以后才可考虑加盟。当然，加盟能否顺利开展还有赖于整个商业大环境的成熟。
“好利来每天都会接到很多电话来咨询加盟的事情，假如好利来放开加盟，可能只用一年，门店就会超过一万家。但是我们不会轻易开放。”北京好利来企业投资管理有限公司品牌管理总监丁西泽对记者说。
作为国内蛋糕烘焙市场首屈一指的老大，成立于1994年的好利来如今在60多个城市拥有上千家门店，销售额远超竞争对手。
这1000多家店面无一例外都是直营店。对此，丁西泽的解释是：“好利来是生产型企业，产品没有外包装，直接呈现给消费者，所以对于原料以及产品品控的把握非常重要。”
在他看来，正是基于自身企业和经营产品的特性，唯有直营才能让好利来保护好自己的“羽毛”，即品牌形象。
好利来目前仅开设了有限的内部加盟。所谓的内部加盟店，是指好利来为了奖励公司的创业元老或者优秀员工，而特许其投资或接手的店面。这些加盟者大多此前是好利来店的经理或者一定级别的员工。用丁西泽的话说。“他们在好利来多年，了解公司的品质标准和企业文化，和公司有情感上的纽带。”
他透露，这样的内部加盟店如今占到好利来门店总数的20%～30%。
内部加盟店需要严格遵循好利来的统一原料配送和产品采购流程。不仅如此，和所有的直营门店一样，它们也被纳入了严格监管之中。
自2003年起，好利来就开始打造并推行一整套的品控体系和监管系统，其措施包括：发放门店统一作业手册，规定每个门店都必须遵循一致的作业流程。
好利来研究发现，80%～90%的食品安全事件是在原料采购环节出现的问题。因此，在鸡蛋、水果、奶油等各类原材料采购中，好利来每年都会更新供应商的名单，评估其提供产品的品质稳定性和服务质量，对于大型供应商还会邀请第三方的评估机构进行特别评审。
第三方公司保证每个月每家门店至少有一次神秘顾客访问，神秘顾客的观察将会涉及产品、服务、品质等多个方面；此外，每年好利来还会有两次品控审核，对抽查到的50%门店做全系统的审查，比如内在采购、人员管理系统的支持维护，是否会发生原材料到期不丢弃，顾客投诉不认真解决问题等。
这样一套有效的品控系统，既可以保证好利来目前门店的顺利运营，也为将来可能开放的加盟做好准备，丁西泽透露，好利来未来将考虑有限度放开加盟体系。
好利来对于加盟谨慎的另一个原因是基于对商业氛围的顾虑。“中国商业环境和国外不一样，企业大多缺乏诚信、契约精神，加盟的相关法律法规也不够完善。食品安全一旦出现问题，就会危害整个企业品牌形象和发展。”
在丁西泽看来，品牌所有人和品牌加盟者之前的利益诉求不一致，前者注重的是品牌维护和品牌整体发展，而后者则更重视短期盈利。这意味着后者很可能在利益的驱使下做出有损品牌的事情。
和好利来一样采取直营发展策略的还有国内的许多品牌火锅企业。中国烹饪协会火锅专业委员会主任汤庆顺透露，为维持品牌形象，品牌火锅企业近年来开始大幅减少加盟店的数量，增加直营店的数量，完成由速度到质量的转变。比如呷哺呷哺、海底捞等知名火锅企业都专注直营连锁店的发展，严格限制加盟店的扩张。目前，呷哺呷哺和海底捞的门店全部为直营店。
2010年9月，经营近14年的乡村基餐饮管理有限公司(以下简称乡村基)成功在美国纽约交易所上市，当日募集资金7000万美元，成为为数不多的国内餐饮行业上市公司之一。“我们的店都是直营的，自从开店以来，都是靠自己的资金滚动发展的。”乡村基总经理办公室一位工作人员介绍，2010年年底，店面总数就已经超过130家。
乡村基做的是快餐，上市之初套餐价格在14元左右，在国内，这应该属于低档的价位了，和经营高档餐厅的如俏江南之类有着天壤之别。“一般来说，快餐行业标准化程度高，个人的因素对企业影响小，比起高档餐饮企业更适合建立加盟连锁模式。但是乡村基却从1996年开始一直坚持直营模式。”一位餐饮行业人士说。
2007年3月上市的味千拉面，年销售收入近27亿港元，在国内餐饮行业属于大型企业。该公司投资者关系部薛女士介绍，目前味千拉面有近600家店，绝大部分位于内地，每一家都是公司直营。
“管理层也曾经讨论过是否搞加盟，但考虑到加盟很难保证品牌、品质的统一，最终还是没有搞。”薛女士说。
现象二：赎回者
财务报表合并“魔术”
代表公司
小肥羊、百丽
要点提炼
“百丽用的是股权收购，用未来上市后的溢价换取加盟商51%的股份，从而取得控股地位，”一位业内人士分析，“上市前百丽并不参与加盟商分红，这样就保证了加盟商的利益，同时又以很低的代价将1500家加盟商的财务数据合并到百丽的账上，从而给资本市场一个漂亮的成绩单。
品牌企业因为当时市场发展的需要，开了不少加盟店。但是，一旦品牌企业壮大，要走向上市之路的时候，就会急切地想把这些加盟店转为直营店。“加盟店如果要想转成直营店，方法不外乎几种：强行收购、诱惑加盟商谈判合股、按照合同条款‘找茬’离婚。”
中国政法大学特许经营研究中心负责人李维华说，“小肥羊的案例其实就是这样。小肥羊缩减加盟商进行‘消藩’行动时，业务正如日中天，在全国拥有700多家加盟店，一番快刀斩乱麻之后，竟然缩减了一半，不施展一些手腕显然难以做到。”
“当年小肥羊之所以能在全国做到那样大的声势，众多加盟商的作用功不可没，但是有了品牌影响力以后，小肥羊为了‘资本’利益最大化，考虑的则是取消加盟店。”李维华说。
一个先决条件必不可少，那就是资金的介入。“风险投资就是帮盟主干这个事的，就是为了收购加盟店。比如一家公司上市市值能值20亿元，让风险投资公司投入两三亿元，肯定愿意，因为投入的股份增值更多。”凯尔文德(中国)有限公司董事长刘毅说。
至于诱惑加盟商谈判合股最成功的案例，莫过于百丽。2007年5月，百丽在香港成功上市，筹集资金86.6亿港元，市值500亿港元，震惊了所有零售企业。
“2005年，百丽通过资本运作的方式收购了1500家加盟店，直营店的数量大大增加，这样通过合并财务报表，百丽体现在财务上的营业额和利润一片飘红，最终导致筹资达到86.6亿港元！”刘毅说，“2004年，百丽的销售收入和利润还分别只有8.7亿元和7500万元，但是，通过一系列的直营化收购，到2006年上市之前这两个数据分别达到62亿元和9.7亿元，利润增长了13倍。财务指标这么诱人，百丽上市成功不难理解。”
“百丽用的是股权收购，用未来上市后的溢价换取加盟商51%的股份，从而取得控股地位。上市前百丽并不参与加盟商分红，这样就保证了加盟商的利益，同时又以很低的代价将1500家加盟商的财务数据合并到百丽的账上，从而给资本市场一个漂亮的成绩单。”刘毅说，事实上，百丽上市后，那些加盟商也享受到了上市带来的巨大收益，造就了为数不少的千万富翁。
现象三：纠结者
加盟者的两难之选
刘腾/李娟
代表公司
俏江南、小肥羊、稻香村
要点提炼
中国连锁经营协会在一份报告中指出，“加盟费难收、投资意愿减弱，加盟商维护难度增加”已经成为眼下特许经营行业面临的主要问题。特许经营绝对是一件有门槛的事情。俏江南和小肥羊被迫叫停加盟店的案例就充分说明：只有企业自身管理得到有效改善，才可能在加盟业务上少一些坎坷。
曾经火爆无比的高端中式餐饮店俏江南正迎来多事之秋。
2011年8月，“卫生门”事件让俏江南多年来在融资和加盟上的问题一下子爆发出来。
在2008年年底金融危机爆发时，俏江南为缓解现金压力(一气开了8家直营店)，决定引入外部投资者，20多家PE蜂拥而至，最终国内知名创投公司鼎晖创投注入了2亿元人民币，占有其中10.526%的股权。然而，两年多后，双方关系却骤然变得剑拔弩张，俏江南集团董事长张兰甚至公开责难，“引进鼎晖是俏江南最大的失误，毫无意义。”
“从现在的情况分析，俏江南希望得到融资开直营店，与其在加盟问题上遇到的挫折有极大关系。”一位业内人士评价。
事实上，2007年4月，俏江南在江苏南京开了第一家加盟店。而加盟体系的不完善让加盟商怨气满腹。
“对于俏江南来说，想扩张，却没有那么多资金；对我们来说，也想借俏江南这个牌子。”俏江南南京1912店店主、江苏江南餐饮投资管理有限公司董事长朱振宇评价，“双方目的其实是一致的，都是为了赚钱。”但是，双方合作三年多以后，矛盾却越来越尖锐，最终闹得不欢而散。
朱振宇认为，双方矛盾主要有两个：第一是俏江南收取了高额的费用，但是三年来经营效果却没有体现。
加盟者的两难之选
“一开始我们就交了200万元加盟费、50万元押金，还有80万元的餐厅设计费用，甚至还有50万元买瓷器的费用。”朱振宇回忆，俏江南规定加盟者开的餐厅必须按要求设计，并提供了几个指定的设计公司名单。这几个设计公司要价不菲，最少的也要80多万元。俏江南还规定所有瓷器必须从总部订，结果又花了50万元。
“交了这么多，每年还要交高额的管理费，但是他们的经营承诺却从没实现。”朱振宇显得有些愤愤不平。他表示，俏江南曾告诉他，加盟店营业额每个月至少能达到180万元。但三年多来，他前前后后投入了至少1300万元，现在只能收回成本的三成。
第二个矛盾是交了高额管理费，俏江南却极少过问管理。
“要求我们交经营流水总额6%的管理费，还要在税前给总部1%的广告推广费，我们一交就是3年，”朱振宇说，“可是他们对我们的管理能有多少？”他认为，加盟店没有实现盈利，管理费、广告费都应该酌情减免。
俏江南却不同意这个说法。根据俏江南在官网上公布的声明，江苏江南餐饮投资管理有限公司一年多没有上传营业数据，致使总部没法收取各项特许费，而且后者还拖欠经营性费用和其他服务性费用。
“到现在为止，我们只保留了四家加盟店，分别位于太原、鄂尔多斯、包头和秦皇岛，”俏江南公关总监赵炜介绍，“对这四家店我们表示满意，但是我们以后不会再发展加盟店了。”
而据媒体的相关报道，俏江南原来有七家加盟店。由于和加盟店矛盾尖锐，为了统一管理，不得不关闭加盟店，转而开直营店。这种做法远非俏江南一家，在港交所上市的小肥羊，也同样面临此问题。小肥羊通过加盟模式疯狂扩张，鼎盛之时扩张速度达到平均3天开设一家分店。然而过度的扩张导致加盟者质量参差不齐、假冒者横行。
于是，从2002年到2007年，小肥羊历时四年对全国的加盟店进行调查，对于有问题的加盟店采取关闭、整改和收购等手段进行整顿。整顿结束后，小肥羊明确表示，今后在国内一二线城市将不再开放特许加盟业务，只做直营店，在三线及以下城市有选择性地开放特许加盟业务。类似收缩加盟店的例子还有老字号糕点品牌稻香村。
“在授权加盟方面，品牌商需加强审核，而对于加盟店的管理，除了要提供相应的帮助外，品牌商也要提高其内控能力，在保障产品和服务的标准化方面多下工夫。”中国连锁经营协会秘书长裴亮分析。
中投顾问研究员康建华认为，由于餐饮业的高复制性较弱，因此餐饮企业难以将单店的成功经验复制到更多的连锁店，成长性受到制约；同时，受资金、管理能力、服务水平标准化、团队建设等各种因素影响，餐饮企业以加盟方式快速扩张面临较大风险。
现象四：回归者
重祭加盟大旗
代表公司
麦当劳
要点提炼
在中国想要“一刀切”地开展广义特许加盟并不是件容易的事情——这是麦当劳在中国市场摸爬滚打21年后得出的深刻体验。怎么将这种社会资源有效配置的方式“嫁接”到中国市场，是麦当劳一直在尝试的事情。这次，麦当劳祭出了“发展式特许经营”的大旗。
2011年8月底，麦当劳正式宣布启动发展式特许经营模式，与云南昆明诺仕达集团签署了中国内地首份发展式特许经营合作协议，后者将拥有20年经营麦当劳在云南市场现有11家餐厅、开设新餐厅和保护麦当劳品牌的权利与义务。
“如果一个省份被麦当劳指定为发展式特许经营，那么这个省份所有的选址、经营、投资均由该省授权的运营商来决定，即区域加盟。”麦当劳中国有限公司CEO曾启山如此解释“发展式特许经营”这个拗口的名词。
众所周知，加盟业务是麦当劳在全球许多市场取得成功的关键因素，美国本土的麦当劳加盟店占其总餐厅数的85%；全球范围内，加盟店占总餐厅比例为75%以上，且创造了近70%的利润。
然而，和其全球市场特许经营的遍地开花相比，在中国市场麦当劳的加盟业绩不值一提。在牵手诺仕达之前，麦当劳在华仅拥有6家传统加盟店，不足在华门店总数的1%。事实上，麦当劳在中国的加盟可谓坎坷。
2003年，麦当劳首度在中国尝试加盟业务，并选中了天津一位投资者进行试水。然而这段婚姻很快便以加盟者的退出而告终，麦当劳随即收回经营权并中止了加盟业务。
3年后，麦当劳卷土重来，再次从沈阳、无锡、义乌挑选了三块试验田，最终也都无疾而终。经过两度潜伏试水，直到2010年，麦当劳才正式将“特许经营”挂上官网。
在这份通告中，麦当劳关于加盟资质的规定可谓严之又严：既要求申请者拥有800万元现金，又要求申请者能有麦当劳一年工作经验。在中国，你很难想象一位拥有800万元的人会花一年让自己接受麦当劳品牌文化的洗礼。
第一个把麦当劳引进中国并一直负责运营30年的“中国麦当劳之父”朱源和曾对麦当劳在华谨小慎微做加盟的态度做出解释，“麦当劳的特许经营讲究的是双赢，加盟投资者要赢，我们自己也要赢。”
这种担心并非没有道理。中国商业市场诚信度相对较低，且法制不够健全，品牌一旦受到加盟商泄密等违规行为侵害时，或许存在无法维权的隐患与风险。这是国际跨国巨头们最不愿看到的局面。
然而无论如何，单纯的“直营”显然无法维继麦当劳接下来的发展。它的死对头肯德基通过特许经营已经成功将自己在中国的店面扩张到超过3000家。对比之下，麦当劳的门店数不过1000余家。
情况必须有所改变。2011年6月，麦当劳将特许经营的价格从每店800万元下调至200万元，降幅高达75%。
随后，麦当劳很快推出了自己的“发展式特许经营”。现在，麦当劳的目标是：每天开一家新店，2013年，预计在中国市场店面突破2000家。从门店规模上，用三年时间再造一个麦当劳。
“其实说到底，这就是区域加盟。”中国政法大学特许经营研究中心李维华认为，麦当劳的发展式特许经营模式并无特别之处。他称，加盟分为单店加盟和区域加盟两大类，前者招收加盟商相对容易，但风险大、管控难；后者招收有资质的加盟商相对较难，但风险相对较小，管理也相对省心。
在凌雁管理咨询首席咨询师林岳看来，借助当地一些有实力的企业的资金和他们对当地商业模式熟悉的优势开店，然后整体输入自己的标准化管理模式和流程，自己坐收加盟费、品牌使用费，比自己开门店更省力。
“寻找区域合作伙伴的思路不仅有利于麦当劳获得政策上的一些支持，也更有利于打开区域市场，实现快速扩张，这或将成为其在中国市场后发制人的重要砝码。”
特许经营考验“品牌张力”
访中国连锁经营协会秘书长裴亮
负面事件频发让特许经营这个“人类创新发明的最佳商业模式之一”在中国屡屡遭遇质疑。在中国，特许经营呈现怎样的生存现状？行业拐点是否来临？如何更好地经营发展？
为此，记者专访了中国连锁经营协会秘书长裴亮。
《中国经营报》：特许经营和直营连锁经营模式各有优劣，能否对此作一比较说明？这些优劣更主要地显现在企业的哪些地方？
裴亮：特许经营本质上是规模经营，它使得品牌所有主可以专注于品牌建设。加盟的优点是所有权在个体身上、管理人员的激励更加有效、模式可复制性强。此外，从大的方面看，特许经营能够有效利用品牌资源进行社会资源整合，是一种比较好的社会财富分配方式。
其缺点在于：第一，收益低；第二，管理的复杂程度高。由于品牌管理者面对的是很多独立的个体，这就要求企业有较好的品牌建设和制度建设能力。
直营则恰恰与加盟形成特点互补。直营回报高、投资大、管理整齐划一，企业把握着经营所有权。缺点在于企业投入会相对较大，在人员激励方面也不及特许经营灵活。
目前，全球特许经营最为发达的是美国，特许占去社会零售总额的35%，德国的数字是11%。而中国则相去甚远。这主要是时间原因，因为时间长则意味着法律立法和市场环境的成熟，比如美国1971年推出针对特许经营的立法，而中国这一时间是2007年。
《中国经营报》：什么样的企业和行业适合特许经营？怎样的企业和行业又适合直营连锁？
裴亮：从目前各行业特许经营的发展态势和投资人的加盟热点来看，餐饮、服饰、汽车养护、家居、教育培训、美容健身等成为投资热点行业。服饰业和餐饮业是我国最早进入特许经营的传统行业，也是特许经营的支柱行业。
总的看来，一个企业是否适合做特许经营和这家企业的核心管理能力、管控能力密切相关。特许经营的核心价值在于特许商的品牌张力、经营管理以及特有技术等，它需要加盟者有足够强大的品牌管控能力和系统支持能力。比如麦当劳在全球的三万多家门店中，有两万多家加盟店，这些加盟店全部实现了信息流、房屋租赁等的整齐划一。
当然，不是所有的业态都适合做加盟。比如大卖场就不适合，我们常会看到便利店做加盟，但是像沃尔玛、家乐福这样的大卖场却鲜有加盟，这是因为大卖场品类多、管理复杂。另外中式正餐也不大适合特许经营，其管理复杂、前期投入大。
总体来讲，特许经营脱胎于产品推销，所以做特许经营，往往产品比服务好做，因为产品大多固化、复制容易。
《中国经营报》：你刚才提到麦当劳，我们都知道麦当劳在全世界做的是加盟连锁，为什么它到了中国就开始玩直营连锁？
裴亮：确实如此，麦当劳目前在全球121个国家中已经建立超过3.2万个单店，其中四分之三左右都是加盟店。
而且，麦当劳在国外加盟店是直接开店，但是在国内推行的则是“不从零起步的加盟策略”，即将成熟门店直接卖给加盟者，且要求加盟者有一定的麦当劳从业经验。
这些是和国内目前不成熟的商业环境密切相关，比如缺乏诚信精神、契约精神。此外，特许经营的法律保护系统也不到位。
《中国经营报》：国内特许经营存在哪些问题？应该怎么解决？
裴亮：随着经营模式的持续推进，各种矛盾和弊端的确在不断出现。总体来讲，出现的问题不外乎两类：第一，特许总部能力偏弱和品牌体系偏弱，质量和价格管控、培训都偏弱。这是一个发展阶段面临的问题，需要时间来解决。第二，加盟商的违约成本偏低，这决定了他们不能较好地自律来遵循合同。
另外，目前特许经营行业的准入门槛偏低，按照相关规定，只要有两家直营店，经营满一年，在相关部门备案，就可以开展特许经营活动。所以也出现一些专门骗取加盟费的企业。
国外即使一个卖卡片的小商店也是由连锁品牌来经营的，因为随着消费品市场逐渐成熟，消费者更加注重品牌质量和消费体验，品牌识别的意识增强，而这是特许经营最能体现价值的地方。与国外相比，国内的特许经营还有很大的成长空间，需要加强法律法规建设和行业自律。
记者手记
不要错怪了加盟体制
尽管一些企业正在尝试将加盟店向直营店转型，并且认为这样可以解决发展中遇到的一些矛盾，但是专家指出，从很多世界著名品牌的实际经营情况来看，加盟连锁店数量远远大于直营店。直营店远没有看上去那么美，我们更不该错怪了加盟体制。
2008年6月，拥有2000家加盟店的美容企业唯美度连锁集团获得了扬子基金1000多万美元的风险投资，管理层当时曾表示，融资将主要用于“加盟直营化”计划。
但是，这是企业发展到一定规模后的选择。创业之初，唯美度仅仅是凭借50万元起家，然后依靠特许加盟模式逐渐积累资金，才发展到数千家店铺。
“想做直营连锁首先要有资金，但是光有资金肯定也不行，还要有管理团队。”凯尔文德(中国)有限公司董事长刘毅认为，“一个企业如果标准化程度低，对管理者个人的因素依赖比较大，这样的企业就适合去做直营；相反，如果一个企业标准化程度高，对管理者个人的依赖性小，则应该去做加盟。”
“上市还要看在哪里上市，如果在国内上市，中国证监会一般倾向于要求直营，而在海外上市就不一样了。国外的投资人未必会觉得直营就比加盟好。”FDS中国资本创始合伙人、中国特许经营投资控股有限公司董事长刘文献分析。
由于加盟连锁体系店铺投资的产权都属于加盟商，盟主只是收取加盟金和管理费(一般按照销售额提成)，因此盟主的固定资产金额非常少。“这样的公司是轻资产公司，海外资本市场非常看重轻资产的公司。如果你的公司没有多少资产，但是盈利却不少，投资者会认为你管理技术很好，公司很值得投资。”
刘文献认为，不要认为直营连锁比加盟连锁好，按照国外的惯例推算，在一个加盟连锁体系中，直营店和加盟店数目之比为3∶7比较合适。
“很多盟主遇到和加盟商的矛盾，往往认为加盟体系有问题，那是因为他没有真正看到加盟体系的好处。”中国政法大学特许经营研究中心主任李维华评论，“实际上，出问题的原因是他没有真正研究特许加盟体系，没有选对加盟商。”李维华比喻说，这就好比一个人没有驾照去开车，撞坏了车，却怪车子而不是怪自己没有取得驾照。
李维华认为，特许经营学是一门独立的科学，并非那么简单。例如，如果盟主去招加盟商，加盟的条件是对方拥有10万元就可以了，但是来了一个有100万元的人，应该选谁呢？
在大多数盟主看来，当然是选有100万元的人了。但实际上，选择10万元的人是最合适的。因为他们在得到这个项目后会全身心投入努力去做。而有100万元资金的人，可能并不能全身心投入。
“构建特许经营体系非常关键，每一步设计不好这个体系都不会成功。盟主怨当初选择特许加盟体系是个错误，殊不知是体系没有构建好。”李维华分析，“成也构建，败也构建，和加盟商的矛盾不可调和，其实原因是因为遗漏了重要的构建步骤，或者说在构建上偷工减料。”