制造范式转型与批发环节模块化，本文主要内容关键词为：范式论文,环节论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、制造范式发生重大转型
20世纪80年代以来，制造系统的组织边界已从单一制造工厂扩展到网络化制造联盟，以往仅适用于企业内资源整合的静态制造战略无法适应快速变化的环境和市场，需要一种新的企业间资源整合的权变战略来取而代之。从经济全球化和网络技术的发展来看，传统的、垂直一体化的企业内集成价值链开始转型，被分散于全球各地的专业化公司之间的协作价值网络所取代。为众多企业广泛采用的外包策略在提升顾客价值和自身的核心能力的同时，也使企业制造能力出现分化，出现了原始设备制造商（OEM）、电子设备承包制造商（CEM）、电子设备制造服务供应商（EMS）等新型的专业化制造企业。CEM和EMS间的合作形成了全球制造动态联盟，给制造、制造模式、服务、供应链，甚至包括公司或企业等许多传统概念增添了新的内涵。
在越来越多的行业，业务外包已成为一种趋势。这主要受以下几方面因素的驱动：（1）基于核心能力的战略；（2）提升供应链内部价值链的经营行为；（3）提高资产收益率的压力；（4）为目标用户提供整套解决方案的期望。在新的竞争环境中，系统集成商、原始设备制造商以及其他主要的定约制造商都扮演了重要的角色，由此推动了供应链管理在理论和实践上的重要进展，也使得制造业务外包程度更加明显。
随着越来越多CEM和EMS的出现，许多传统的垂直一体化企业，如IBM、摩托罗拉、马可尼、菲利浦、索尼和日立等公司，经营重点开始倾向于为客户提供全面解决方案，其R&D、信息通信技术和市场营销等方面的能力空前增强，而大量的制造业务外包给专业制造商，由此培育了一大批CEM，其中不少是全球著名企业。
CEM和EMS等专业制造商最初只提供很狭窄的一部分制造活动，不久便参与到了整个价值链的制造活动中，开始提供涵盖产品整个生命周期的完整的制造和服务解决方案。至此，传统意义上的垂直一体化制造商、零部件供应商以及分销商之间的关系发生转型，被联结OEM、CEM、零部件供应商和分销商之间的新的制造集成网络所取代。虽然这种网络的结构更加复杂，但它更适应动态变革的竞争环境。
正是OEM和CEM之间的这种合作才产生了以OEM为核心的虚拟企业的原型。通过与CEM、 EMS之间的密切合作，OEM企业既集聚了制造所需的大量关键资源又不失柔性。虚拟企业的出现使许多新企业也有能力参与竞争，如思科和戴尔，它们既没有制造经验也没有相关的制造资源，而将全部资源都投入到构建具有更高价值和更快响应度的供应链中。由于在不确定的动态市场中风险太大， OEM厂商已无法用储备全部制造资源的方式来应付用户的订单，而对CEM/EMS厂商来说，为某一领域所有OEM厂商提供制造服务 （如格兰仕），经营风险则较低。一种新型的制造体系结构由此诞生，即全球制造动态联盟。
全球制造动态联盟内部，领导型企业不必拥有满足不可预测的市场需求的制造资源，一旦确认了用户需求或接到定单后，通过资源共享和虚拟企业的方式迅速组建供应网络，以此来响应市场的变化。因此，全球制造动态联盟的建立不是基于资源的所有权，而是建立在对资源的利用和协作的基础上。从理论上讲，在全球制造动态联盟内每一个企业都可以作为项目发起者，集成联盟内的所有制造资源为特定用户提供全面解决方案，每一个企业也都拥有自身的核心能力，都能随时在需求驱动的临时供应链中提供可配置的资源。因此，这种虚拟供应链可以随时组织起来，提供具有快速响应、高度柔性和效率的制造服务。全球制造动态联盟作为一种新型的制造系统，从根本上转变了系统柔性的概念，它既增加了企业系统的组合柔性 （接插兼容性），又减少了企业经营的复杂性，针对既定的市场机遇准确及时地获取最适合的资源，真正实现了市场响应的敏捷性和对全球资源和技术配置的高效性。
如今，为了增强竞争优势，越来越多的企业采用动态联盟的形式。据统计，美国工业企业平均外购费用为其销售总额的54％。一些企业如耐克公司，干脆把所有的生产制造工作全部转包出去，自己只从事产品的设计和销售工作。这使得供应链管理成为企业成功与否的关键。部分原来属于企业内部的价值活动扩展到了企业外部，相应地，这部分价值链就转变为供应链的一部分，被供应链整合了。
全球制造动态联盟改变了过去企业之间你死我活的输赢关系，而代之以共赢的关系。同时每个成员企业将各自的商业活动减少到一至两个，只专注于自己最有竞争力的核心业务。在全球制造动态联盟中，成员企业在供应链上的结点产生外聚，信息的共享模糊了企业的边界，企业之间更像是部门之间的关系，各个企业的价值链更紧密地联结起来，组成了整个虚拟企业的价值链，这条虚拟的价值链实际上整合了成员企业之间的供应链。
二、分销活动在制造范式转型中表现出新特点
第一，企业界限模糊。现代分销体系不再是层级和纵向一体化结构。一些具有不同资源及优势的独立企业为了共同的利益或目标组成现代分销体系，这些企业可能是供应商，可能是顾客，也可能是同业中的竞争对手。这样形成的分销渠道，在保证渠道各个独立的组成企业单位内部协调的同时，加强了分销体系整体上的外部协调和外部治理工作。
第二，高度的流动性和灵活性。不同企业出于共同的目标组成动态联盟和虚拟企业，一旦合作目的达到，虚拟企业就可能解散。因此，虚拟企业可能是临时性的，也可能是长期性的、其参与者也是具有流动性的。虚拟企业正是依靠这种动态的结构、灵活的方式来适应市场的快速变化。现代分销体系作为一类虚拟企业，也具备高度的流动性和灵活性。
第三，以发达的信息网络为基础。现代信息技术使相距遥远的不同企业能够通过一种信息交换来迅速确定供应商、设计者和制造商等，一旦连接上，他们将签署“电子合同”来加速结合，从而避免了法律上的麻烦。在现代分销体系运行中，信息共享是关键。现代信息技术和通讯手段使得沟通更为便利，采用通用数据进行信息交换，可以使所有参与联盟的企业都能共享设计、生产以及营销的有关信息，从而协调步调，保证较好的信号传递机制和全面合作，使现代分销体系集成出较强的竞争优势。
第四，并行作业。在现代分销体系中，各个团队将实时地通过计算机网络在一起按程序工作，进行协作而不是依次工作。并行作业，而不是串行作业的工作模式，不仅节约了时间和成本，相对独立的工作还促进了各参与企业发挥各自的核心竞争力，有效地配置自己的资源，使现代分销体系整体资源得到充分利用。
第五，技术先进的企业网络。现代分销体系是一个具有各种资源优势，尤其是技术上优势的企业所组成的网络。在这个企业网络中，每个成员都要贡献一定的资源，由大家共享，因此分销体系在产品或服务的技术开发上更容易形成强大的竞争优势，其开发的产品或服务在市场上处于领先地位。现代分销体系的整体竞争力水平大于各个参与者的竞争力水平的简单相加。
三、我国的批发领域正在剧烈演变中
1978年我国开始进行经济体制改革，国家对流通领域实行“三多一少”的体制改革。通过改革，原来的国有商业垄断的局面被打破，我国的批发业和批发体系出现重大转变。目前，我国的批发企业主要有三种形式：
（1）代理商。专门销售某些制造业产品或品牌商品。这些代理商有的就是制造企业自己开设的各地经营部或专卖店；有的是批发公司，根据是否直接从制造企业取得商品，而分为这些产品的一级、二级……代理商。这类企业的兴旺往往取决于经营的产品是否畅销。很大程度上，他们与制造企业已是荣辱与共。
（2）商业转制。现有批发企业的主力，当数原来计划经济联销网络里的批发站。一级站解体，原有的二、三级站的企业还大量存在，大部分还在从事原来行业商品的批发。但是，因为原来喂养式的进货渠道不复存在，昔日的商品优势已荡然无存。企业必须根据市场的实际需求，去寻找货源、开辟销售渠道。因为信息渠道不通畅，经营体制没有按市场经济的规律调整过来，在许多制造业不发达的地方，这类企业的萎缩是可以想象的。
（3）“搬砖头”式。这类企业是市场经济初期的产物，以非原商业企业的三产或个体经营的批发公司居多。只要上下渠道通畅，使企业不亏本，甚至赢利都是可能的。但是，由于渠道的随机和不规范，这类企业都难以做大规模。
事实上，传统批发业的生存空间越来越小：（1）制造商们为使自己的产品更具有市场竞争力，通过公布产地零售价的方式控制市场销售价格，固定了批发企业的利润空间；为使商品在超市能够自己推销自己，超市包装商品往往在包装上标明零售价。由于出厂价和零售价均被固定化，批发商的利润只能靠增大销售量来获得。（2）零售商之间的价格战殃及批发商，直接进货成为价格战的有力武器。零售企业为了显示自己的实力和价格的低廉，千方百计向消费者灌输一个观念：“本店直接向工厂进货”。在这个观念的背后，实际是在宣传批发无用论。（3）延迟制造必须由制造商与零售商联合。延迟制造是将最吸引顾客的商品制造环节放到销售现场，按不同顾客的需求进行现场制造。这种供应链的思想也是试图避开批发环节来降低成本。 （4）一站式购齐的零售配货思想使批发组配商品的功能受到限制。
我们的研究表明，有三大趋势将在未来十年内大大改变中国批发业的面貌。第一，加入世贸组织以后，经验丰富的外国贸易公司进入中国市场，利用中国开放市场的机会，来增加中国与其本国市场的进出口量。外国批发商拥有优越的管理体系与较充裕的资金来源，只要能在中国建立全国性的营业范围并达到范畴效率（efficiencies of scope），应该可以领先当地的竞争者。举例来说，日本丸红经销公司已与上海第一百货商店成立合资企业，双方透过这样的合作方式，获得不少将日本产品进口到中国的合约；丸红也计划增加中国产品出口到日本的数量。第二，零售业持续现代化。现代连锁店性质的商店如大型量贩店，较倾向采取直接经销的方式，因而抢走了不少传统零售商店的生意，而中国的零售商一向都是由批发商供货。有越来越多的仓储式量贩店正锁定小零售商客户，也因此成为批发商的直接竞争对手。第三，制造商也会跟进排除批发商，透过物流服务业者来销售产品。举例来说，某大型饮料公司正考虑减少批发商的数目，在中国的主要城市直接销售产品。此外，这家公司也在思考如何利用自身的直接经销网络，为其它包装消费品公司提供批发服务。随着中国消费性产品业者进行整并，为直接经销创造足够的规模经济，以及全国公路系统获得改善，我们预期这股趋势的力量将愈趋强大。麦肯锡公司研究认为，越过批发商而直接经销的商品比率会从现在的14％，上升到2006年的26％。
这三大趋势会将多数现有的批发商排除在外，我们估计批发商的销售年成长率会自目前的4％降至2％。虽然批发商仍将是最主要的经销通路，经由批发商销售的商品比率会从2001年的86％，下降到2006年的68％。
四、传统批发业的排除是制造范式转型推动批发模块化的结果
传统批发业的排除与生物界的物种危机类似，是“生态环境”持续演变的结果。制造范式的转型，造成企业间的竞争不再是企业对企业的竞争，而是企业的供应链与竞争对手的供应链之间的竞争。在供应链的竞争中，批发业逐渐收缩内敛，并演化为全球制造动态联盟中的一个功能性环节：二十世纪九十年代以来，全球范围都在进行着以生产制造行业为中心的大规模的供应链重组，这个过程对于流通领域最大的影响是制造企业自己的联销网络不断强大并造成纯商业批发萎缩。实际上，在发达国家，供应链已经逐步转化成按商品类型（即按制造业）来划分的增值链，如食品、日用消费品等；由于其中级链众多，涉及制造、批发、金融、服务、信息各种行业的企业，是一个复杂的网络，又因为这种运作大部分都在计算机网络上进行，所以国外把从制造商到零售点之间的增值链直接称为增值网（VAN）。以配送中心为结点的增值网是批发业的进化形态，成功的互联增值网扩展了原有批发业的功能，增值网的建设过程就是批发业的重组过程。
在增值网中，作为制造业和零售的中间环节，由于行业性质的不同，批发商的表现形式有所区别：
首先，制造业类型。一个成规模的制造业联销网络，是一个至少三级的进销存系统。其核心是制造业配送中心（MDC），是由制造商为自己产品建立的销售网络的中心。中心—分公司—专卖店（专柜）之间，信息的采集、传递、汇总、分析、反馈，就是该配送中心信息系统的基本任务。典型例子如美国P&G公司，投资数千万美元开发的连续补货系统CRP，解决产供销一体化的企业管理，使公司取得了全球性的行业竞争优势。
其次，批发业类型。批发业配送中心（WDC），多半是在原有的商业批发机构基础上发展起来的。在制造商和其销售代理的伙伴关系日趋紧密的今天，纯商业批发的运作越来越不容易。但是，在某些地域、某些行业，批发商还是有它的生存空间。如五金行业的工具类产品，其主要销售对象是生产制造业，每家工厂需要的工具品种多，批次数量相对较小，这就有批发商的用武之地。另外，一些交通、信息不畅的地区，还需要批发商提供流通服务。
第三，零售业类型。连锁企业配送中心承担从批发配送中心到零售点之间的商品流通任务。它通常是商业企业自己组建的内部的流通组织，一般称为零售业配送中心（RDC），其服务对象更侧重企业自己的连锁店。在国外，随着连锁店规模的扩大并逐渐跨越国界，RDC在批发业中的比重也日渐增加。如国外的7-11（SEVEN ELEVEN）便利连锁集团、国内的华联、联华超市集团的配送中心，都是人们熟知的例子。
MDC、WDC、RDC关系图
RDC、WDC、MDC在流通领域的关系如上图所示：其中，WDC、 RDC都可以不止一个，上下连结关系也可以一对多、多对一。所以这个关系可以是一个很复杂的网络，但总的说来呈现两头大、中间小的趋势。
由于我国批发企业普遍存在着经营规模不大、经营区域有限、系统或地区的从属性过强的问题。任何一个批发企业，如果经营观念落后，经营手法陈旧，其地位就难以巩固。如果整个批发行业功能衰退，不能适应现代竞争的需要，就会出现生产商和零售商的“越位”，流通通路的“短路”也就在所难免。因此，要建立一个健全高效的流通高速公路，批发组织的功能再造是一个急需解决的问题。
无论在流通一体化中作为主导企业，或是作为依附企业，还是单独地执行其批发职能，传统批发企业都必须进行自我改革，根据自身条件进行适应制造范式转型的相应转换：
第一，向多功能转化。对我国的批发企业，尤其是国有批发企业来说，应该改变传统的批发业概念。从我国流通业的现状看，生产企业的自销、零售企业向生产企业的直接进货都是批发机能的具体表现，对传统批发企业形成了一定的冲击。因此批发企业必须对自身的社会存在机能进行再发展、再构筑。实力较强的批发企业可以朝功能多元化方向发展，为生产商和零售商提供全面的高质量的服务。现代批发企业的基本功能主要包括：贸易功能，根据市场需求向生产者大批量购进商品后小批量配销给零售商；储运功能，通过仓储和运输，解决商品的产销之间的空间矛盾和时间矛盾，尽量降低生产商和零售商的库存；融资功能，直接或间接地向生产商和零售商提供财务援助；信息功能，向生产商和零售商提供市场信息和咨询服务，等等。
第二，向经济型转化。与多功能型方向相反，一些实力较弱的地区性批发企业，要在激烈的竞争环境中生存下去，可以借鉴国外经验，向有限职能批发商方向发展，如现购自运批发商、直运批发商、卡车批发商、货架批发商、邮购批发商等，其经营方式只提供批发商的一部分职能或一部分服务，以低毛利、低费用、低价格为竞争优势，向零售商提供更经济实惠的货源。
第三，向总代理、总经销转化。总代理、总经销的经营方式，是现代批发业的发展潮流，它有利于建立工商之间长期稳定的合作关系，避免了商业企业不分大小都到生产商进货的诸多弊端。批发企业推行这种经营方式，要注意抓好名牌商品经营与挖掘那些具有潜在市场的商品；与厂家的关系上，要坚持“利益均沾、风险共担”的原则，注重信誉，避免短期行为；有条件的批发商还可采取参股、合资合作等方式，充当生产企业的总代理、总经销；积极探索开展经纪人、定牌监制等多种经营方式。
第四，向现代物流中心转化。和传统批发业相比，物流配送中心是现代批发业的主要形式。我国的批发企业所具有的良好信誉和庞大的进货渠道是许多零售企业所无法比拟的。批发企业可以充分利用现有仓库、网点、设施设备加以改造，逐渐发展成为集储藏、保管、包装、加工、分货、配送、运输等功能于一体的信息系统化程度较高的专业物流配送中心，为零售企业提供商品配送服务，实现零售商的零库存，为生产商解除后顾之忧。
第五，向综合商社转化。综合商社作为一种集内外贸、生产加工及金融为一体的大型商贸组织，具有规模大、多元化、综合实力强等优势，不仅在国内商品流通中占有举足轻重的地位，而且有利于开发国际市场。一些规模较大、实力雄厚的国有批发企业，可以在政府的支持下，通过联合、兼并、参股、控股或连锁的形式，向多领域拓展，建立起全国范围的商品流通网络，形成有内外贸两个市场的控制能力，逐步向综合商社方向发展。
标签：市场营销论文; 供应链系统论文; 批发零售业论文; 供应链物流论文; 分销策略论文; 渠道分销论文; 分销模式论文; 联盟营销论文; 供应链融资论文; 企业经营论文; 模块化论文; 传统制造业论文; 市场功能论文;