交织混合型战略———个多案例研究的发现，本文主要内容关键词为：混合型论文,案例论文,战略论文,发现论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
企业能够同时实现低成本战略和差异化战略吗？如果可以，它们是如何被结合在一起的呢？这两个问题是业务层面战略中两种观点要解决的核心问题。第一种观点我们称之为传统混合型战略(traditional combination strategy,TRCS)，这一派观点源于研究者们对Porter(1980、1985)所言“低成本战略与差异化战略是两种相互矛盾的、无法同时存在的战略”的反驳(Faukner and Browman，1992；Hill，1988；Murray，1988；Proff，2000；Wright，1987)。另一派观点是Kim和Mauborgne提出的蓝海战略理论(Kim and Mauborgne，2004、2005a、b)，其实质也是一种混合战略，我们将其称之为蓝海混合型战略(blue ocean combination strategy， BOCS)。这两种观点都认为低成本战略和差异化战略的结合不仅是可行的，而且有利可图。然而，如何将低成本战略和差异化战略进行结合，两种观点却有截然不同的看法。
除了我们已经知道的两种观点外，是否还有其他的方法将低成本战略和差异化战略结合在一起？如果有，这种新方法的特征和前提是什么？这种新方法和现有两种方法有何关系？上述发现对管理理论发展的意义是什么？本文希望通过运用多案例研究方法对我国本土的三家饭店公司进行研究，尝试回答上述问题。
本文的主要发现是：第一，我们发现了一种新型的混合战略，这种新型混合战略的特征是来自于低成本战略的要素和来自于差异化战略的要素被交织到了一起而不仅仅是简单地结合起来，我们将这种新型的混合战略称之为“交织混合型战略”。第二，我们提出了一个统一的业务层面战略框架。在这个框架中，混合型战略的两种现有形式和新发现的交织混合型战略共同构成了企业业务层面战略演进的相互独立但又衔接的三个阶段。第三，我们提出上述发现与我们的研究背景密切相关。在对这种“背景化(contextulization)”进行深入分析后，我们提出了三个命题和一个概念性模型。
本文的结构如下：在引言之后是对相关文献的综述，然后我们对研究方法进行详细的说明。第四小节我们对我国本土的三家饭店公司采用的业务层面战略的特征进行全面的描述，然后是对交织混合型战略的描述和对统一的业务层面战略框架的说明。接下来我们对本文的“背景化”问题做系统的阐述，在此基础上提出我们的命题和概念性模型。最后，文章讨论了本文的局限性、未来研究方向和研究意义。
二、文献综述
(一)业务层面战略与混合型战略
企业战略可以分为两大类：一类是企业战略(corporate strategy)，内容是选择竞争领域并为不同竞争领域的业务单位配置资源；另一类是业务层面战略(business level strategy)，内容是在一个既定的业务领域内选择如何竞争。Ansoff(1965)将前者看做是管理公司业务组合的导向，将后者看做是业务竞争的方法。Schendel和Hofer(1979)也指出业务层面战略主要解决“一项业务如何定位、如何实现自己的目标”的问题。在本文中，我们的研究对象是业务层面战略问题。
战略的类型问题是业务层面战略研究中的一个重点。从战略管理学出现以来，战略类型问题一直受到了众多学者的关注。Galbraith和Schendel(1983)对20世纪70年代中期到20世纪80年代初期的战略分类研究进行了回顾，列出了七种有代表性的战略分类法。其中有两种分类方法受到了最广泛的关注，一种是Milesh和Snow(1978)提出的分类法，还有一种是Porter(1980)提出的分类法。Murray(1988)指出，Porter的分类法——即通用战略框架(generic strategy)——具有坚实的理论基础，在企业战略领域的实践和研究中非常有吸引力。本文就是从Porter的通用战略框架出发，研究业务层面战略和混合战略问题。
在Porter的分类框架中，他将竞争战略分为了三种：低成本(cost leadership)、差异化(differentiation)和集聚(focus)。其中，三种战略的分类有一定重叠。在一个小的市场空间中竞争的企业，无论采用低成本，还是差异化，都可以称为集聚。因此，严格地说，Porter的分类法中只有两种战略：低成本和差异化。混合型战略就产生于低成本和差异化是否能够同时存在的讨论中。
(二)传统混合型战略观点
传统混合型战略观点源于对Porter的一个著名论断的质疑。在Porter(1980、1985)提出其经典的通用战略分类法的时候，他指出低成本战略和差异化战略通常是互不兼容的。按照Porter的认识，实现差异化的方法包括研发、增加产品或服务的功能、促销和广告等，这些方法总是会带来更高的成本。Porter(1985，p.18)指出，“低成本和差异化通常是不一致的，因为差异化往往是高成本的”。从而，一个企业结合低成本战略和差异化战略的尝试总是不可避免地以失败告终。
尽管Porter及其若干支持者(Dess and Davis，1984)否认了将低成本和差异化进行结合的可能性，更多的研究者(Faukner and Browman，1992；Hill，1988；Murray，1988；Proff,2000；Wright，1987)在理论上论证了这种可能性的存在。例如，Hill(1988)在其论文中提出了一个权变的框架(contingency framework)，指出差异化可能成为企业建立低成本地位的方法之一，并指出差异化和低成本的结合对于希望建立可持续竞争优势的企业来说是必要的。
对于低成本战略和差异化战略是相互排斥的，还是可以同时实施的问题，经验研究者们也一直怀有浓厚的兴趣。大多数经验研究者指出低成本战略和差异化战略并不是相互排斥的(Acquaah and Yasai-Ardekani，2008；Dess and Davis，1 984；Hall， 1980；Hambrick，1983；Kim,Nam and Stimpert，2004a；Miller，1992；Parnell，1997、2006)，企业可以同时追求两种战略。在Acquaah和Yasai-Ardekani(2008)以及Compbell-Hunt(2000)的论文中，作者对这一方面的文献作了很好的综述。从采用的数据看，大部分研究所采用的数据来自于发达国家的传统制造业。少数研究采用了来自发展中国家的新兴产业或制造业的数据(Acquaah and Yasai-Ardekani，2008；Kim，Nam and Stimpert，2004b；Spanos,Zaralisand Lioukas，2004)。
在传统混合型战略中，低成本是通过差异化实现的。低成本战略和差异化战略的结合实际上是一个两阶段的战略过程：首先进行差异化，然后通过产量的增长实现低成本。传统混合型战略的支持者们认为，差异化之所以与低成本并非不兼容，是由于差异化了的产品(服务)的单位成本会随着规模经济或范围经济的实现而降低(Hill,1988；Murray，1988)。因此，混合型战略是可行的。一些学者还提出了使差异化成为达到低成本地位的一种方法时必须存在的条件(Faukner and Browman，1992；Hill，1988；Murray，1988)。综合起来看，这些条件涉及产品特征、用户特征、市场结构及其增长、生产过程特征及生产者将其产品(服务)差异化的能力等。
(三)蓝海混合型战略观点
尽管传统混合型战略的研究者们已经证明(Hill，1988；Murray，1988；Wright，1987)，由于单位产品(服务)的成本会随着销售量的增长而降低，从而差异化并不一定是高成本的；然而，这些研究者们从未考虑通过功能减少而非功能增加的方式来实现差异化。这一点构成了传统混合型战略与蓝海混合型战略的主要区别之一。通过功能减少的方式实现差异化意味着产销量规模不再是获得低成本地位的必备条件，原因是成本结构发生了变化。
与传统混合型战略的观点不同，通过删除、减少、新增和提高产业竞争所需要素并进行重新组合，Kim和Mauborgne提出的蓝海混合型战略也将低成本和差异化结合到了一起。传统混合型战略和蓝海混合型战略的区别表现在很多方面，包括顾客、产品、生产过程和竞争领域等，我们将在第五节详细说明这些区别。
蓝海混合型战略产生于20世纪90年代晚期(Kim and Mauborgne，1997、1999)，正式形成于2004年前后(Kim and Mauborgne，2004、2005a、b)，但是该战略观点中的一些核心思想可以追溯到Porter的一些经典认识。在其1996年的《什么是战略》的论文中，Porter指出，“战略的要义在于选择不做什么”(1996)。Porter认为战略的精要在于做不同于竞争对手的事，或者以不同于竞争对手的方式做事。他列举美国西南航空公司的做法来说明自己的观点，“在西南航空公司服务的航线上，一家全服务的航空公司无论如何都不会被认为是方便的或低成本的”(1996)。Porter“选择不做什么”的思想实质上是Kim和Mauborgne所提出的“价值创新”(Kim and Mauborgne，1999、2004、2005a)的原型。Kim和Mauborgne指出，蓝海战略的主要特色是“蓝海竞争者创造了没有竞争的市场空间，并同时实现了低成本和差异化”(2004)。
遗憾的是，无论是Porter，还是Kim和Mauborgne，都没有系统地讨论“选择不做什么”及“同时实现低成本和差异化”的基础条件是什么。Porter提到这种“不做什么”的战略需要对企业的所有活动进行权衡取舍(trade-off)并实现各项活动之间的匹配(fit)(Porter，1996)。但是他并没有明确指出这些取舍和匹配在什么样的条件下才能够实现。相似的，尽管Kim和Mauborgne提出了实施蓝海战略的原则和分析框架，他们也并没有分析实施蓝海战略的条件是什么，似乎一切皆有可能(这也是西方一些强调实践意义的管理学著作的通病：不问病因、不查病体，只看病症就下方子；且多吹嘘开出的方子都是灵丹妙药，照单服药，包你药到病除。《哈佛商业评论》中此类文章尤多)。但是，Kim和Mauborgne确实也提到了蓝海战略实施的推动因素，包括技术进步、全球化、需求停滞、产品和服务的商品化(commoditization)趋势、价格战以及利润的不断降低等。这些因素和我们在前面论述的传统混合型战略支持者们提到的必要条件为我们的研究提供了重要的思路。
三、研究方法
本研究的目的是发展新理论而不是检验已有理论，从而，拟研究的问题具有描述性、归纳性和探索性的特征。为了回答我们在引言中提出的问题，我们根据Yin(1994)、Eisenhardt(1989a、b)及其他研究者的建议(Barr，2004；Eisenhardt and Graebner， 2007；Gersick，1988、1994；Ghauri，2004；Miles and Huberman，1994)，采用案例研究作为本研究的主要方法。具体地，为了从重复归纳的过程中得出共性结论，本研究采用了多案例研究设计。这使得我们有可能对从不同案例中得到的发现进行验证，确认共同特征，放弃特有的特征(Yin，1994)。
(一)样本
我们选择了快速发展的经济型饭店市场中最大的三家饭店公司作为我们的研究对象(公司规模及发展情况见表1)。这三家饭店公司分别是如家酒店集团、锦江之星旅馆有限公司和上海莫泰酒店管理有限公司(以下简称“如家”、“锦江之星”和“莫泰”)。毫无疑问，这种选择不可能是随机的。原因是我们选择样本时主要考虑的因素是理论建构方面的因素，而不是统计分析方面的因素。第一，因为产品较为复杂(既包括了软件、又包括了硬件，而且构成产品功能的维度很多)、增长速度快以及市场领先者之间激烈的竞争，新兴的经济型饭店市场是一个研究业务层面战略的极好范例。第二，除了规模最大的事实之外，这三家公司的发展速度也在市场中名列前茅。我们相信三家公司发展方面的成功与它们的业务层面战略应用有紧密的联系。第三，这三家公司都同意为我们的研究提供必要的协助。许多案例研究者都指出过这种基于理论因素而非基于统计因素做出的选择的正当性(Eisenhardt，1989a；Gersick，1988；Ghauri，2004；Stake，2005)。
选择好案例研究对象之后，我们组建了一支由两名管理学(副)教授和8名硕士研究生构成的研究团队，并于2007年3月开始了研究工作。研究团队首先收集了充足的、与中国饭店市场和三家拟研究公司相关的二手资料，并开始对关于业务层面战略的国外文献进行全面的综述。在上述工作的基础上我们提出了半结构式访谈中所涉及的问题。从2007年7月22日到31日，研究团队在上海对三家饭店公司的高层管理团队和饭店总经理进行了25次访谈。考虑到如家在10月做出的一项重大战略决策会对研究结果有影响，11月14日，我们在北京以电话的形式追加访谈了如家CEO孙坚先生。
(二)数据收集
本文的一名作者在1～2名研究生的协助下完成了对三家公司管理层的访谈，被访谈的管理层包括CEO或(和)C00，以及关键业务部门的总监。在完成高层管理者访谈之后，我们还访谈了8名来自三家饭店公司的饭店总经理。所有的访谈采用了半结构访谈形式，我们在做记录的同时也用录音笔录制了访谈过程。每一次访谈中派出采访者2～3名，其中一名主要负责提问/追问及澄清问题，另外1～2名采访者负责记录。每一次访谈后，两名研究生对照录音整理笔记，并将文字/录音录入电脑以Word格式保存。在整个实地工作阶段，我们一共进行了26次访谈，整理得到的文本资料以5号字、单倍行距排版，一共有165页A4纸。表2详细说明了数据收集过程。
●CEO/COO访谈
CEO/COO访谈的持续时间为60～120分钟。他们首先被要求简要介绍企业的发展历史。然后详细介绍关于饭店市场演化、本公司核心竞争力及本公司采取的业务层面战略等方面的内容。研究者提出的主要问题包括：“企业所采取的战略是低成本导向还是差异化导向？”“企业业务层面战略的构成要素有哪些？”及“支持企业高速增长的原因是什么？”等。
●总监访谈
在CEO/COO访谈结束后，研究团队对三家公司市场营销、运营、财务及人力资源管理等主要部门的总监(或相应层次的管理人员)进行了访谈。这些总监被要求描述他们对于公司业务层面战略的理解和认识、本部门在这一战略中所承担的角色以及对未来战略实施的看法。这些访谈持续的时间大致为30到60分钟。
●总经理访谈
研究团队一共对8名来自于三家饭店公司的饭店总经理进行了访谈，访谈地点均安排在8位总经理工作的饭店。访谈的主要目的是获取三家公司在业务层面的战略实施与评估方面的信息。这些访谈使我们了解公司总部制定的战略是如何在各下属业务单位层面得到执行的。除了一个90分钟的访谈外，其他总经理访谈的时间持续了30～60分钟。
●直接观察
在上海停留期间，研究团队考察了三家饭店公司运营的多家饭店。研究团队还在两家如家饭店、一家锦江之星饭店和两家莫泰饭店中过夜住宿，并在每家住宿的饭店中至少用过一次餐。在此过程中，我们对观察到的事物和现象进行了详细的记录，包括饭店的建筑外观特征、饭店的设计和设施、房间和卫生间的布局和用品以及餐厅的环境、食品及服务等。我们还与饭店的一线员工及顾客交谈，并将得到的信息与我们所看到的和我们所被告知的进行相互对比。
(三)二手数据
前面我们已经说明，在访谈开始前四个月，我们就已经开始从各种二手资料渠道收集关于这三家公司的信息。我们收集到的资料包括各种产业发展报告、上市公司财务年报和季报、产业新闻以及来自于中国饭店协会(CHA)和中国旅游饭店协会(CTHA)的内部工作报告。此外，第一作者工作单位——北京第二外国语学院——在近年来收集、整理的大量未发表数据(包括众多的市场调查和访谈报告)也得到了仔细研读。收集二手资料的工作一直持续到访谈阶段(我们从三家公司获得了一些内部刊物或简报)和数据分析阶段(我们补充了三家公司最新的财务方面的公开信息，并对来自两家协会的资料进行了更新)。把访谈数据、直接观察记录和二手数据汇总起来，使得通过相互印证(triangulating)来证实数据的真实性成为可能(Ghauri，2004；Stake，2005)。
(四)数据分析
按照Eisenhardt(1989a、b)，Gersick(1994)和Miles及Huberman(1994)等人的建议，我们将数据分析过程分为了三个阶段：数据缩减(data reduction)、数据陈列(data display)和下结论及验证(conclusion drawing and verification)。当然，这三个阶段并不是相互独立并序贯进行的，而是相互依赖并相互联系的。例如，数据陈列的过程实际上也包含了大量数据缩减的任务。而且，在陈列过程中，一些初步的结论往往已经可以做出。事实上，数据收集过程和数据分析过程也相互交错在了一起。例如，在我们按照预定计划完成了上海的实地工作之后的两个月，我们的研究对象之一——如家集团做出了1个重要的战略决策，吸收合并了另一家排名前十名的经济型饭店公司。我们认为这一决策与我们对如家的分析有矛盾之处，于是我们联系了公司CEO孙坚先生并通过电话对他再次进行了访谈，澄清了某些有可能造成不清晰结论的问题。
●数据缩减
数据缩减是指对实地工作记录和访谈文本进行选择、聚焦、简化、摘取和转化的过程(Miles and Huberman，1994)。由于原始数据数量巨大，不可能直接用于分析，我们需要将这些记录和文本的内容进行压缩，以简洁、精练的形式进行表达。首先，作者反复阅读了所有的访谈文本和实地工作记录并且对每一个访谈、每一次工作记录撰写了提要。其次，所有的实地工作文字材料按照我们在访谈设计阶段基本确定的一个编码方案进行了编码，这一编码方案自身也在分析阶段不断被调整。编码设计的目的是帮助我们确认和区分实地记录和访谈文本中的下述四个方面的主题：战略的构成要素、战略实施、饭店市场背景和中国国情背景。表3列出了对访谈文本和实地工作记录进行编码的方案。
●数据陈列
表4展示了我们对一个访谈文本进行缩减、编码的部分处理结果。在完成了缩减和编码后，分析工作中的第二个主要任务是以一种有组织的方式来陈列得到的数据，从而可以让我们就三家公司采用的战略得出一些初步的结论。我们运用了大量图、表、矩阵等工具来组合编码后的数据，使这些数据能够以紧凑、易用的特性运用到下一步的分析中。其中的某些图表在经过改进后直接用到了后面几节的讨论中。
●下结论及验证
在我们对实地工作中获得的数据进行组织陈列之后，我们归纳了每一家公司的战略类型及其影响因素，并总结了三家公司战略的相似与不同之处。为了得到令人信服的结论，我们尽可能多地对各种来源的数据进行相互印证，这被普遍认为是对某一观察解释的可重复性进行验证的有效方法(Stake，2005)。例如，成本控制是低成本战略的一个关键要素。通过核对访谈高管团队及饭店总经理的纪录，检查我们在考察公司总部及成员饭店的纪录(例如，我们发现许多饭店总经理的办公室不会超过10平方米，而且往往要与其助理共用)，检查与一线员工交谈的纪录，我们确信这一要素同时构成了三个公司最优先考虑的因素之一。这种相互印证的做法能够对研究对象做出更全面、更普遍、更好的背景化的描述(Ghauri，2004)。
搜寻跨三个案例的共同战略类型的过程实际上也就是对三个公司的业务层面战略进行相互印证的过程，这种做法也类似于自然科学中进行重复试验的过程(Eisenhardt，1989b；Yin，1994)。例如，顾客需求特征对经济型饭店企业的业务层面战略有巨大的影响。在对锦江之星的访谈文本进行缩减后，我们发现很多数据表明最初的需求不是被锦江之星“创造的”，而是被其“发现的”。换句话说，市场中本来就存在这样的需求，但是在位企业未能很好地满足这些需求。这一发现与混合型战略的某些文献(Kim and Mauborgne，2004、2005a、b)的主要观点有本质差别。在对其他两家公司的顾客需求特征进行对比后，我们确信这种需求确实是旧的而不是新创造的。这种相互印证后得到的发现为我们修正现有的理论带来了机会。
●提出命题和模型
在分析的最后阶段，按照一些研究者所提出的从案例研究中建构理论的建议(Colquitt and Zapata-Phelan，2007；Eisenhardt，1989a、b)，我们对原始文本、缩减文本、陈列表格和现有相关理论反复观察、分析和思索，最终提出了若干研究命题。
一般情况下，这些命题的思路来源于我们对数据进行陈列的过程中。一旦发现这种思路，我们会回到缩减文本和原始文本中，查看前后文的语境，并与现有理论观点进行对比，看是否值得将这种思路做进一步发展。例如，当分析如家和锦江之星在早期发展阶段的战略的时候，我们发现这两家企业分别将下属饭店布局的重点放到了两个大城市——北京和上海。这种战略决策与传统的“不要把所有鸡蛋放到同一个篮子里”的投资法则相悖。在反复查看原始访谈文本、结合二手数据并对照相关理论后，我们发现这样的布局决策是合理的。我们将这一决策与企业发展历史、经济性饭店客人的需求分布特征以及在大城市发展和运营饭店的成本效率优势结合起来进行了分析。这一阶段初期，我们提出了大量的思路和设想，在随后的分析中，由于缺乏跨越3个案例的共同性，或者由于缺乏理论方面的合理性，大部分思路被放弃了。
接下来，我们将剩下的思路或设想与研究主题中的各种变量或构念(constructs)联系起来，并与现有的理论进行对照，通过引入环境因素寻找扩展理论边界的机会(Meyer，2006、2007；Yang and Terjesen，2007)。通过这样的比较，我们试探性地提出了某些命题。例如，我们将这3家饭店公司的低成本战略与饭店产业中多地点布局、零散型市场结构的特征联系起来。我们发现，在这些特征的影响下，单个饭店的运营成本可以通过多种方式得到降低。连同其他的发现，这些发现最终带来了本文的命题之一——“在饭店服务业独特的产业结构和市场特征下，交织混合型战略是一种有利的战略”。
文本数据、现有理论及待提出命题之间不断反复琢磨的过程开始于我们获得初步的思路，一直到一个相对完善的命题正式被提出后才结束。这种反复实质上是将我们待提出命题中包含的理论关系在我们所获得的数据与现有理论之间不断进行相互印证的过程。通过这一过程，最初的设想或思路不断被完善、精炼，最终成为具有较坚实理论意义的命题。表5列出了我们所提出的一个命题在初级阶段的表述及与之相关的现有理论和部分文本数据。
四、研究发现
(一)三家公司实施的战略
通过分析阶段的工作，我们根据访谈数据、观察到的现象及二手资料等多种渠道列出了三家饭店公司所采取的竞争行为。我们将这些做法与Dess和Davis(1984)及Robinson和Pearce(1988)提出的业务层面竞争战略的做法进行了比较，发现除了少数产业特有(industry-specific)的做法(例如迅速渗透到新的市场和多品牌发展)外，三家公司的绝大多数做法都与上述学者们列出的做法相一致(见表6)。
如同我们在表6中所列出的，这三家饭店公司将低成本战略与差异化战略结合到了一起。其中，低成本战略主要体现在严格的成本控制、标准化的产品设计、以低于主要竞争者的价格制定价格、最大化产能利用以及生产过程创新。如果我们将规模经济看作是一种降低单位产品成本的有效方法，我们还可以将迅速渗入新市场、高效使用资金、逐步扩大特许经营比例等列入低成本战略的范畴中。差异化战略主要体现在坚持高质量的产品标准、严格的质量控制、全面的培训工作、品牌定位及认同、持续进行产品和服务创新、多样化的购买渠道和有吸引力的忠诚项目等。通过将上述低成本战略的做法与差异化战略的做法结合在一起，这三家饭店公司成功地使自己的产品与主要竞争对手——传统一二星级饭店——的产品区别开来，与此同时做到了低价格。在表6中，我们在列出了某项战略做法后，也给出了具体说明这些战略做法的典型证据，这些证据来源于我们的访谈、实地考察记录和二手资料。
(二)一种混合低成本和差异化的新方法
当我们仔细考察这三家饭店公司实施何种战略、如何实施的时候，我们发现它们并不是简单地将属于低成本战略的要素和属于差异化战略的要素混合(combine)到一起。相反，在本研究的背景中，这些要素以一种非常复杂的方式被交织(interwoven)到了一起。在大多数与业务层面战略有关的理论研究与经验研究中(Dess and Davis，1984；Hill，1988；Kim,Nam and Stimpert，2004b；Kim and Lim， 1 988；Robinson and Pearce，1988；Spanos，Zaralis and Lioukas，2004)，混合战略的“混合”就是指属于低成本要素和属于差异化要素的简单加总。也就是说，某些战略要素来自于低成本战略，另一些战略要素来自于差异化战略。与这样的混合相反，我们对这三家公司的研究表明，它们所采取的战略中的大部分要素既是低成本的，也是差异化的。换言之，这三家公司在它们的运营过程中将低成本战略和差异化战略以一种不可分割的形式整合到了一起。结果，在检查战略要素及其归类的时候，我们很难区分某一项要素到底是属于低成本，还是属于差异化。
在这三家公司中，我们发现的“交织”的证据主要存在于以下4个主要的方面：产品、人力资源与服务、运营管理和扩张战略。
●产品
支持混合型战略会带来更好绩效的研究者们指出(Faukner and Browman，1992；Hill，1988；Proff，2000)，低成本是经由生产者从大规模生产差异化产品的规模经济中获得的。这里隐含的假设是：由于差异化产品需要在质量上增加投入，在不考虑生产规模的情况下，差异化产品的单位生产成本一定是上升的。只有通过规模经济使单位成本降低，并且降低幅度要能够抵消差异化带来的成本增加幅度，混合战略才是可行的。在我们的研究中，由于三家公司从根本上改变了产品的成本结构(同时通过产品创新提高了产品对消费者而言的价值)，我们发现生产规模不再是构成混合型战略的必要条件。
在产品设计过程中，这三家公司紧紧围绕消费者价值进行创新。仅从产品设计而言，这三家所做的创新与Kim和Mauborgne(1997)在《价值创新：高速增长的战略逻辑》一文中提到的“价值创新”并无本质区别。例如，与传统的星级饭店相比，它们提供的饭店产品成本更低，但为消费者提供的价值更大。例如，在锦江之星，我们被告知，产品定位的核心理念是“一星的墙、二星的堂、三星的房、四星的床”。相似的，如家根据消费者最看重的产品要素进行投资，例如宽敞的客房、干净的卫生间、方便的位置等。对于消费者来说，这三家饭店公司提供的产品和服务比星级饭店更简单，但也更实用。因为生产者所花的钱都用到了与其感受密切相关的领域：沐浴设备、毛巾等棉织品、寝具、床和床垫、写字台及互联网接入等。与此同时，这三家饭店公司去除了大部分非必需的和高成本的产品要素，例如宽大的前厅、游泳池、西餐厅、外立面石材装饰、地毯和停车场等。结果，与传统的一二星级饭店相比，这三家饭店公司创造出了一种全新的、与众不同的饭店产品。这一新产品具有更低的生产成本能够更好地满足消费者需求，而且其初始的低成本地位的获取与生产规模不再有关。因此，产品创新这一要素既具有降低成本的作用，又具有了差异化的作用。
当我们将规模因素考虑进来的时候，我们发现，通过复制标准化的创新产品，成本降低和消费者价值提升的效应被进一步扩大了。快速复制标准化创新产品的做法也是三家公司的重大创新之一，对规模经济的形成起到了非常重要的作用。在中国，除了新兴的经济型饭店公司，其他细分市场中的本土企业很少能够做到在发展出标准化产品之后迅速将自己的产品复制到全国范围内。这些标准化设计、运营的饭店极大地减少了饭店管理的总体难度，并通过在数百家成员饭店中分摊营销成本，大大降低了招徕顾客的高额广告、宣传开支。对于消费者来说，标准化的饭店产品变得更加可靠、可预测，而这两个因素正是消费者在选择住宿设施时的重要影响因素。总之，从供给看，标准化产品的快速复制降低了成本；从需求看，这种快速复制的标准化产品给顾客带来了更大的方便，为顾客提供了更多的价值。
这种类型的混合类似于Faulkner和Bowman(1992)提出的“又好又便宜(better and cheaper)”。然而，所谓的“又好又便宜”的做法，实际上是通过“好”获得了“便宜”。但是在我们的研究中，“好”和“便宜”实际上首先是同时达到的，然后又经由复制“好”的做法获得了进一步的“便宜”。粗略地看，这种类型的混合类似于Kim和Mauborgne描述的所谓的高速增长、高绩效的蓝海战略，这种战略“并不通过在已经明确定义好的产业中竞争而获利”(Kim and Mauborgne，2004)。但是，仔细审视，我们发现这种混合战略与蓝海战略在很多地方并不相同，我们将在后面讨论这一差异问题。
产品创新是三家公司实施的交织混合型战略的核心。由于产品创新，运营和管理中的很多做法都发生了变化。对于消费者来说，产品(服务)的变化可以被观察到、感受到(比如说更好更便宜)，但是，其他运营和管理方面的变化却不容易被察觉。然而，交织混合型战略中这些对消费者来说不易见的变化进一步降低了成本、增加了产品能够给顾客提供的价值。这些对于消费者来说不易见的变化主要体现在以下的三个方面。
●人力资源和服务
在饭店产业中，人力资源是一个关键的生产要素。人力资源不仅构成了总成本的重要部分，而且还是使服务产品差异化的主要来源。在我们的研究中，交织混合型战略的“交织”的第二个重要体现就在于人力资源和服务。
由于产品创新使得经济型饭店中最主要的一些非必需的服务项目被删减，再加上洗衣房外包和总部对成员饭店在市场营销和人力资源管理方面的广泛支持，三家饭店公司的饭店中客房与员工的平均比率是1∶0.3(而在星级饭店中，这一比率大约为1∶1)。因此，大大缩减的用工数使三家饭店公司节省了大量成本。
一般来说，星级饭店中都倾向于雇用一些年青的女服务员。而我们所研究的三家公司却有不一样的理念，更愿意雇用年龄在30到40岁之间的已婚女性。在我们的实地调查工作中，好几位总经理都告诉我们这样的已婚员工更加稳定、更不容易跳槽到竞争对手的饭店中。较低的流动率有利于保持招募、培训方面较低的成本。而且中年的已婚女性比年青的未婚女性更懂得人情世故，她们更清楚怎样提供服务才会让客人更满意。当这样的员工在饭店中长期工作的时候，服务质量的稳定性会得到很大的改善。
三家饭店公司还以相当合理的代价招募了大量的退休员工。在如家的一个饭店中，我们遇到了一位快50岁的阿姨，她刚刚从一家星级饭店退休并被这家位于她家附近的如家饭店聘请，负责管理一个只供应早餐的小餐厅。她在星级饭店中工作了差不多30年时间，经验非常丰富，对待客人和蔼可亲、彬彬有礼。她的基本工资只是1200元，仅仅比那些毫无经验的新员工稍高一些。
更为重要的是，这三家饭店的人力资源管理已经形成了一个良性循环。由于员工队伍较为稳定，服务质量也比较稳定，并带来了顾客的较高满意度和更多的重复消费。随着收入的增加和利润额的提升，员工的待遇和福利也通过各种利润共享计划得到了改善。最终，员工更满意，更愿意留在饭店工作。如同Heskett及其合作者指出的(Heskett，Jones，Loveman，Sasser and Schlesinger，1994)：员工满意，自然会带来顾客满意。
人力资源领域关于组织结构和层级的做法也体现出了“交织”的效应。在星级饭店中非常普遍的传统层级结构在这三家饭店公司中被改造成为一个更为扁平的层级结构。在这三家饭店公司下属的饭店中，典型的管理层级有四层：总经理(店长)、值班经理、主管、一线员工。而在一个二星级的饭店中，至少要增加副总经理、部门经理、领班等3个层级。这种扁平层级的做法不仅仅减少了成本支出，而且通过管理者及其下属之间更有效的沟通提高了管理效率，并进一步转化为对顾客服务方面更高的效率。
●运营管理
前面我们已经讨论过，标准化的产品及其快速的复制是三家饭店公司战略的重要部分。若一个公司先建立一个饭店，并将这一模式推广到另外的3、4个饭店，运营管理方面并不需要做太大的创新。然而，若一个饭店公司想把其业务单位的数量扩展到数百家甚至数千家的时候，不在运营管理方面做出重大的创新，几乎不可能。Qin(2007)指出，在中国，传统的星级饭店公司未能扩大规模的主要原因就在于它们未能成功地做到将产品和运营模式标准化。在这三家饭店公司，标准化的运营管理系统是产品标准化及产品复制的基础。这种必不可少的生产过程创新使得产品创新及其复制变得可能，并构成了我们所说的“交织”的第三个方面的体现。
在这三家饭店公司，标准化的运营管理系统首先体现在各种类型的运营手册的使用方面。这些运营手册并不仅仅是纸面上的指导，而是被饭店的总经理们日复一日地践行着并向其下属灌输着。通过完善的培训系统和全方位的检查—反馈系统，这三家饭店公司使得标准化的运营管理做法变成了管理者的习惯。例如，在如家饭店集团，每一个总经理候选者都必须参加一个21门课程构成的培训项目。这一项目中的课程涵盖了如家饭店所有服务岗位的所有操作流程和规定。当候选者通过所有考试并被派遣到饭店工作的时候，他会得到一个由16本运营手册构成的标准化运营系统的支持。通过各种类型和层次的检查(包括自查、区域总经理检查、总部检查和神秘客人暗访)、提出整改要求和再检查等反馈，总经理们很快认识到什么是如家的标准和要求，并按照总部的期望执行这些标准。锦江之星和莫泰也有类似非常完善的培训项目及检查—反馈系统。在前面的分析中我们提到了标准化产品及其复制会降低产品成本并提高顾客感知到的价值。标准化的运营模式实际上也具有同样的功能，只不过以一种不一样的方式体现出来。
标准化运营模式的成本节约效应体现在以下几个方面：第一，标准化的运营管理删减了不必要的开支和低效率的管理做法；第二，得到普遍运用的标准化管理软件系统(包括PMS、CRM和CRS等)改善了管理的效率并减少了所需的劳动力数量；第三，由于采用了标准化的运营模式，同一公司下属的不同饭店间的成本及绩效的比较变得简单，并使得学习标杆成为一种有效的提高管理效率的做法；最后，在标准化的运营模式的支持下，管理一个饭店所需要的经验要求大大降低，减少了对人力资源的依赖性。
在这三家公司中，标准化的运营管理系统并不是静止的，而是在不断发展、演进的。通过增加新的标准和程序，删除过时的、不适用的标准和程序，这三家公司的运营管理模式不断得到更新，成为干中学和用中学的结果(Dosi，1988)。每一次更新调整，在各成员饭店中创造出来的管理和服务创新都快速、有效地扩散到了全系统的饭店中，并成为标准化的管理程序的一部分。
如同我们所强调的，标准化的运营和管理并不能够直接提高顾客的满意度。但是，这些标准化的运营模式确实使得这三家饭店公司在提供产品和服务时更稳定、更一致，并且做到了持续改进。毫无疑问，这些努力为顾客创造了更大的价值。
●扩张模式
这三家饭店公司所采用的扩张模式的最大特征是既使得每一个成员饭店分摊的运营成本不断降低，与此同时也使得顾客的购买价值不断提高。这构成了我们所说的第四个方面的“交织”。饭店运营网络的特点非常类似于电信网络。在电信网络中，顾客的数量越多，单位运营成本就会越低；另一方面，顾客越多，每一个顾客所能享受到的方便也就越大。在饭店产业的运营网络中，这种特征体现为：成员饭店的数量越多，单位运营成本就会越低，顾客所能享受到的方便也会越大。
从而，加快扩张速度成为三家饭店公司的首要任务之一。根据中国饭店协会的资料，在2008年，如家的房间数和饭店数分别从2007年的32718(间)和266(家)增长到56520(间)和471(家)，分别增长了73％和77％；2008年，锦江之星的房间数和饭店数的增长也分别达到了31％和37％；在莫泰，这两个数字分别是35％和29％。在2003年，如家仅在四个城市运营10家饭店，到2008年，已经在94个城市运营471家饭店；从2003年到2008年，锦江之星和莫泰也分别成功地将原来主要分布于上海的业务扩展到了89个城市和43个城市。
随着这三家公司在越来越多的城市开设越来越多的饭店，成本节约效应变得越来越明显。这些节约体现到了集中采购、培训、市场营销、销售、融资以及质量控制等方面。一个例证是，随着三家公司规模的扩大，一些第三方订房网站开始逐渐降低向这三家公司收取订房佣金的标准。
与此同时，随着饭店分布地点的增加，在免费预订电话和互联网预订系统的帮助下，消费者能够很方便地预订到自己旅行目的地的饭店，也从公司成员饭店网络的扩大中受益。这三家公司不断渗入新市场的扩张模式使得消费者可以在中国内地几乎所有的省会城市预订到自己熟悉的品牌饭店，丝毫不用担心质量方面的问题。如同如家公司一个高管所评论的，如家受到顾客如此欢迎的重要原因之一是方便，因为不管顾客去哪儿，都能够找到如家饭店，而且如家布局的城市数还在不断扩大。
在表7中我们总结了将低成本和差异化交织在一起的混合战略的特征。可以看出，这种混合战略中的主要战略行动都既具有低成本导向，又具有差异化导向(又好又便宜)，低成本和差异化被交织到了一起。
五、讨论
(一)交织混合型战略是一种新型的混合战略吗？
关于混合战略研究的大部分现有文献的研究重点都是测试战略类型与绩效之间的关系(Acquaah and Yasai-Ardekani,2008; Kim,Nam and Stimpert,2004a、b; Parnell,1997; Parnell and Hershey,2005; Parnell,O'Regan and Ghobadian,2004; Robinson and Pearce,1988; Spanos,Zaralis and Lioukas，2004)，而不是深入探求混合型战略的实质。虽然若干学者(Kim，Nam and Stimpert，2004a；Proff，2000)也提出，在当今迅速变化的商业环境中，混合型战略是一种比纯粹战略更为可行的战略；但是，关于混合型战略自身，我们仍所知甚少。当考虑到传统的混合型战略与蓝海混合型战略的相似与不同之处而理论界中又没有对此进行很好解释的时候，探索混合战略的实质的任务就显得更为必要。
我们所发现的交织混合型战略是一种新的混合战略吗？对这个问题的回答要在完成了对传统混合型战略、蓝海混合型战略与交织混合型战略的比较之后才能得出。我们发现，三者之间既有相似之处，又有不同的地方。这些异同我们列入了表8。
如同我们从表8中可以看出的，传统混合型战略与交织混合型战略的主要区别体现在竞争空间、产品构成要素、竞争规则和战略践行者等几个方面；蓝海混合型战略与交织混合型战略的主要区别体现在顾客、践行者及其数量以及战略是否能免于被模仿等几个方面。然而，蓝海混合型战略和传统混合型战略都与交织混合型战略有若干相似之处。表8表明，交织混合型战略有可能是传统混合型战略与蓝海混合型战略的一个结合体。那么，交织混合型战略是一种新类型的混合战略吗？
答案是否定的，我们更倾向于把它看做是一个统一的业务层面战略框架中的一个阶段。
图1 一个统一的业务层面战略框架中的三个阶段
在图1中，我们提出了一个统一的业务层面战略的框架。在这个框架里，我们粗略地将业务层面战略划分为三个相互衔接但又独立的发展阶段。蓝海混合型战略发生于阶段1(S1)；交织混合型战略出现在阶段2(S2)；Porter的通用战略(包括纯粹战略和混合战略)出现在阶段3(S3)。三个阶段共同构成了市场演进的一个循环，这个循环始于从现有的竞争市场中发展起来了一个新的市场，然后该市场从几乎无竞争的情形进入到竞争比较充分、激烈的情形，最后结束于该市场逐渐成熟并从中分化出了新的市场。
这一市场循环的作用机制如下：在起始阶段(S1)，新的需求(或已存在但没有得到较好满足的需求)被现有市场内外的企业家发现，这些企业家推出新的产品并逐渐培育出一个新兴的市场。这也正是Kim和Mauborgne在他们的著作中描述的。蓝海战略的实质是在市场中寻找一个新的位置，“是开创新市场，而不是在现有市场中做分割”(Kim and Mauborgne，2004)。开拓新市场的思路并非蓝海作者的原创，而是可以回溯到普拉哈拉德和哈默提出的竞争创新(Prahalad and Hamel，1989)及Porter 提出的战略定位(Porter，1996)。普拉哈拉德和哈默将改变产业定义和市场边界看做是实现竞争创新的主要方法之一。他们还指出，“战略家的目标并不是在现有的产业空间内寻找小的利基市场，而是在市场版图外创造出一片独特的、符合公司自身优势的新空间”(1989)。Porter也指出战略的实质是“通过不同于现有实践的做法，创造出独特且有价值的定位”(1996)，也就是定位。当新产品推向市场的时候，很常见的做法是新产品同时将低成本和差异化结合到了一起。如果不能同时做到二者的结合，新产品就无法打败在位厂商的产品。后者已经在长期的低成本或差异化战略的实施下，要么做到了成本较低，要么做到了差异化程度较高。
在真实的市场中，很少有企业能够免于模仿者的侵扰。在新市场得到发现及初步的培育后，若创新企业未能有效地树立起进入壁垒或资源壁垒，市场中将很快充满大大小小的新进入者。我们并不认同Kim和Mauborgne提出的“蓝海创新者通常可以有10-15年时间收获创新利润而不会受到真正挑战”的观点(2004)。至少，在我们的研究中，这不是事实。当锦江之星和如家开创了经济型饭店的新市场空间后，短短几年中，新的市场进入者——包括7天、汉庭和格林豪泰等——就迅速进入并在关键的运营环节全方位地模仿了创新者的做法。因此，或迟或早，新市场中的竞争者们会展开针锋相对的竞争。由于这些新市场中的竞争者们瞄准了相似的市场并实施了相似的战略，我们可以把它们看做是同一个战略群组(strategic group)。我们的交织混合型战略就发生在这一中间阶段(S2)。
随着市场的演进，由于各个企业的历史、企业文化、资源条件及管理常规等方面都不同，这一战略群组中不同企业的竞争重点将会发生变化。某些企业可能会主要以低成本进行竞争；另一些则会通过差异化战略进行竞争。另外的可能会继续寻求低成本和差异化的混合。此时，这一战略群组会进一步划分为若干子群组，每个子群组中的企业所实施的战略相似，不同子群组之间的企业所实施的战略则表现出较大的差异。事实上，Porter(1980)在1980年提出的通用战略的分类方法就是战略群组划分的逻辑延伸。在这一阶段，市场发展速度逐渐放缓，消费需求的增长趋于平稳；学习效应、规模经济、范围经济等可以用来降低单位生产成本的手段都已经被充分应用；用于吸引越来越挑剔的消费者的各种差异化手段也被充分应用。在第三阶段(S3)的后期，所有的低成本和差异化潜力都已经被开发，大多数竞争者只能维持平均的行业利润并发现生存越来越不易。与此同时，某些在位厂商，再加上行业外的某些创新企业家察觉到了市场中一些潜在的或没有得到很好满足的需求，找到了新的市场定位并迅速行动起来，打开了一片新的市场空间。这些创新者从现有市场日益激烈的竞争中解脱出来，成功地跨越了市场的边界。一轮新的循环也就此展开。
这三个演进阶段是许多产业业务层面竞争发展的共同现象。随着社会的进步和技术的变化，新的需求会不断产生；新的生产过程也会被开发出来；新的市场，尤其是新的细分市场也会不断得到创造。在绝大部分的新市场中，经历了创新时期带来的短暂无竞争时期后，市场创新者总是会面临新进入者的竞争。先动者和追随者都会努力提高运营效率，使产品更具有差异性并降低成本，一直到现有的市场中所有的差异化和低成本的潜力都被挖掘殆尽，现有市场变得不再有吸引力。然后，新的市场将会再次得到发展，整个循环再次开始并持续进行下去。西方管理学界中的很多学者已经意识到了这种循环。例如，Markides拓展了Porter关于战略定位创新的观点(Porter,1996)，提出新的战略定位会不断替代已有的战略定位，永不停止(Markides， 1999)。新产品和新市场不断涌现的过程也非常类似于Christensen提出的基于创造性破坏技术不断获得发展的产品创新的思想(Christensen,1997)。
这一发现也类似于战略管理学的奠基者之一Hofer的论断。他指出，“决定业务层面战略是否合适的最本质的变量是产品生命周期的阶段”(Hofer，1975)。我们的发现还类似于技术创新理论中关于渐进创新(incremental innovation)与根本创新(radical innovation)之间互相依存关系的论述(Fagerberg and Verspagen 2002)。按照Fagerberg和Verspagen的观点，根本创新打开了新增长机会的窗口市场，打破了现有的结构。在根本创新之后会跟随着一系列的渐进创新，这些渐进创新不断完善着根本创新，并将其扩散到整个经济系统中。这种新需求、新产品的发现也类似于爱因斯坦和英菲尔德指出的物理学中从机械观到场论，再到相对论和量子力学的创新(Einstein and Infeld，1938)，而Porter通用战略中差异化或低成本努力则类似于革命性的理论发现后在新理论指引下带来的新发现或新思想。如同Gersick(1988)所评论的，这种类型的间断式均衡在很多领域的分析中都非常常见。库恩所提出的常规科学(normal science)与科学革命(scientific revolution)的概念(Kuhn，1970)与之也有异曲同工之意。
我们认为，图1中各个阶段的划分是相当粗略的。由于这一框架是初次提出，没有得到其他研究者的完善，任何对这三个阶段的划分及其分析都应该非常谨慎、小心。首先，目前我们还不能很精细地列出每个阶段的划分依据和标准。其次，市场进化过程实质上也是创新及其扩散的过程，而扩散的速度受到了资源流动性及模仿难易程度的较大影响，后两者在不同产业中差异较大。因此，这三个阶段加总起来的进化时间是不确定的。最后，每个阶段的时间长度也不是固定的，而是取决于国家、产业和企业的具体情况，并受到更为基础的需求变化及技术变化的影响。
(二)交织混合型战略是一种独特的现象吗？
就我们所知，虽然服务业在全球经济中的比重远远超过制造业，虽然中国和印度等发展中国家在全球经济中的地位越来越重要；但是，现有的混合型战略的研究大部分针对发达国家(例如，美国、英国和德国)的制造业企业，忽略了对发展中国家和服务业企业的分析。我们发现的交织混合型战略产生于中国的饭店产业这样一个研究者们相对不太熟悉的环境中。在中国有句古话，“便宜无好货”。那么，为什么中国饭店产业中的这三家公司(当然还包括同一战略群组中的其他几家企业)让“便宜有好货”变得可能呢？这种现象是独有的吗？
我们发现，在回答“为何我们的研究中产生了交织混合型战略”这一问题时，我们的研究背景(context)中的国家特有因素(country specific)和产业特有因素(industry specific)——中国的饭店产业——在其中起到了主要的作用。
许多管理学研究者都强调，在推动管理学知识体向前发展的过程中，研究新的背景非常重要(Bamberger，2008；Hitt，Beamish，Jackson and Mathieu，2007；Tsui，2007)。在我们的研究背景中，具体的产业和国家特征极大地影响了交织混合型战略的形成。在这一小节中，我们将详细检视这一背景中各个因素对研究的影响及其意义。
1.对中国的背景化分析(The Contextualization of China)
Hoskisson及其合作者(Hoskisson，Eden，Lauand Wright，2000)指出，新兴经济体的主要特征是低收入、快增长和以经济自由化为主要增长动力。对于中国来说，除了上述特征外，其他主要特征还包括市场庞大的规模和巨大的潜力，以及在发展中国家中少见的开放程度。
我们对上述特征做进一步说明。首先，在中国这样一个世界上最大的发展中国家里，绝大部分的中国消费者受到收入的限制，倾向于消费中低档的产品和服务。按照国家统计局的数据，2003年城市居民的人均可自由支配收入是8427元人民币，根据2003年年底的汇率计算相当于1024美元，而一双耐克运动鞋在中国的售价在100～150美元之间(Li，2003)。其次，中国在过去的30年间取得了全球最高的平均GDP年增长率，目前中国已经是全球第三大经济体。在很多经济学家看来，1978年以来中国的经济成长是一个比东亚奇迹更大的奇迹。例如，发展经济学家Ray(2002)指出，“中国的成长被认为比日本的成长更令人印象深刻”。第三，在改革开放后，中国的计划经济体制不断地向市场经济体制转换。市场经济体制已经基本建立但是还有待进一步完善。第四，中国有13亿人口(其中包括约6亿城市人口)，在很多产品和服务领域是全球最大的消费市场。第五，中国已经成为全球最为开放的国家之一。如同Child和Tse(2001)指出的，中国是发展中国家和转型国家中最积极地投入到国际商业和投资领域的国家。最后要指出，前述经济方面的变化与中国社会向城市化、工业化的转变同步(Walters and Samiee，2003)，这意味着消费者的生活方式和消费行为也发生着变化并将长期变化下去。
(1)交织混合型战略与发展中大经济体
在大部分发展中国家，由于较高的增长速度和持续增加的收入，许多产品和服务市场的发展速度都比较快。然而，由于收入有限，发展中国家的大部分居民不可能负担高质量、同时高成本(价格)的产品和服务。
在经历了数十年的发展后，中国国内市场的消费结构和消费者态度发生了变化。人们开始有意愿和购买力去消费一些相对高质量的产品和服务。然而，多数市场中的绝大部分现有生产者未能很好地满足这部分需求。许多企业忙于生产一些用于出口的产品或服务，这些产品或服务的设计目的就是为了满足发达国家消费者的需求，而不是中国国内消费者的需求。一些企业则继续为国内消费者生产一些传统的、低价格的产品或服务，却没有意识到国内消费者市场发生的变化。还有一些尽管意识到了国内消费市场的变化，但却缺乏必要的技术和能力来满足新的需求。最终带来的结果是国内消费者要么转向消费国外品牌，要么仍然向传统的供应商购买已不能很好满足自己需求的产品或服务。上述两种选择使得消费者要么为获得国外品牌支付过高的费用，要么必须要忍受国内供应商较低质量的产品或服务。这种情形并不是发展中经济体的个别现象。事实上，在发展中经济体中，上述这些现象是普遍存在的。而且，正是由于这些未能得到满足的需求的存在，才催生了一批创新企业。这些企业不仅仅创造了新的产品或服务，而且结合发展中经济体的特征，将低成本和差异化混合到一起。
当此类创新发生于一个巨大的发展中经济体的时候，由于这一经济体的巨大容量，市场中可以容纳较多的创新者。此外，由于更大的市场容量使得各种战略混合的方式都有可能获得发展，创新的类型也更加多样化。最重要的，由于规模经济依赖于市场容量，大容量的市场会让“又好又便宜”更具有可行性。在其开创性的论文中，Stigler(1951)指出，由于有限的市场规模，一个小的工业化经济体不可能获得规模经济。他写到，“充其量，模仿我们的小经济体可以模仿我们目前的发展方式，但是无法模仿我们变化了的发展方式。因此，它们的发展方式是非常僵化的”(Stigler，1951)。
在中国，自从20世纪90年代末期以来，企业运营的环境发生了剧烈的变化，其中的一个重要表现就是国内消费者的迅速崛起及其消费态度的变化。在许多产业中，我们都发现在位的企业由于惯性及体制原因，面对这些新的需求无能为力。而更重要及具有普遍意义的原因，则是当发展中经济体的国内消费需求在迅速升级的时候，来自西方的产品和服务成为其消费的标杆。但是，这些“原型”产自西方的产品或服务不经过改造很难满足发展中经济体中消费者的需求。
我们的访谈中，锦江之星的COO俞萌回忆起了创业时的环境，“在1995年前后，我们发现在国内旅游者的住宿需求与星级饭店的供给之间存在着巨大的鸿沟。许多国内旅游者抱怨在上海找不到合适的住宿设施，但是奇怪的是我们发现星级饭店的平均出租率水平还不到60％，非星级饭店的出租率水平甚至还要更低。在经过详尽的市场调查后，我们认为国内旅游者需要的是一种新产品，这种新产品的质量要比大部分非星级饭店的质量高，但是价格要比大部分星级饭店的价格低”。Zhang及其同事(Zhang，Qin and Li，2000)分析了中国饭店市场的结构及竞争特征，认为总体上看这一市场中存在着较为严重的过度竞争。但是与此同时他们也指出某些细分市场正在兴起并且远未达到成熟，因此市场中仍然存在大量的增长机会。我们发现，三家饭店公司的战略实践证实了我们先前对发展中大经济体的环境更有利于交织混合型战略应用的讨论。于是我们有命题1。
命题1：在一个发展中大经济体内，交织混合型战略的实施将更为成功。
命题1A：与发达经济体相比，在发展中经济体内，交织混合型战略的实施将更为成功。
命题1B：与规模较小的发展中经济体相比，在大经济体中，交织混合型战略的实施将更为成功。
(2)交织混合型战略与其实施者
本研究发现的交织混合型战略不仅仅在产品和服务方面做出了根本性的改变，而且涉及了生产过程的根本变化。从某种程度看，本研究中出现的创新是对业务模式及其实现方式的重大变革。这些变革构成了产品和服务创新的基础，并完全改变了企业业务运转的方式。从而，这些变革使得采用旧模式的在位厂商们的生产知识与经验变得几乎毫无价值。从这一角度看，根本性的创新更有可能由新进入企业做出。例如，Porter(1996)就指出在开发独特定位的时候，新进入者的希望比现有厂商的更大。
企业中的常规、历史及其他方面的惯性会妨碍现有厂商抓住创新机会。在讨论为何在位企业未能采用更好的技术时，Fagerberg(2005)指出在位企业很有可能会被已有的技术路径锁定，并在追求更好的路径产生巨大的转换成本。在战略领域中，道理是一样的。如同Porter所指出的，“新进入者摆脱了产业中各种历史做法的累赘，能够更容易地察觉到竞争新方法的潜力。与在位企业不同，新进入者由于不需要对已有的活动进行权衡取舍，因此具有更大的灵活性”(Porter，1996)。例如，Margetta(2002)指出，与顾客、供应商及经销商建立起来的各种联系都会阻碍在位企业放弃现有的常规做法，从而去追求新的运营模式。
在表1中，全国最大的六家经济型饭店公司中的四家都是新设企业。另外的两家，锦江之星和莫泰则是内部创业的结果。这六家公司中没有哪一家是从传统的饭店公司整体转换而来的。
在比较本土成长的企业与跨国公司的战略的时候，Bhattacharya和Michael(2008)列出了本土优胜者的某些战略做法，其中一个做法是这些公司调整了产品和服务，以更好地适应本地市场的需求，然后迅速扩大规模，追求规模经济带来的成本效应。Walters和Samiee也指出，某些中国公司比它们的外国竞争对手“更加有效地针对中国市场需求进行产品发展和营销活动”，原因是这些中国公司“比外国竞争对手更了解当地的消费者和员工”(2003)。在我们的研究中，我们发现跨国公司的两个经济型饭店品牌——速八和宜必思(Super 8 and Ibis，分别在2008年位列这一细分市场中的第7位和第10位)在发展中已经滞后于成立时间晚于它们的两个国内竞争对手——7天和汉庭。这两个国内竞争对手都比速八和宜必思晚成立1年，但2008年已经排在第5和第6位。7天的客房规模已经是速八的3倍、宜必思的6倍。Zhang与其合作者以及Qin(Qin，2007；Zhang，Qin and Li，2001)较早地指出了在这一市场中本土饭店公司将在与国外公司的竞争中占有优势。
总体上看，本土公司更了解这一细分市场中的消费者。这三家饭店公司将国内旅游者定位为目标顾客。如家的营销总监告诉我们，该公司的客源中只有不到1％是国外旅游者，公司的战略是聚焦于国内顾客。由于本土公司能够更好地了解本地的需求和供给，它们也具有超越国外竞争者的潜力。这一点在我们的访谈中多次被提及。
本土公司的知识优势还不仅仅局限于顾客，它们对业务合作方及其他的利益相关者也有更好的了解。在我们的研究中，我们发现三家公司在扩大业务规模的时候采取了一种截然不同于国外公司的做法，我们称之为管理特许(Manage-chising)。管理特许模式混合了国外饭店业中广泛应用的两种扩张方式——管理合同和特许经营——的优点。管理特许的主要特征是饭店公司在签署协议后，会派遣一名总经理(或店长)到受特许的饭店中负责日常的运营管理，这名管理者的工资由饭店公司来支付而非业主支付。这种做法的主要考虑是：目前中国饭店市场中的绝大多数业主(受许可方)并不具有任何饭店运营管理方面的经验，若按照国外特许经营模式的一般做法，仅提供技术方面的支持，饭店运营的质量会大打折扣；此外，由于市场环境中还存在较多搭便车和败德的问题，派遣一名管理者进入受特许的饭店中，也有利于保护饭店公司的品牌不受损害。这种管理特许的做法使得饭店公司介入到了受特许饭店的日常运营中，对双方的利益都有益。目前，这种做法在国外饭店市场中还非常少见，是一种基于中国国情的独创性做法。
本土饭店公司还对更为深层次的文化和社会因素有更好的理解。例如，莫泰饭店公司的CEO陆炳富告诉我们公司在发展中更倾向于通过租赁经营的方式扩大规模。他指出，“特许经营的饭店的比例会被控制到一个合适的水平，原因是在中国开展特许经营的法律环境还不够完善。再考虑到社会中信誉的缺失，我们认为现阶段如果过快放开特许经营的话，有可能对我们的品牌产生损害”。
综上，我们有命题2。
命题2：在发展中经济体内，新成立的、本土成长的企业将能够比在位企业和外国企业更成功地实施交织混合型战略。
2.对饭店产业的背景化分析(The Contextualization of Hotel Industry)
(1)零散产业结构及多业务单位的组织结构特征
在一个国家或一个较大的地理范围内，饭店市场通常由众多零散的市场构成，零散(fragment)是饭店市场的重要特征之一。零散性存在的根本原因是商务旅游吸引物和休闲旅游吸引物在地理上是分散的，由此造成了饭店产品的供给在地理上也是分散的。
从供应商一方分析，零散结构下的困难之一是当一个饭店企业家希望扩展其业务的时候，很难通过在单一地点扩大生产规模来实现产量增加并通过规模经济实现成本降低——如同我们经常在制造业中所看到的那样。通过在众多不同区域的市场中建立业务单位来实现扩张是饭店产业中的普遍做法。因此，饭店企业家将多业务单位(multiunit)的组织结构形式作为克服零散市场不利因素、获取规模经济好处的主要方法。一些研究者已经指出，多业务单位的结构模式是饭店业中获取规模经济、提高效率和赢利能力的有效方式(Lafferty and Fossen，2001；Sinclair and Stabler，1997；Slattery，1996)。在饭店业中，来自生产环节的工厂规模经济难以实现(一个拥有5万间客房的饭店的单位成本可能要高于一个拥有800间客房的饭店)；但是，在不同地点的业务单位数量较多的情况下，来自经营环节的企业规模经济却较容易实现(主要体现在营销、人力资源、采购等方面)。例如，Brotherton(2003)指出，随着饭店连锁集团中饭店总数的增长，单个饭店的运营成本会降低，原因是诸如培训和营销等方面的总开支被更多的成员饭店分担。
从顾客一方分析，饭店业中的零散结构使得大多数情况下某位顾客不太可能成为某一个特定饭店的重复消费者。这一特点带来的潜在问题在于顾客很难从饭店得到可置信的质量承诺，因为这些饭店并无激励为那些几无再次光顾可能的客人提供此类承诺。在得不到可置信服务质量承诺的情况下，顾客在做出购买决策之前将会花费大量的努力去搜寻并验证有关的质量信息。通过将各业务单位以相同的品牌命名，多业务单位饭店组织极大地减少了顾客的搜寻及验证成本。品牌中包含的产品及服务质量的一致性使得这些多业务单位组织受到旅行者的极大欢迎，因为后者总是希望将旅途中的不确定性降至最低。因此，大型饭店连锁集团总是在品牌建设和管理上投入甚多。Ingram(1996)指出，通过对自己的业务单位进行统一命名，饭店连锁集团为自己的顾客提供了可置信的承诺，确保为顾客提供好的服务。
在上述两个方面的作用力的影响下，19世纪以来，连锁经营——也就是同一品牌下的多业务单位组织的运营——成为饭店产业中一种普遍的运营模式。按照Ingram(1996)的统计，到1900年的时候，美国的饭店连锁集团已有12家。通过下述两种方式，这种多业务单位的组织能够比单一业务单位的组织更好地降低成本。第一种方式是我们在前面提到的，多业务单位的连锁集团能够在市场营销、培训和其他运营环节实现规模经济，在此不再赘述。第二种方式，如同Chandler(1977)指出的，多业务单位的连锁集团将通过“跨地点的协作与整合”获得优势。最主要的协作体现在各个业务单位之间的知识积累和转移。在与饭店业非常类似的餐馆业中，Darr、Argote和Epple(1995)证明了一个比萨餐馆连锁集团中各业务单位之间的知识转移带来了更低的生产成本。在饭店业中，Ingram和Baum(1997)论证了连锁集团的业务单位能够从集团总部的知识转移中获益。Chuang和Baum(2003)指出，通过业务单位之间的学习，多业务单位的连锁集团不仅复制了运营模式和策略，而且改善了运营模式与策略。还有一些学者也指出学习效应是成本缩减的一个重要来源(Faukner and Browman，1992；Hill，1988)。在多业务单位的组织结构下，学习过程更快、更有效。在我们的研究中，我们发现这种组织结构特征使得三家饭店公司从知识的积累和转移中受益匪浅。例如，我们发现这三家饭店公司在内部都普遍实施了对标管理的做法，目的是通过比较一系列关键业务指标，推动各业务单位的管理者持续提升饭店的绩效。一般的做法是，每隔一周或两周，所有的饭店总经理都会收到一封来自CEO或COO的邮件，这封邮件中列出了全公司及所有成员饭店的绩效指标，包括平均房价、出租率等收入方面的指标，也包括了能源、用水等成本方面的指标。在邮件中，绩效提高快的饭店的总经理会受到褒奖，而他们的成功做法会向其他的饭店进行推荐并鼓励其他总经理学习这些做法。
如同我们在前面提到的，这三家饭店公司在创立之后就不断扩大业务单位的数量。随着成员饭店数量的增长，三家饭店公司的品牌声誉也在市场中得到了建立和积累。它们开设的饭店越多，就越有可能获得业务单位“多”的好处。就像Ingram(1996)指出的，“如果一位旅游者在孟菲斯的假日饭店住的很愉悦，小石城的假日饭店将会获得更多的生意”。
因此，这三家饭店公司之所以能够混合低成本和差异化，原因之一是它们利用了饭店业中特殊的产业结构特征，通过规模经济、学习及知识转移不断降低了差异化产品及服务的成本。
(2)产品的复杂性及生产技术的可编码性特征
在今天的服务经济和知识经济社会中，连锁经营已经成为了一种非常重要的业务模式。连锁经营的盛行不仅仅出现在饭店、餐馆、洗衣等传统服务业中，还出现在了会计、咨询等专业服务业中。然而，对这种结构的组织的研究还不多。Bradach(1997)指出，在管理科学领域中存在某种误解，认为连锁经营集团与其他类型的组织并无不同，实则不然。在我们的研究中，我们发现多业务单位的连锁集团与其他类型的单体饭店组织在降低成本方面的能力差异使得前者在混合差异化战略与低成本战略的时候比后者更为容易。
饭店产业中以及餐馆、零售等类似的产业中，产品和生产的特征与制造业中产品和生产的特征有非常大的差异，而现有大多数的业务层面战略研究主要以制造业产业为背景，使得我们无法充分认识服务产业特征对业务层面战略的影响。例如，在饭店产业中，产品的复杂性及生产技术的可编码性特征就直接与交织混合型战略的实施联系在了一起。
首先，饭店产业的产品本质上看是一种消费者的总体体验，这种体验来自于消费者在饭店不同部门消费各种单项产品和服务的累加。许多因素——例如氛围、设备、家具、食品与酒水、床和棉织品、服务效率、服务员的仪容仪表等——都会对顾客的消费体验和感受产生影响。而且，上述每一个因素又可以分出对顾客体验有影响的不同维度。例如，氛围因素中包含的维度有颜色、气味、音乐、绘画、装饰及布局等。Hill(1988)指出，复杂的产品包含了更多的维度，从而为产品差异化创造了更大的空间。饭店产品就是这样的复杂产品。在我们的研究中，三家饭店公司通过对饭店产品(服务)的构成因素的不同维度进行变化或调整实现差异化是一种非常普遍的做法。
第二，在饭店产业中，生产和运营技术的大部分技术主要是由可编码知识(coded knowledge)构成的。与意会知识(tacit knowledge)不同，可编码的知识非常容易转移和扩散(Bell and Pavitt，1992；Dosi，1988；Fagerberg and Godinho，2005)。这意味着在饭店业中，通过运营手册、标准程序、内部通讯等各种各样的成文文件的形式，技巧、诀窍和其他生产及运营方面的技术能够高效率地从总部转移到位于不同地点的业务单位。饭店产品和生产的这一技术特征对于饭店连锁集团的成长是非常重要的。一方面，这些技术容易向新员工转移，从而业务单位数量的快速增长就不会受到人力资源匮乏的限制；另一方面，一些新发展起来的、目的在于降低成本或使产品具有差异性的技术可以比较容易地在饭店连锁集团的整个系统内传播扩散。随着产业的发展，饭店行业内的员工跳槽和信息流动会使得跨越企业边界的传播扩散成为可能，产生于某一个公司的运营技巧和诀窍会扩散到其他公司，并且逐渐成为产业中的一种常规做法。在中国的经济型饭店市场中，这类跨企业边界的持续的知识转移和模仿强化了这一战略群组中企业的整体竞争力。
我们有命题3。
命题3：在具有多业务单位结构、复杂产品和可编码生产知识特征的产业中，交织混合型战略的实施将会更成功。
我们在图2中总结了我们提出的三个命题，并提出了关于交织混合型战略的一个概念性模型。在图2中，大部分因果关系的方向都是正的。唯一的例外是经济发展水平与交织混合型战略的绩效之间的关系。我们认为，二者之间的关系可能表现为一个倒“U”型的曲线，交织混合型战略的绩效一开始随着经济发展水平的提高而提高，但是在越过某个经济发展的点之后可能会下降。
图2 一个概念性模型
在表9中，我们列出了交织混合型战略的主要特征并将这些特征与我们研究的国家及产业背景进行了比对。我们发现大部分特征都至少与本小节中讨论的某个背景匹配起来。当其他条件保持不变的时候，这些背景更有利于交织混合型战略的实施，这也是我们提出这些命题的理由之所在。例如，我们提出，这三家公司的产品构成要素被改变以满足消费者未被很好满足的需求。这里的关键前提是产品必须是可差异化的，而且市场中必须存在着较大量的未被满足的需求。而我们前面的分析也已经指出，饭店产品的复杂性特征使得其差异化比较容易，而未被满足的需求则是一个高速增长、低收入和处于转型期的发展中大国的普遍现象。再者，一个零散产业中的企业能够以更低的风险实现生产能力快速、高效地增长(试想一个大型炼化企业在为求低成本而增大设计产能时面临的巨大投资风险)；一个规模大的国家也比一个小国家更有利于企业通过规模经济降低成本。从而，低成本地位在上述两个方面的背景中更容易做到。
六、结论
本文的主要目的是回答两个问题：这三家饭店公司如何成功地将低成本战略和差异化战略结合到了一起？为什么这种结合方式在我们的研究背景中是可行的？关于第一个问题，我们认为，这三家饭店公司将来自于低成本战略和来自于差异化战略的要素交织在了一起，而不是简单地将它们混合在一起。我们用“交织混合型战略”一词来描述这种与两种现有的混合型战略都不一样的战略。我们还提出，交织混合型战略是两种现有的混合型战略的结合，并将其看作一个统一的业务层面战略框架中位于蓝海混合型战略与传统混合型战略之间的中间阶段的战略。关于第二个问题，我们提出本研究的产业背景和国家背景使得交织混合型战略比其他背景下更具有可行性。其中，国家背景因素包括了低收入、快速增长、自由化、高度开放及庞大的市场规模等的中国这样一个发展中大国所具有的特征。产业背景因素包括了多业务单位结构、产品复杂性及知识的可编码性等饭店产业的特征。在完成了对上述背景的分析后，我们提出了三个命题及一个概念性模型。
(一)研究局限
每个研究都有其局限性，本研究也不例外，存在下述三个方面的主要问题。首先，本研究所分析的企业数量对于一个“多案例研究”来说也许过少了。Eisenhardt(1989a)建议一个多案例研究中比较理想的案例数应该是4～8个。如果少于四个，会为总结发现带来一定困难。在我们的研究中，案例只有三个，如何让读者相信我们的研究结论是坚实、普遍的呢？实际上，本研究是一个更大的案例研究的一部分，这个更大的案例研究包含了国内最大的10家本土饭店公司。虽然其他的7家饭店公司在近年来也经历了较快增长，但是没有一家能够在每年新开业饭店数和客房数方面与我们研究的三家公司相提并论。这三家公司专注于经济型饭店市场，构成了饭店产业内一个独特的竞争群组并且与其他的7家公司区隔开来。在察看了其他7家公司的访谈信息后，作者决定只选择这三家公司作为我们的研究对象。
第二，如同我们在前面所强调的，本研究获得的结论必须非常谨慎地解读、运用。在样本选择时，考虑到被研究者对本研究的支持与配合程度，我们选择了本土的三家经济型饭店企业作为我们的研究对象。从而，本研究所分析的三个案例仅来自于一个行业、一个国家，外部有效性(external validity)受到较大影响。对于其他的产业、其他的发展中经济体来说，本研究的结论可能不具备普遍性(generalizability)。本研究仅仅是一个初步的、探索性的、目的在于提出命题的成果，需要我们在今后将命题发展成可供经验研究检验的假设，并对这些假设进行检验。只有在经过较多的经验研究后，研究的普遍性的问题才有可能得到回答。
第三，对于三家公司所采用的战略的估计都是通过实地工作阶段的访谈和工作笔记完成的，所采用的数据都是主观的数据而不是客观的。一般情况下，客观的估计和数据当然更为可取。但是，如同我们在方法一节中提到的，本研究的目的和背景都决定了采用定性的数据更为可行。将定性数据和定量数据结合在一起的方法能够最好地解决此类研究的问题，但是，其中面临的获取有效的定量数据的困难超出了我们的想象。今后的研究中我们将努力做出这样的尝试。
(二)研究意义
本文的最大贡献在于，通过引入交织混合型战略——这一战略深深地嵌入到了我们的研究背景中——的概念，我们拓展了管理学界对混合型战略的现有认识。如同我们在第四节中分析的，这三家公司将低成本和差异化以一种不可分割的方式整合到了一起，以至于我们无法区分哪一项战略要素可以划入低成本战略、哪一项要素可以划入差异化战略。这一发现与现有的主流观点相矛盾。在现有文献中，大部分学者都假定低成本和差异化的前提条件是无关联的(Faukner and Browman，1992；Hill，1988；Miller，1992；Murray，1988；Parnell，1997；Wright，1987)。例如，Murry(1988)写到，“一个可行的低成本战略的外生前提条件主要来自于产业的结构性特征。产品差异化战略的外生前提条件则主要来自于消费者偏好。这两组外生条件是独立的”。这也是西方研究者们在批评Porter观点时最基本的推理：由于二者不关联，所以一个企业同时追求低成本战略和差异化战略是可能的。然而，在我们的研究中，这两类外生条件是相互关联的，而且以一种不同的方式使得低成本和差异化的混合具备了可能性。例如，按照传统的观点，需求方面的特征及其变化构成了产品差异化战略的前提；但是，在我们的研究中，我们发现这些特征(例如低收入、市场规模庞大)同时也构成了低成本战略的前提。按照传统的观点，产业结构的特征构成了低成本战略的前提；但是，在我们的研究中，我们发现这些特征(例如零散产业结构和可编码技术)也构成了产品差异化的前提。
在很多方面，我们的研究还有异于Kim和Mauborgne(2004、2005a、b)所提出的蓝海战略。差异之处包括战略践行者的身份和数量、顾客基础等。我们提出了一个统一的业务层面战略框架，在这个框架中，我们将蓝海混合型战略、交织混合型战略和传统混合型战略看做是企业业务层面战略演进过程中的三个不同阶段。
Hill(1988)提出研究者应该辨认出具体的产业环境因素，分析在哪些环境下，混合型战略更容易获得成功。在我们的研究中，我们指出，不仅具体的产业环境因素会影响混合型战略的绩效，具体的国家因素也在其中发挥了重要的作用。这是本研究第二方面的贡献。就我们所知，大部分现有的类似研究都以相对成熟的制造业产业为研究对象，而我们选择了服务业中的饭店产业。此外，大部分现有的类似研究都以发达国家——主要是美国和西欧——为背景，而我们选择了中国这一发展中国家进行研究。我们预计本研究将对今后的业务层面战略研究——尤其是服务业产业或发展中国家的业务层面战略——提供有益的启示。通过将产业具体因素和国家具体因素植入现有理论中，我们希望本研究的结论能够为发展理论铺下一块基石。
在管理学研究中，背景化工作非常重要。因为我们面临的研究环境并非像自然科学一样能做到完全的一致性(不考虑气压因素，全球任何一个试验室里的水都会在100度沸腾)，因此，对不同理论的背景化工作是我们验证、修正现有理论，发展新理论的必要过程。在本研究中，我们试图将混合型战略问题与中国独特的国家背景和饭店产业特殊的产业背景结合在一起，通过案例研究的方式分析这些背景对于理论进步所具有的意义。与那些将发达国家发展起来的理论拿来、在发展中国家做复制和验证的研究相比，这种深度背景化工作能够对理论发展作出更大的贡献。如同Tsui(2007)所指出的，企业的管理行为深深地根植于企业所处于的社会、政治、经济、历史的背景中。她提出在解释地方性现象的时候，背景化工作不可或缺。在某种程度上，我们的研究朝着这一方向迈出了小小的一步。
(三)未来研究方向
我们的研究主题——混合型战略——还需要从更多的角度得到更多的研究。
第一，我们提出的命题需要通过其他背景下的更多研究的验证获得检验和修正。一方面，研究者可以在相似产业背景下对我们的命题进行验证。传统服务业，例如餐饮业、零售业、健康医疗和交通运输业都与我们的背景具有较大的相似性。不管我们的命题被证实或是证伪，我们对于混合型战略的理解和认识都有助于研究者们在其他产业中进行与业务层面战略有关的研究。另一方面，研究者可以在相似的国家背景下对我们的命题进行验证。对大型的发展中国家——包括印度、巴西和印度尼西亚等——进行的研究都有益于进一步丰富我们的研究结论。
第二，将目前主流的资源基础观点(RBV)与混合战略研究结合起来将会是一个充满希望的领域。例如，Kim和Mauborgne(2004、2005a)指出，蓝海战略的追求者可以在一个较长的时期内独享创新的优势。他们列举了很多例子来为其观点辩护。我们对此无法认同(归纳法本来就不是一种好的推理手段，因为反对者可能会举出更多的反例)。我们认为，如果不存在有效的资源壁垒，或者资源是可以被模仿的(Barney，1991)，越来越多的新进入者会进入市场并与创新者展开竞争。遗憾的是，绝大部分的产业都不能免除这样的命运。或迟或早，市场都会变为红海。我们的研究表明，一个战略群组——而非一个或两个企业——已经在中国的经济型饭店市场中展开了激烈的竞争。那么，这种现象是特殊的、还是普遍的呢？我们认为，将资源观与混合战略结合在一起，可以更好地解释为什么在少数产业中在位者可以免于模仿和竞争(产业和时间)，而在其他的大多数产业中，在位者却无法保持长期竞争优势。
第三，我们发现传统的混合战略分析框架或多或少是一个静态的分析框架，成本结构和消费者需求都相对固定。与之相反，蓝海混合型战略则是一个动态的框架，强调开创新细分市场或新产业。我们发现的交织混合型战略则产生于上述两种战略之间的一个中间阶段。如果我们将市场的动态演进与我们提出的统一的业务层面战略框架中不同的战略演进阶段结合在一起分析，我们对于3种混合型战略之间关系的理解将会更深入。
(四)结语
在本文这样一个以理论创建为目的的研究中，通过多案例研究的方法，我们描述并解释了与三家中国本土饭店公司实施的混合战略有关的“是什么”、“如何”和“为什么”的问题。在深入背景化分析的基础上，我们还提出了三个命题及一个概念性模型。我们希望本文能够为研究发展中国家和零散型产业中的业务层面问题铺设一块基石。我们还希望本文能够成为一个起点，引发一些经验研究来验证我们提出的命题。我们相信，在通过背景化工作对跨国、跨产业的业务层面战略问题进行研究后，我们对战略管理领域的理论和实践工作都会作出更大的贡献。
在过去的20年间，战略管理理论领域最流行的范式应该是资源观。在揭示运用Porter的“通用战略观点”无法得到有信服力解释的企业竞争力的来源和实质等问题时，资源观取得了巨大的进展。然而，不管是有意的还是无意的，学术圈内的一个趋势是学者们在强调竞争优势来源于企业内部因素的同时，开始忽略产业因素的影响以及各种类型的通用战略在其中所起到的作用。事实上，战略绩效并不仅仅受到企业层面因素的影响，也受到了产业层面因素的影响(Hawawini，Subramanian and Verdin，2003；Mauri and Michaels，1998；Spanos and Lioukas，2001)。如果我们过度强调企业层面因素的重要性，对产业层面因素视而不见，我们可能无法描述竞争优势来源的整体图景。在我们的研究中，我们发现产业层面因素对于交织混合型战略的实施有重要的影响。与此同时，我们还发现这三家饭店公司——尽管处于同一战略群组中——表现出了较多的战略差异性。未来，将资源观和通用战略结合在一起的研究将能够对企业业务层面战略的成功原因做出更坚实、更全面的解释。
第一作者要感谢谷慧敏博士和戴斌博士对本研究提供的大力支持。我们还要感谢来自中国旅游饭店业协会的赵晓川先生及来自中国饭店业协会的宋小溪女士为我们提供了大量的行业研究报告和统计数据。没有来自于北京第二外国语学院的诸多研究生的协助，数据采集将是一项不可能的任务。他们是：杨海英、张彦宁、何继阳、周欢欢、杨嘉骆、万丽丽和田婷婷。我们还要感谢三家饭店公司——如家、锦江之星和莫泰——的所有高层管理团队成员、我们所访谈的饭店总经理和一线员工，没有他们的协助和支持，本研究无法完成。最后要感谢中国人民大学商学院博士研究生李彬同学，他不仅对本文的数据收集贡献良多，而且花费大量时间对文章的文字和格式进行了调整并就文中的措词提出了很好的建议。
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